팀 구성 방법은 무엇입니까? 단결은 힘이다. 이것이 우리가 어릴 때부터 알고 있던 이치이다. 사람이 아무리 많아도 단결하지 않는 것도 아무것도 이루지 못한다. 그래서 한 팀의 가장 중요한 것은 단결이다. 팀 구축 방법을 여러분과 함께 나누겠습니다.
팀 구성 방법은 무엇입니까? 1 팀 구성에는 다음과 같은 6 가지 방법이 있습니다.
우선, 자신의 리더십 스타일을 평가하다. 사람마다 독특하고 받아들일 수 있는 방식이 있다. 팀 리더로서, 너는 반드시 자신의 리더십 스타일과 기교를 알아야 한다. 또한 팀원들이 받아들일 수 있는 방식으로 타인을 배려하고, 필요한 경우 자신의 방법을 수정해 자신이 강세와 존경을 받을 수 있도록 해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
둘째, 팀 구성원을 이해합니다. 모든 사람의 생각과 자신의 능력을 어떻게 올바르게 사용할 수 있는지 수시로 이해하다. 팀의 강점과 역량을 알고 있다면, 현재의 역량에 따라 미개발 잠재력과 기술을 직원들에게 발굴해 주십시오. 리더십에 대한 직원의 신뢰와' 미묘함' 에 대한 인식을 높이다. 직원들이 일을 잘하면 직원들 사이의 불필요한 갈등이 자연히 줄어든다.
셋째, 역할과 책임을 명확히하십시오. 팀 구성원의 관련 전문성과 기술을 충분히 이해해야만 적은 노력으로 팀 구성원의 역할과 책임을 더 명확하게 정의하고 각 팀 구성원의 책임을 상호 연관시키고 상호 의존적으로 할 수 있어야' 젓가락 한 개가 부러지기 쉽고 젓가락 열 켤레가 함께 모이는 것' 의 협력 정신을 느낄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락, 젓가락)
넷째, 긍정적인 피드백. 피드백은 어떤 팀도 궤도에서 벗어나지 않도록 하는 열쇠입니다. 그러나 대부분의 기업은 문제가 제기될 때까지 기다린 후 피드백과 처리를 한다. 기업이 팀 건설을 잘하려면 피드백을 주동적이고 지속적인 것으로 여겨야 하며, 문제를 복잡하게 만들어서 처리하지 말아야 한다.
그러나 팀마다 다르고, 고유한 뉘앙스와 역동성을 가지고 있으며, 용도에 맞게 대처해야 한다고 요구해 주세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 팀명언) 피드백은 양방향 커뮤니케이션이라는 점을 기억하십시오.
다섯째, 모두에게 관심을 가지세요. 행복한 직원과 행복한 고객처럼 행복한 팀을 만드는 신뢰할 수 있는 방법은 가치 있는 환경을 만드는 것이다. (조지 버나드 쇼, 행복명언) 따라서 팀 건설에서 기업은 모든 직원을 적극적으로 중시하여 승진, 승진, 전근, 의사 결정과 같은 모든 사람이 기회를 얻을 수 있도록 해야 합니다.
6. 인정과 보상. 10 개의 손가락은 길고 짧다.' 팀 직원도 마찬가지다. 능력이 다르다. 따라서 기업들은 팀을 만들고, 팀원들에게 적절한 칭찬을 해주고, 인정과 존중에서 성실함을 유지하고, 충성과 신뢰를 쌓는 데 큰 도움이 될 수 있는 시간을 갖기를 원합니다. 특히 그들의 노력이 인정받을 때, 일의 열정을 불태우고 더욱 단결할 수 있다.
팀 구성 방법은 무엇입니까? 첫째, 팀의 목표는 일치해야 한다.
팀 역학은 팀이 달성해야 하는 목표와 각 팀 멤버의 개성에 따라 달라집니다. 팀의 동태를 억제하려고 하지 마라, 이렇게 하면 팀의 건강에 불리하기 때문이다. 팀의 존재는 어떤 임무를 완수하기 위해서이다. 각 멤버가 팀의 목표를 명확히 해야 팀 관리가 효과적인 역할을 할 수 있다. 적절한 팀 역학은 팀의 임무에 따라 달라집니다.
둘째, 팀은 핵심 우선 순위에 집중해야합니다.
핵심 우선 순위에 대한 팀의 집중은 그 존재의 진정한 원인이며, 따라서 외부에서 내부로 단결을 형성한다. 팀이 일관성을 유지하도록 도울 때 항상 외부 세계에 대해 토론하는 것으로 시작합니다. 많은 팀 관리 아이디어가 너무 좁다. 따라서 팀은 모든 사람이 빠르게 변화하는 이 세계에 적응할 수 있도록 주요 트렌드에 대해 브레인스토밍 연습을 해야 합니다. 첫째, 조직이 달성해야 할 목표를 이해하고 팀 관리가 이 목표에 어떻게 부합하는지 알아야 합니다. 그런 다음 팀은 조직의 성공에 대한 고유한 기여도를 나열하여 내부 고객뿐 아니라 외부 고객에게 가치를 추가하는 방법을 설명할 수 있습니다.
셋째, 팀은 임무 세부 사항을 세워야 한다.
팀 임무 세부내용은 팀 멤버 목표의 요약이 아니라 팀의 존재 목적을 간략하게 설명하고 팀 경영진이 공동으로 완료해야 하는 임무를 설명하는 간단한 목록이어야 합니다 (전체는 부분의 합계보다 커야 함). 이를 통해 팀 구성원은 집중력을 유지하고 전체 팀이 조직과 소통하고 우선 순위와 자원을 협상하는 데 도움이 됩니다. 만약 팀이 함께 완성해야 할 임무를 중점 목록으로 열거할 수 없다면, 그것은 소극팀이다!
넷째, 팀은 긴급 사항 목록을 작성해야 한다.
긴급 이벤트 목록은 팀이 완료해야 하는 작업과 팀 구성원이 핵심 목표를 달성하기 위해 상호 작용해야 하는 방법을 결정해야 합니다. 예를 들어 포트폴리오 분석팀이 관리하는 체크리스트에서' 다양한 정보 통합' 을 언급하는 경우' 통일된 답안 제공' 이 급선무다. 팀은 그들이 서로 다른 출처의 다양한 정보를 통합하지 않았다고 판단했다. 따라서 투자 부문의 문제에 대해 통일된 답을 주기 위해서는 업무 방법을 철저히 바꿔야 한다.
다섯째, 작업 및 긴급 사항 목록을 사용하여 참여 규칙을 정의합니다.
많은 팀이 사전 조정 없이 기본 규칙을 제정한 것은 이해할 수 있지만 이 목록은 너무 넓을 수 있습니다. 예의와 존중을 강조하는 것은 잘못이 아니지만, 팀의 구체적 업무에 맞게 조정된 목록이 더 실용적일 것이다. 포트폴리오 분석팀이 관리하는' 급선무' 가' 통일답안 제공' 이라면 해당 규칙은' 충돌은 팀만' 이어야 한다. 다른 부서에 통일된 답변을 제공하기 위해 팀 외부에 이의를 퍼뜨릴 수 없습니다. 이는 팀이 전달하고자 하는 메시지를 파괴하고 다양한 정보를 통합하겠다는 약속을 이행할 수 없기 때문입니다. 팀 경영진은 이 기본 규칙이 선택한 작업을 지원할 수 있다는 것을 알게 되면 자연스럽고 필수적인 요소가 됩니다.
팀의 일원으로서, 당신과 팀은 같은 목표를 가지고 있고, 모두 자신이 좋아하는 일을 하고 있기 때문에, 가능한 한 자신의 열정과 노력을 투자하여 목표를 달성해야 합니다. 이런 팀이 최고이고, 가장 열정적이며, 성공할 가능성이 가장 높다.
또한 팀 관리의 몇 가지 오해에 주의해야 한다. 팀 관리에 대한 오해는 팀 관리에서 팀 발전에 부정적인 영향을 미치는 행위로, 심각한 경우 팀을 전복시킬 수 있습니다.
일반적인 팀 관리 오해는 다음과 같습니다. 팀의 핵심 기술 및 지식 부족 및 솔루션 팀의 계획은 일관성이 없다. 팀 구성원의 오만함 팀 분업이 명확하지 않고, 인원의 책임이 불분명하다. 팀은 항상 단기 목표를 추구합니다. 종종 팀원들이 팀에서 혼란을 일으킨다. 팀원 간의 협력 습관 등이 부족하다.
팀 관리의 오해를 해결하기위한 주요 조치는 다음과 같습니다.
팀의 개발 능력을 높이다. 모든 구성원이 영업 비밀을 제외한 모든 관련 비즈니스 정보를 공유하고 팀 구성원이 해당 정보를 충분히 이해할 수 있도록 합니다. 팀이 문제를 발견하고 해결할 수 있는 능력을 강화하다. 팀의 전반적인 의사 결정 능력을 향상시킵니다.
경험과 교훈에서 성장하다. 팀이 잘못된 결정을 내리면 주관자는 팀 구성원과 앉아서 오류의 원인을 반성하고 이 수업에서 무엇을 배울 수 있는지 강조해야 한다. 누구도 비난하거나 자신의 권력을 남용하지 말고, 이 잘못된 결정의 부정적인 영향을 팀에 알리고, 팀이 자신이 배운 것을 연구하게 하고, 이런 실수가 다시는 발생하지 않도록 보장할 수 있는 조치가 있으면 안 된다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 명예명언)
근시 행위를 피하다. 모든 팀 구성원이 조직, 목표 및 구조에 대한 기본적인 이해를 가지고 있는지 확인합니다. 팀 구성원이 팀에 대한 기본적인 이해가 없다면 한 결의안이 다른 팀과 회사 전체에 미칠 수 있는 잠재적 영향을 인식하기가 어려울 것입니다. 팀 구성원이 글로벌관을 받아들이면 강할수록 의사결정 시 전체 일을 고려할 수록 근시 경향을 극복할 수 있다.
난마를 빨리 자르는 용기. 오늘날 시대에 어느 정도의 경쟁력을 유지하기 위해서는 운영 기관이 의사결정 방안을 결정하고 집행할 때 과감한 결정을 내려야 합니다. 어떤 지연도 심각한 결과를 초래할 수 있다. 결정이 완전히 교착 상태에 빠질 때, "오늘 결정을 내리지 않으면 어떻게 될까?" 라는 질문을 해야 한다. 아니면 "오늘 우리가 결정을 내릴 수 없다면 어떻게 될까요?" " 일반적으로 어떤 결정도 하지 않는 것이 행동의 결과보다 더 심각하다.
반항과 * * 감정을 해결하다. 팀에는 보통 저촉감이나 * * 감정이 있는데, 특히 팀 발전 초기에는 더욱 그러하다. 경영진은 팀 저항을 극복하는 가장 좋은 전략은 프로젝트 목표를 달성하는 방법에 집중하는 것임을 이해해야 합니다. 이 전제하에 팀 구성원의 적극성을 충분히 자극한다.
업무 중심 및 업무 능력. 주관은 기술 전문가가 아닐 수도 있으므로 주관의 업무는 팀 구성원의 적극성을 동원하여 기술 문제 해결을 위한 충분한 조건을 마련하는 것이다. 기본적인 기술 기술이 부족한 팀은 문제가 발생하기 쉽고, 기초가 좋지만 새로운 지식을 지속적으로 습득하고 활용하지 않는 팀은 앞으로도 곤경에 처할 것이다.
팀 구성 방법은 무엇입니까? 1. 팀 건설의 세 가지 요소를 파악하다.
팀 건설은 일형 이세 삼혼을 잡는다. 형식은 팀의 통일된 이미지를 구축하는 것을 의미한다. 팀 구성은 이미지로 시작해서 팀처럼 보인다. 복장, 이미지 예절, 회사 로고 등과 같은 회사 이미지 기준을 설계하다. 잠재력은 사기가 무기보다 더 중요하고 형식이 내용보다 더 중요하다는 것을 의미한다. 지도자는 리더십이 있어야 컨디션이 에너지 상승과 에너지 결정 결과를 얻을 수 있다. 그래야 순세에 따라 끊임없이 기세를 부릴 수 있다. 영혼은 함께 걷는 사람은 팀이 아니지만, 함께 걷는 마음은 팀이라는 것을 의미한다. 팀 빌딩 직원이 직원의 사상 진지를 점거한다. 팀 문화와 착지 도구 방법의 빗질을 잘하다.
둘째, 팀 구성은 리더십에 달려 있습니다.
직원들은 지도자의 말을 듣지 않을 것이고, 직원들은 항상 지도자가 하는 일을 본다. 첫째, 지도자는 큰일을 한다는 신념이 필요하다. 큰일을 한다는 신념이 없으면 직원들의 꿈은 감당할 수 없고, 직원도 따라가지 않는다. 지도자는 직원들에게 자신의 꿈을 확고히 팔아야 하고, 얼마나 많은 직원들이 믿으면 얼마나 많은 사람들이 단결할 수 있을 것이라고 믿어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 개인 전략을 세우고 목표를 이용하여 직원 행동을 통일하고 동기를 부여하다. 둘째, 지도자는 직원의 마음을 성취해야 하고, 개인의 성공을 추구하는 지도자는 파괴될 것이며, 직원의 생명을 책임지는 지도자만이 영생할 수 있다. 사람들을 당신과 함께 총탄비로 이끌 수 있는지 여부는 사람들이 당신의 마음속에 그들의 이익이 있다는 것을 믿게 하느냐에 달려 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 접촉점의 정교한 디자인은 직원들을 감동시켰고, 직원들은 한 가지 일만 하고 따르겠다고 맹세했다. 마지막으로, 지도자는 좋은 의사소통 능력을 갖추어야 하며, 자신을 너무 대수롭지 않게 여기고, 자세를 낮추고, 군중 속으로 들어가지 말아야 한다. 소통 능력이 강하다. 마지막으로 지도자가 앞장서야 하고, 직원들이 먼저 하고 싶은 일을 해야 한다. 제도의 집행, 지도자가 앞장서고, 다른 것은 모두 창백하고 무력하다. 책임, 리더십 1 위, 예교는 언교보다 크다.
셋째, 팀 빌딩은 직원들의 마음을 모아야 한다.
팀의 영예감을 배양하다. 팀워크가 없으면 오합지졸이다. 팀의 영예가 없는 사람은 영원히 지도자의 심복이 될 수 없고, 영원히 다른 사람을 단결시킬 수 없다. 지도자는 용감하게 책임을 져야 하고, 나는 감당해야 한다, 나는 이득을 본다. 용기는 능력 성장의 사다리이다. 책임을 져야 신뢰를 얻을 수 있고, 큰 책임을 감당할 수 있다. 작은 나를 희생하고, 작은 나를 완성하고, 회사의 대국에서 출발하다. 지도자는 자신의 목표를 고수해야 한다. 목표가 있는 사람은 살아 있고 목표가 없는 사람은 방랑하고 있다. 목표를 결과로 바꿔야 회사와 개인의 운명을 바꿀 수 있다. 성공의 비결은 견지하는 것이다.
넷째, 매커니즘으로 만들어 호위하다.
먼저, 위기감 때문에 진보하고, 경쟁이 대립하고, 대립이 효율성을 창출하여 직원들의 팀 명예감과 경쟁의식을 불러일으키는 경쟁 메커니즘을 수립한다. 둘째, 상벌 매커니즘을 세우면 모두 이익을 피하고, 합리적인 상벌 메커니즘을 설계하여 직원들의 행동을 유도하고 이끌고 있다. 상은 제때에 해야 하고, 상은 기뻐하고, 하룻밤 벌할 수 없고, 벌칙은 사람을 놀라게 해야 한다. 마지막으로, 책임과 제도 과정을 명확히 하고, 책임은 희석과 점프라는 두 가지 법칙을 가지고 있으며, 명확한 책임과 프로세스로 책임을 잠그고, 회피할 여지를 남기지 않고, 일대일 책임 피드백 메커니즘을 확립하고, 회사 제도 관리 체계를 수립한다.