Baosheng 사람들은 마케팅을 '황소의 코'로 간주합니다. 이 '황소의 코'를 보유해야만 시장과 공장을 가질 수 있습니다. Baosheng은 설립 이후 규모, 효율성, 브랜드 영향력 측면에서 급속한 성장을 이루었습니다. 이는 모두 Baosheng 사람들의 시장 전망 때문입니다. Baosheng은 계획 경제 시대에 설립된 집단 기업으로서 국가의 구리 재료 및 제품 판매 계획 할당량을 확보할 수 없어 자체 쌀을 찾아야 했습니다. 따라서 다른 회사가 시장 방식에 따라 운영하기 전에 Baosheng 사람들은 이미 선진적인 시장 인식을 확립하고 "시장 우선"이라는 이념을 확립했으며 영업 수수료 수수료와 같은 판매 인센티브 시스템 구현에 앞장섰습니다. 시장을 위해 싸우기 위해 앞장서서 기업들은 균열에 뿌리를 내렸습니다. 보성은 계획경제의 마지막 열차를 탄 것이 아니라 시장경제의 첫 열차를 밟았다고 할 수 있다.
수년에 걸쳐 Baosheng Group은 항상 시장 발전에 집중해 왔으며 "모든 직원이 시장을 개발하고 모든 사람이 경쟁에 참여한다"는 비즈니스 전략을 수립했으며 모든 직원 마케팅은 시장에 부합하고 풀 서비스 서비스는 시장에 가까워지도록 브랜드가 시장을 점유할 수 있는 새로운 발전 경로를 만들기 위해 최선을 다합니다. 회사의 상단과 하단에서는 모든 것이 시장을 중심으로 돌아가고 모든 것이 시장을 중심으로 이루어집니다. 관리자, R&D 인력, 제조 인력, 물류 서비스 인력까지 모두 시장에서 자신의 자리를 찾을 수 있습니다. 동시에 제품 판매 및 자본 회수에 대한 추적 및 모니터링을 강화하기 위해 Baosheng은 ERP 전사적 자원 관리 시스템을 구축하여 마케팅 관리 현대화에 앞장섰고 전국에 분산된 400명의 영업 직원이 기술 자원을 실현할 수 있도록 했습니다. 시장의 생명선을 진정으로 파악하기 위해 교환 및 프로젝트 정보를 즐기십시오. Baosheng은 또한 국토를 남부, 북부, 중부, 베이징 및 상하이의 5개 주요 지역으로 재분할하고 지역 마케팅 이사를 설립하고 회사의 영업 관리 및 서비스 책임을 전진하고 가까운 거리에서 고객 및 영업사원과 소통하고 원래의 90개를 교체했습니다. 시장을 더욱 심화시키고, 시장 사각지대를 줄이고, 신속한 대응 능력을 향상시키기 위해 사무소를 53개 판매 회사와 프로젝트 부서로 통합했습니다. Baosheng은 천안문 유지보수 프로젝트, 마오쩌둥 기념관 개조 프로젝트, 세계 박람회, 새 둥지, 국립 공연 예술 센터, 칭하이-티베트 철도, 삼협 프로젝트 등과 같은 많은 국가 핵심 엔지니어링 프로젝트 공급에 참여했습니다. 남미, 중동, 동남아시아 및 기타 국가의 주요 프로젝트에 참여했으며 Baosheng에는 인재가 있습니다. 기업간 경쟁은 결국 인재경쟁이다. Baosheng에는 두 개의 생산 라인이 있습니다. 하나는 제품 제조용이고 다른 하나는 인재 제조용입니다. 수년에 걸쳐 Baosheng은 항상 사람 중심을 고수하고 "유치, 차용, 채용 및 교육"이라는 인재 전략을 적극적으로 구현하고 인재의 가치를 완전히 반영할 수 있는 인센티브, 평가 및 할당 메커니즘을 확립하고 인재 교육 및 예비력을 강화해 왔습니다. , 기업의 지속 가능한 발전을 위한 서비스를 제공합니다.
Baosheng은 팀원들 사이에서 '표범 경주 모델'을 구현하고 있으며, 담당 업무 외에도 각 회사의 부사장이 자회사를 담당하고 '새로운 프로젝트, 새로운 메커니즘'을 구현하고 있습니다. 프로젝트가 생산에 도달하고 효력을 발휘하며 투자가 회수될 때까지 프로젝트 연구, 타당성 조사, 장비 주문, 인력 배치, 프로젝트 생산, 초기 시장 개발 등을 전적으로 책임집니다. 이는 눈에 보이지 않게 우수성을 위해 경쟁하고 서로 따라잡는 좋은 상황을 조성하여 각 기술 혁신 프로젝트가 성공적으로 생산에 투입되고 결실을 맺을 수 있도록 "전체 직원 성과 평가"를 실시하여 경영 실행을 종합적으로 향상시켰습니다. 리더십 팀 구성원의 경우 성과 평가는 성과와 직접적으로 연결됩니다. 회사 임원급 간부에 대해서는 연말에 간부의 업무보고 및 성과평가 결과를 바탕으로 평가부서의 주요 경제지표 및 업무과제를 중심으로 100점 평가방식을 시행하고 있습니다. 하위 6~8명의 간부는 제거되고, 공석을 두고 공개 경쟁이 진행됩니다. 풀뿌리 팀, 생산직 등 특정 운영 계층에 대해서는 팀의 경제적 책임 영역에 대한 경영 평가를 강화하고, 평가 결과는 직원의 성과급 임금과 직결됩니다. 성과평가 결과에 따라 하위 6명에 대해서는 엄격한 '최후퇴출' 제도를 실시한다. '제거된' 직원은 사회로 승진하지 않고 사상·정치·사업 능력 훈련을 위한 훈련소에 입소하게 되며, 시험에 합격한 후 그룹 내 공개 양방향 선발에 참여해 재취업하게 된다. 회사가 직원을 잘 대해줘야 직원도 회사를 잘 대해줄 수 있다. Baosheng의 발전은 모든 Baosheng 사람의 노고와 불가분의 관계에 있습니다.
지난 수년 동안 우리는 사람들의 마음을 하나로 모으는 프로젝트를 적극적으로 수행하고 "인간화"경영을 장려했으며 Baosheng 직원 사랑 재단을 설립하여 도움이 필요한 직원에게 기부하는 데 중요한 역할을 해왔습니다. 불행하게도 합작회사의 한 직원이 췌장염에 걸렸다. 그룹 노조위원장이 남경으로 특별 여행을 떠나 그의 침상에 10만 위안이 넘는 기부금을 포성에게 보냈다. 이제 이 직원은 병에서 회복되어 직장에 복귀했습니다. 그는 사람들을 만나면서 이렇게 말합니다. “내 인생은 보성에게서 받은 것입니다. 나는 열심히 일해야만 보성과 사회에 보답할 수 있습니다. 자본은 기업의 생명선입니다. 자본을 확보하고 자본 흐름이 빠르면 회사는 꾸준히 전진할 수 있지만, 자본이 손실되고 자본 사슬이 끊어지면 회사는 어려움을 겪게 됩니다. 자본 운영을 촉진하는 것은 Pousheng이 핵심 역량을 강화하고 확장과 힘을 가속화하기 위한 핵심 조치입니다. 이는 또한 Pousheng이 현대 기업 시스템의 실현을 촉진하는 중요한 단계입니다. 수년에 걸쳐 Pousheng은 자본 시장에서 돌파구를 마련하기 위해 노력해 왔습니다. 2000년에 Baosheng Group은 주요 후원자로서 China Electric Power Equipment Co., Ltd.를 포함한 4개 회사와 공동으로 Baosheng Technology Innovation Co., Ltd.를 설립했습니다. 2004년 8월, Baosheng Co., Ltd.는 상하이 증권거래소에 성공적으로 상장 및 발행되었으며, 분할 주식 구조 개혁을 위한 두 번째 전국 시범 단위로서 성공적으로 분할 주식 구조 개혁을 통과하고 실행했습니다. 이듬해 8월 보성그룹은 메인 스폰서로 심양변압기연구소, 중국전력설비유한공사 등 4개 스폰서와 합작해 보성전기주식회사(Baosheng Electric Co., Ltd.)를 설립하고 보성 2위 상장을 위해 노력하고 있다. 회사. Baosheng은 국제 및 국내의 두 시장과 두 가지 자원을 기반으로 하며 국내외 케이블 제조업체와 광범위한 전략적 제휴를 형성했습니다. 1999년 Pousheng은 세계 최대의 케이블 제조업체인 이탈리아 Pirelli Company와 공동으로 4천만 달러를 투자하여 Pousheng Pirelli Cable Co., Ltd.를 설립했습니다. 현재 합작회사의 초고압 케이블 매출은 국내 시장의 25% 이상을 차지하고 있다. Baosheng은 또한 ABB, KONCAR 등 다수의 다국적 기업과 유익한 기술, 브랜드 및 시장 협력을 수행하여 기업 발전에 활력을 더해 왔습니다.
마케팅, 기술, 브랜드, 인재, 자본의 5대 혁신 전략을 통해 기업 발전의 활력을 자극하고 기업의 생산 기술, 제품 품질 및 시장 경쟁력을 크게 향상시켰습니다. 이는 발전과 성장의 길에 들어섰고, 국제 시장에서 회사 자체의 경쟁력을 강화하기 위한 견고한 기반을 마련했습니다. 이제 '100억'이라는 새로운 출발점에 서서 보성인들은 200억 산업 클러스터의 발전을 미리 계획하고 있으며, 이를 통해 '항공모함'인 보성이 항해를 시작하고 파도를 가르고 바다를 향해 항해할 수 있다. 새로운 영광.