기업은 일반적으로 두 가지 방법으로 성과 관리를 추진한다. 첫 번째 방법은 외부 인적 자원 자문 기관을 고용하는 것입니다. 컨설팅 기관을 초빙하면 당연히 컨설팅 프로젝트 자금을 제공해야 한다. 두 번째 방법은 기업 자체가 주도하는 것이다. 기업 자체도 성과 관리 프로젝트에 대한 특별 교육 경비를 제공해야 하며, 회사 성과 관리 프로젝트에 참여하는 모든 구성원과 프로젝트 관계자들은 성과 관리 지식에 대한 교육을 받아야 하며, 성과 관리 프로젝트와 관련된 추가 비용도 필요합니다. 기업이 이전에 성과 관리 구현 경험이 없었고 처음으로 성과 관리를 추진한 적이 없다면 성공적인 실전 경험을 가진 인적 자원 컨설턴트를 성과 추진 컨설턴트로 채용하는 것이 좋습니다. 성과 촉진 컨설턴트는 도대체 무엇을 하는 것입니까? 성과 관리 지식 교육 제공 성과 관리 프로젝트에 참여하는 핵심 노드 성과 관리 계획 및 성과 관리에서 발생하는 주요 문제를 검사하는 데 도움을 줍니다. 컨설턴트를 고용하면 기업이 성과 관리 홍보에서 많은 오해를 피하고 성과 관리의 성공률을 높일 수 있습니다.
성과 관리 교육에 참여하고 성과 관리 아이디어를 습득하십시오.
많은 기업 지도자들은 성과 관리가 기업을 도울 수 있다는 말을 듣고 성과 관리 프로젝트를 하고 싶지만 실제로 성과 관리의 개념과 사상을 이해하지 못한다. 실제로 그들은 스스로 점장을 하고 인적자원감독이나 부사장에게 맡겼다. 성과 관리를 맡도록 위탁된 사람은 때로 책임을 지지 않으며, 심지어 성과 관리에 대해 타고난 저촉심을 가지고 있는 사람도 있다. (사기업에서 성과 관리를 담당하는 사람은 반드시 인적자원의 책임자가 아닐 수도 있고, 심지어 생산 부사장일 수도 있다.) 따라서 성과 관리를 추진할 때 적극적이지 않아 성과 프로젝트가 뒤처지거나 기대에 미치지 못하는 경우도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 사장은 자신의 일을 검토하지 않고 성과 관리에 책임을 떠넘기며 성과 관리가 좋지 않아 자신의 기업에 적합하지 않다고 말했다. 최고 지도자 자신도 모르고 성과 관리에 대해서도 아는 바가 거의 없기 때문에 성과 관리가 기업에 적합하지 않다고 생각하고 성과 관리 프로젝트는 결국 끝날 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
기업의 책임자로서 성과 관리 전문가가 될 필요는 없지만, 성과 관리의 기본 개념과 사고방식을 이해해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 그렇지 않으면 부하 매니저에게 홀랑거리기 쉽다. 성과 관리는 원래 일종의 관리 도구이다. 부하 사장은 이전에는 성과 지표도 없고, 업무 스트레스도 없고, 생활도 윤택하였다. 지금 갑자기 성과 관리가 필요합니다. 물론, 많은 사람들은 성과 지표가 매일 머리 위에 있는 것을 원하지 않기 때문에, 일부 관리자들은 명쾌하거나 은밀히 할 것이다. 성과 관리가 기업에 적합하지 않다고 말하는 사람도 있고, 제도가 불합리하다고 말하는 사람도 있다. 이럴 때, 만약 한 책임자가 이해하지 못한다면, 게다가 귀가 여물면, 성과 관리가 실패하기 쉽다. 고위 지도자는 성과 관리에 대한 생각을 진정으로 이해해야만 성과 관리에 대한 신뢰를 쌓고 성과 관리를 효과적으로 추진할 수 있다.
3, 조직 개발 기업 조직 성과 지표.
기업의 조직 성과 지표는 기업의 연간 업무의 중점이며 연초에 결정해야 한다. 일부 사기업 사장은 스스로 걱정하지 않고, 일이 바쁘다는 핑계로 부사장이나 인적자원감독에게 맡겼다. 부사장이 반드시 책임자의 관리 요구 사항을 이해하는 것은 아니며, 심지어 일부 부사장은 이기적이어서 자신에게 너무 높은 성과 지표를 설정하고 싶지 않아 기업의 요구를 충족하기가 어렵다.
연간 조직 성과 지표 및 지표 값 설정은 기업 책임자의 의무입니다. 기업 책임자로서 그는 회사의 연간 조직 성과 지표 개발에 참여하여 주도적인 역할을 해야 한다.
4. 부하직원을 평가합니다.
많은 민간 기업의 지도자들은 종종 행정부, 재무부, 구매부와 같은 회사의 여러 부서를 스스로 관리한다. 이러한 부서의 경우, 한편으로는 한 손에는 성과 관리에 대한 지식이 없기 때문에, 다른 한편으로는 책임자가 바쁘기 때문에, 평소 부하 관리자의 성과 데이터를 진지하게 수집하기가 어렵기 때문에, 심사할 때 종종 미루거나, 심사 점수가 정확하지 않기 때문에, 부서의 실제 업무 성과를 반영하지 못하거나, 심사 점수가 늦어지지 않아 전체 성과 평가 진도가 지연되어 부서의 최종 성과 평가가 책임자인 한 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가) 회사를 관리하지 않는 부서 성과 관리는 일반적으로 잘 수행되기 때문에, 회사를 관리하지 않는 부서 관리자는 불공평하고, 반복적으로 불평하며, 자신이 성과 지표 압력을 받고 있다고 느끼며, 분관 회사의 부서장은 성과 스트레스가 없고, 회사 전체의 성과 문화 분위기에 문제가 있다.
5. 성과 문화를 수립하다.
성과 관리에서는 직원들의 불이해, * *, 성과지표 설정이 불합리한 등 여러 가지 어려움이 불가피하다. 제 1 책임자로서, 당신은 성과 추진의 책임자가 어려움을 극복하도록 도와야 하며, 일어서서 지원이 필요할 때 시기적절하고 강력한 지원을 해야 합니다. 성과 관리 추진은 한 걸음도 안 되고, 성과 관리 추진은 반드시 점진적인 과정이어야 하며, 일시적인 어려움 때문에 포기해서는 안 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 관리 추진명언) 자원이 필요할 때 성과 관리 지식 및 이념에 대한 홍보 및 교육과 같은 관련 자원을 적시에 제공합니다. 각종 조치를 통해 기업 내에서 좋은 성과 문화를 확립한다면 기업의 성과 관리는 효과적이고, 진정으로 기업의 운영을 촉진하고, 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있을 것이다.