1 이론적 개요
1.1 벤치마킹의 정의:
“벤치마킹은 결과를 달성하는 과정에서 지속적인 식별, 이해(학습 및 분석)를 수행하는 방법입니다. 조직 내부와 외부에서 중요한 조치를 취함으로써.” [1]? 어떤 링크(조달, 생산, 판매, 서비스 등 포함)에 관계없이 항상 세계적 수준의 표준에 도달한 조직이 있다는 가정에 기초합니다. "벤치마킹은 조직이 의사결정의 질과 성과를 향상시키기 위해 다른 조직과의 정보를 비교, 분석하여 자신만의 비즈니스 지식 체계를 구축하는 관리 방법입니다."
벤치마킹의 본질은 조직의 학습이다. 프로세스는 조직의 변화 프로세스입니다. 인간 집단의 학습 과정으로서 개인 학습의 일반적인 특성 외에도 체계성, 복제성, 유전성, 지속 가능성 등 일련의 특성을 가지고 있습니다.
구체적인 접근 방식은 “조직 자체의 핵심 성과 행동을 가장 강력한 경쟁자나 업계에서 가장 권위 있는 기업의 성과와 비교 평가하고, 이들 기업의 성과 형성 이유를 분석하는 것”이다. 이를 바탕으로 기업의 지속 가능한 발전을 위한 핵심 성과 지표와 최적의 성과 개선 전략의 절차 및 방법을 수립합니다."
1.2 벤치마킹 방법 분류:
벤치마킹 관리 방법은 크게 프로세스 벤치마킹 관리, 성과 벤치마킹 관리, 경영 우선순위에 따른 전략적 벤치마킹 관리로 나누어진다. 그 중 프로세스 벤치마킹 방법은 비교적 성숙되었습니다.
조직 성과에 동기를 부여하는 수단으로 벤치마킹을 벤치마킹이라고도 합니다. 그 구현은 일련의 벤치마크 측정 지수 시스템을 기반으로 합니다. 뚜렷한 초점, 광범위한 적용 범위 및 구체적인 내용을 갖춘 벤치마킹 측정 지표 시스템을 구축해야만 기업은 제어 가능한 경로를 따라 벤치마킹 목표에 접근할 수 있습니다. 이러한 지표체계를 구축하는데 가장 널리 사용되는 방법은 두 가지가 있는데, 하나는 KPI(Key Performance Indicator)와 결합하여 구축하는 지표체계이고, 다른 하나는 BSC(Balanced Scorecard) 지표시스템을 기반으로 구축하는 벤치마크이다.
2 기업 성과 향상을 위한 벤치마킹 관리 방식의 의의
2.1 의의:
치열하고 변화무쌍한 시장 환경 속에서 기업이 살아남고 싶다면 모두 계속해서 배우고 변화해야 합니다. 벤치마킹 관리 방법은 기업이 성과를 향상시킬 수 있는 가장 편리한 방법을 제공합니다. 벤치마킹 관리 방법은 실제로 기업이 모든 선진 조직으로부터 학습하고 학습 결과를 변환하는 과정을 다루고 있습니다.
2.2 사례:
1994년 Lenovo는 초기 단계에 있었습니다. Yang Yuanqing의 주도로 Lenovo는 판매 프로세스에서 벤치마킹 관리를 구현했습니다. 회사의 "직접 판매 시스템"을 폐지하고 철저한 대리점 시스템과 일련의 프로세스 리엔지니어링 방법으로 대체함으로써 "HP 모델"을 성공적으로 복제하고 추가 개발을 위한 강력한 지원을 제공했습니다.
1950년대부터 1970년대까지 세계적으로 유명한 도요타의 '린 경영' 역시 미국 슈퍼마켓을 기반으로 한 학습과 변혁의 결과였다.
2.3 순환 효과: 기업 성과 개선에 대한 벤치마킹의 효과는 다음 그림으로 설명할 수 있습니다.
이 그림은 모든 성공적인 기업이 이해해야 할 단순한 진실을 보여줍니다. 성과는 지속적인 학습과 지속적인 개선에 달려 있습니다. 기업 자체와 선택된 대상 간의 주요 성공 요인의 차이를 찾아 이해함으로써 이러한 차이를 메우기 위한 실질적인 조치를 취하는 동시에 그 과정에서 필요한 모니터링과 수정을 수행합니다. 이 프로세스의 진행은 기업에 일련의 이익, 즉 가시적인 성과의 축적을 가져올 것이며, 이러한 축적은 직원들이 벤치마킹 관리의 역할을 느끼게 하여 더 큰 열정을 가지고 새로운 벤치마킹 관리에 투자하게 될 것입니다. 프로세스. 이는 결국 조직성과의 향상을 지속적으로 촉진하는데, 이를 '순환효과'라고도 합니다.
3 벤치마킹 관리 방법의 기본 프레임워크
3.1 벤치마킹 관리 방법의 수준:
벤치마킹 관리는 응용 분야에 따라 네 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 기업에는 (1) 프로세스 리엔지니어링 수준, (3) 전략적 수준, (4) 기업 문화 수준 등 세 가지 수준이 있습니다. [5] 이 네 가지 수준은 서로 독립적이지만 서로 연결되어 영향을 미치기도 합니다. 이를 완전히 구별하기는 어렵습니다.
프로세스 리엔지니어링은 성과를 향상시키는 비교적 새롭고 급진적인 방법입니다. 리엔지니어링 프로세스는 내구성이 있습니다. 이 수준에서 벤치마킹을 적용하려면 처음부터 시작해야 합니다. 깨지지 않는 상자는 없다는 암묵적인 가정이 있습니다. 모든 프로세스의 재설계는 이 링크에 있는 업계 내외의 고급 조직의 연구, 연구 및 후속 조치를 기반으로 합니다.
예를 들어 Ford Motor Company는 Mazda의 바우처 없는 회계 시스템을 채택한 후 지급 계정 수를 500개에서 125개로 75개 줄였으며 비즈니스 주기 수와 단위 거래 수도 줄였습니다. 오류.
성과지표 수준의 벤치마킹 관리란 성과지표를 설정하기 위해 KPI, 균형성과표 등의 방법을 사용하고, 이에 따라 벤치마킹 방법을 사용하여 성과 목표치를 결정하고 조직의 성과를 향상시키는 것을 말한다. 다음 성능 중 하나 이상에 집중할 수 있습니다. (1) 가치 - 제품 또는 서비스를 통해 고객에게 전달되는 가치 (2) 결함 - 오류, 결함 및 낭비 감소 (3) 응답 속도 - 응답 속도 향상 속도 또는 단축된 비즈니스 주기; (4) 생산성 - 생산성이 높거나 자원을 보다 효율적으로 사용합니다.
전략적 차원에서 벤치마킹 관리를 적용한다는 것은 주로 회사의 전략적 비전을 변경하고 혁신하거나 업계 내외의 다양한 벤치마크 대상으로부터 학습을 통해 이러한 전략적 비전을 달성하고 실현하기 위한 수단을 변경하는 것을 의미합니다.
문화 수준의 벤치마킹 적용은 4개 수준 중 가장 높은 수준이며, 이는 기업 성과 향상을 위해 벤치마킹을 성공적으로 적용한 기업의 궁극적인 표현이기도 하다. 기업에 대한 포괄적인 이해를 바탕으로 선정된 벤치마킹 대상의 문화와 기업문화의 핵심 성공요인을 상세하고 심도 있게 연구하고, 기업문화와의 차이점과 차이점을 찾아내는 통합시스템을 말한다. 둘. 기업문화의 연화, 학습, 고화, 수정의 4단계 연속주기를 통해 기업문화의 최적화와 혁신을 달성할 수 있습니다. 근본적으로 기업 문화는 직원들의 마음속에 뿌리박힌 다양한 기본 가정에서 비롯되며, 회사의 역사적 발전에 따라 큰 영향을 받습니다. 그러나 우수한 기업문화도 배울 수 있습니다. 모든 조직이 지속적으로 기업 문화를 최적화하고 문화적 변화를 촉진하는 것은 가능하고 필요합니다.
3.2 벤치마킹 관리 방법의 원칙: 벤치마킹 관리 방법은 체계적이고 복잡한 관리 개념과 방법의 집합이며 그 구현은 장기적이고 반복적입니다. 따라서 몇 가지 구체적인 원칙을 따라야 합니다.
(1) 강력한 리더십 연합을 구축합니다. 벤치마킹 관리 구현의 본질은 기업의 변화를 시작하는 것이며 기업 리더의 적극적인 지원 없이는 어떤 변화도 성공할 수 없습니다.
(2) 긴박감을 느껴보세요. 보다 성공적인 기업 중 일부는 전략, 관계, 프로세스 및 가치의 독특한 조합인 고유한 경쟁 모델에 만족하는 경향이 있습니다. 기업이 운영되는 시장 환경이 변화하면 이 독특한 모델은 향후 발전에 장애물이 될 것입니다. 따라서 기업은 벤치마킹 방법을 구현하는 데 긴박감을 가져야 합니다.
(3) 다양한 리소스의 지원을 받아야 합니다. "영리한 여자가 밥 없이 밥을 짓는 것은 어렵다." 자원 지원은 일련의 관리 개념을 홍보하고 구현하는 데 중요합니다. 자원에는 자금, 장비, 시간뿐만 아니라 조직 분위기와 조직 문화도 포함됩니다.
(4) 명확한 프로젝트 초점이 있어야 합니다. 벤치마킹 관리에 있어서 다양한 프로젝트 기획의 범위는 너무 크거나 작아서는 안 됩니다. 예를 들어, 기업의 국제 경쟁력 향상 프로젝트는 너무 광범위하고 현실적으로 실행될 수 없으며 외국인 직원의 파일 관리 구축은 너무 세부적입니다. 다양한 국적의 직원들을 위한 효율적인 커뮤니케이션 플랫폼을 구축하는 프로젝트는 다소 미미해 보입니다.
(5) 벤치마크 개체에 대한 조사는 상세하고 신뢰할 수 있으며 정확해야 합니다. 벤치마킹 관리의 성공적인 구현은 벤치마킹 개체의 포괄적이고 명확한 구조와 정보를 숙지하는 데 기반을 둡니다.
(6) 결과 지향적입니다. 대부분의 벤치마킹 방법에서 관리자는 결과보다는 활동에 중점을 둡니다. 그들은 올바른 행동을 하면 결과가 저절로 나타날 것이라고 잘못 믿고 있습니다. 실제로 활동과 결과 사이에는 명확하고 불가피한 연관성이 없습니다. 따라서 결과 중심의 개선 프로그램을 구현해야 하며, 이는 몇 달 내에 기업 성과의 구체적이고 실질적인 개선을 달성하는 데 초점을 맞춰야 합니다.
(7) 벤치마크 개체 선택은 광범위해야 하며 목표는 높아야 합니다. Gorky는 "열망이 높아야합니다"라고 말했습니다. 벤치마크 대상은 프로젝트 연계에서 1위를 차지하는 업계 내외 조직이어야 한다. 이러한 조직에서 배우는 것은 어렵고 종종 많은 실패를 수반합니다. 그러나 동시에 이러한 지속적인 실패 과정은 기업이 계속해서 벤치마크에 접근하는 과정인 경우가 많다는 점에도 유의해야 합니다.
(8) 최고의 조직이 반드시 최고의 학습 목표는 아니라는 점을 깨달을 필요가 있습니다. 여기에는 두 가지 요소가 포함됩니다. 첫째, 벤치마킹 프로젝트의 구현은 체계적이고 사일로화되어서는 안 됩니다. 둘째, 기업의 기존 자원으로는 우수한 기업을 모방하는 복잡한 관행을 감당할 수 없습니다.
벤치마킹의 4가지 구현 단계 및 단계
모토로라는 벤치마킹 과정을 5단계로 나눕니다. (1) 벤치마킹할 항목을 결정합니다. (2) 벤치마크할 수 있는 항목을 찾습니다. (3) 데이터를 수집하고 (4) 데이터를 분석하고 결과를 실행 계획에 도입합니다.
Christopher Bogen은 "성공적인 벤치마킹 프로젝트에는 채택 단계(Adopt), 변환 단계(Adapt), 개선 단계(Advance)가 포함되어야 한다"고 믿습니다. 이것이 바로 3A 모델입니다.
저자는 벤치마킹 프로젝트의 구현이 다음과 같은 4단계로 나누어져야 한다고 생각합니다.
4.1 자기 인식 단계: 이 단계에서는 팀을 구성하여 다음을 찾아야 합니다. 스스로의 문제점과 개선할 수 있는 점을 평가팀이 알려드립니다. 이 평가팀의 구성원은 조직의 모든 측면에 속한 사람들을 포함해야 합니다. 조직의 최고 경영진부터 일선 직원, 내부 관리자부터 외부 공급업체 및 고객에 이르기까지 그들은 가능한 한 광범위하게 평가팀에 참여해야 합니다. 확립된 조직 KPI 시스템 또는 BSC 시스템을 사용하여 문화, 전략, 성과 목표, 프로세스 설계 및 기타 측면에 이르기까지 조직의 결함을 조사합니다. 벤치마킹 관리가 필요한 다양한 프로젝트 링크를 추출합니다. 이러한 연결고리에서는 기업 내 구성원의 광범위하고 적극적인 참여와 정확한 자기 평가가 핵심 요소가 되었습니다.
인력 구성은 주로 조직 내 구성원을 중심으로 하고, 컨설팅 회사와 외부 인력으로 보충해야 한다. 왜냐하면 내부자만이 조직의 각종 세부정보를 명확히 알고 파악할 수 있고, 기업 내 다양한 문제의 원인을 분석하고 파악하기가 쉽기 때문입니다. 동시에 일정 비율의 컨설팅 회사와 외부인으로 구성된 평가팀을 설계하면 "이 산에 있다는 이유만으로 루산의 진정한 모습을 알지 못한다"는 단점을 피할 수 있습니다. 주요 방법으로는 설문조사 방식, 입장 분석 방식, 인터뷰 방식, 관찰 방식 등이 있다.
4.2 대상 선정 단계. 이 단계에서 벤치마크 대상을 선택하는 세 가지 주요 소스가 있습니다. (1) 조직의 주요 부서, 고급 프로세스 및 관리 영역, (2) 업계의 우수한 조직을 포함한 조직 내; 3) 업계 외부에서도 배울 수 있는 우수한 조직.
벤치마킹 대상을 위한 정보 획득 경로는 주로 다음과 같습니다. (1) 공개적으로 발표된 보고서, 간행물 등 (2) 회사와 상대방 간에 동일한 고객 및 공급업체; 회사 프로젝트 기술 인력의 추측; (4) 다른 직원이나 다른 인력으로부터 산발적으로 수집할 수 있는 정보 (5) 고객의 신원을 이용하여 경쟁사의 신원을 비교하는 방법도 있습니다. 제품 및 서비스는 모니터링과 연구를 수행합니다. 예를 들어 국내 자동차 제조사인 BYD는 경쟁사인 메르세데스-벤츠로부터 제품을 구매한 후, 그 과정을 이해하기 위해 제품을 분해, 분해하는 과정을 거쳐 자체 벤치마킹 관리 시스템을 구축한 적이 있다.
벤치마킹 대상 선택 원칙은 다음과 같습니다. (1) 벤치마킹 대상이 재무, 규모, 특히 주요 벤치마킹 프로젝트 측면에서 기업과 유사한지 여부. 즉, 가장 좋은 것을 선택할 필요는 없고 가장 적합하고 학습 가능한 조직을 벤치마크 대상으로 선택하는 것입니다. (2) 벤치마크 대상의 정보를 쉽게 얻을 수 있는지 여부. (3) 대상 선택의 범위가 넓어야 한다. 업계 최고의 기업뿐만 아니라 특정 측면에서 좋은 성과를 거두고 참고 가치가 있는 조직도 포함되어야 하며, 잘 알려진 대기업뿐만 아니라 독특한 소규모 기업도 포함되어야 합니다.
4.3 구현 단계.
이 단계의 주된 임무는 비교를 통해 성과 개선 목표와 지표 체계를 완벽하게 확립하고, 과학적이고 엄격한 성과 관리를 통해 특정 프로젝트에서 벤치마크 대상과의 격차를 점차 줄여나가는 것입니다.
이 단계의 핵심은 다음과 같습니다.
(1) 비전 계획을 수립하고, 벤치마킹 계획을 엄격하게 실행함으로써 회사가 비전을 달성할 수 있다는 믿음을 모든 직원에게 심어줍니다.
(2) 체계적인 계획과 단기적인 승리가 있어야 합니다. 벤치마킹을 구현하는 것은 시간이 걸리는 장기적인 프로세스입니다. 그러나 단기 목표를 달성하고 축하하는 데 관심을 두지 않으면 벤치마킹 노력이 추진력이 부족할 위험이 있습니다.
(3) 벤치마킹 관리 리더십 팀을 구성해야 합니다. 팀은 일선 직원과 라인 관리자로 구성되어야 하며 회사의 고위 경영진도 포함되어야 합니다. 회사 전 직원의 참여 열정을 극대화합니다.
(4) 벤치마킹 과정의 모든 문제에 대해 언제든지 원활한 의사소통을 위한 플랫폼을 구축합니다.
4.4 실시간 모니터링 및 수정 단계.
벤치마킹은 장기적이고 순환적인 프로세스입니다. 이러한 의미에서 이 단계는 이전 단계의 기업 성과 달성을 통제, 촉진 및 교정할 뿐만 아니라 다음 단계의 벤치마킹 계획 실행을 위한 기반 역할을 합니다. 실시간 모니터링과 수정이 필요한 이유는 다음과 같습니다. (1) 벤치마킹 관리 방법의 구현 및 목표 실현에 영향을 미칠 실제 상황에는 예측할 수 없는 요소가 많이 있습니다. (2) 기업이 위치한 환경; 동적이며 벤치마킹 개체도 끊임없이 변화하므로 환경 변화에 적응하기 위해 언제든지 벤치마킹 시스템을 수정할 준비가 되어 있어야 합니다.
5 주의가 필요한 기타 문제
(1) 벤치마킹은 순환적이고 역동적인 프로세스입니다. 이를 위해서는 기업이 항상 벤치마크 개체의 개발 및 변경에 주의를 기울이고 긴밀한 후속 조치를 취하거나 후속 조치를 포기하는 결정을 내려야 합니다.
(2) 벤치마킹 관리 방법을 구현하는 과정에서 기업은 해당 산업의 시장 상황 변화에 세심한 주의를 기울여야 합니다. 벤치마킹 대상에 '나는 너만 본다'고 말하지 말고, 시장 환경의 변화를 따라가며 잊어버리세요.
(3) '한 주제를 깊이 연구하는 것'과 '다른 주제의 장점을 활용하는 것' 사이에서 균형을 잘 유지하세요. "하나의 주제에 대한 심층 연구"는 기업이 하나의 조직만을 벤치마크 대상으로 선택하여 기업이 포괄적이고 체계적인 학습을 수행할 수 있게 하며 본질을 파악하고 본질을 익히는 데 도움이 된다는 것을 의미합니다. 그러나 동시에 "항상 게를 먹는 두 번째 사람이 되는 것"이라는 딜레마에 빠지기 쉽습니다. 반대로 회사가 배울 대상을 광범위하게 선택하면 이점을 흡수하는 데 도움이 될 것입니다. 모든 측면에서 도약 발전을 달성합니다. 그러나 학습된 모듈이 통합되지 않거나 서로 충돌하는 상황이 종종 있습니다.
(4) 벤치마킹 대상의 문화와 회사 문화 간의 균형을 유지합니다. 생산 라인의 프로세스 개편일지라도 모든 변화는 기업 문화에 일정한 영향을 미치게 됩니다. 따라서 기업이 벤치마킹 관리를 도입하기 전에 회사의 고위 경영진은 기업과 벤치마킹 대상 간의 문화적 차이를 포괄적으로 이해하고 파악해야 합니다. 불일치의 경우 고위 경영진은 회사 문화를 합리적으로 폐기하는 방법을 결정해야 합니다. 그리고 발생할 수 있는 문화적 갈등을 예상하도록 노력하십시오.
이상은 벤치마킹 방법에 대한 간략한 리뷰입니다. 벤치마킹 관리 방식은 기업 성과에 큰 영향을 미치는 것으로 많은 기업 관행을 통해 입증되었습니다. 기본 개념은 비교적 간단하지만, 복잡한 관리 시스템으로서 기업이 실제로 구현, 적용 및 효율성을 달성하는 것은 쉽지 않습니다.