샤오미의 비즈니스 모델은 아마도 지금까지 3단계의 개발 단계를 거쳤을 것입니다. 즉, 주류 유형, 첫 번째 단계로 팬 + 커뮤니티 마케팅, 휴대폰 + MIUI + 샤오미가 있습니다. 두 번째 단계는 쇼핑몰 삼각형 구조이고, 세 번째 단계는 철인 3종 경기 모델 단계라고 할 수 있는데, 이는 휴대폰 하드웨어에 중점을 두고 주변 제품을 개발 및 생산하는 동시에 생태 사슬을 배치하는 것입니다.
샤오미는 2013년부터 생태 사슬 배치를 시작했습니다. 2015년까지 생태 사슬 배치의 범위는 매우 광범위했습니다. 이는 대략 다음과 같은 수준으로 나눌 수 있습니다. 핵심 계층은 헤드폰, 소형 스피커, 모바일 전원 공급 장치 등과 같은 주변 제품을 사용하여 휴대폰을 중심으로 시장을 개발하는 것이며 공기 청정기와 같은 스마트 하드웨어가 있습니다. , 정수기, 밥솥 등 백색가전 제품도 드론, 로봇 등 첨단제품으로 확대하고 있다. 수건, 칫솔 등 모두가 이해하기 어려울 수 있는 또 다른 유형의 일상 소모품이 있습니다. 샤오미 관계자들은 칫솔은 기술적 함량이 매우 높은 제품으로 샤오미의 생태사슬 포지셔닝과도 부합한다고 설명했다. Xiaomi 생태 체인의 중심 아이디어는 다음과 같습니다. 핵심은 전통적인 소비 분야에서 기술로 변화할 수 있는 제품과 산업입니다. Xiaomi의 소매 소비계가 관심을 갖고 Xiaomi 브랜드와 일치하는 산업과 제품은 모두 산업입니다. Xiaomi의 생태 사슬이 현장으로 확장되는 제품.
샤오미와 생태 체인 기업의 공통 목표는 고객을 위한 가치 창출입니다. 차별화된 제품은 동일한 유형의 사람들의 생활 요구 사항을 충족합니다. 제품 체인은 고객 요구에 따라 형성되며 제공되는 제품은 다음과 같습니다. 눈을 감고도 살 수 있는 가성비 좋은 제품입니다. 고객이 가격과 성능을 비교하는 데 시간을 허비하고 싶지 않다면 안심하고 Xiaomi를 구매할 수 있습니다. 그 중 인터넷 방식은 생산 효율성을 높이고 생산 비용을 절감한다. 예를 들어, 샤오미는 천 위안, 심지어 천 위안 미만의 공기청정기를 만들 수 있습니다. Xiaomi는 생태 체인 기업과의 관계를 다룰 때 다음 원칙을 준수합니다.
형평성에 참여하되 통제하지 않습니다. 생태 사슬에 속한 기업의 경우 샤오미는 지분 보유를 추구하지 않으며, 최대 지분율은 40%이며, 대부분이 20% 정도입니다. 이것의 목적은 생태계 체인의 모든 기업이 샤오미 시스템에 진입하더라도 샤오미가 모든 것을 인수하지 않도록 하는 것입니다. 우리가 지배 지분을 갖게 되면 본래의 기업가 정신이 흐려질 것입니다.
이것이 샤오미 경영의 비결이자 샤오미가 대부분의 기존 기업과 다른 점이다. 경영진의 에너지를 최대한 활용하고 절대적인 통제의 위험을 피하는 방법에 대한 Xiaomi의 생각은 참고할만한 의미가 있습니다.
문제를 일으키지 않고 도와주세요. Xiaomi는 생태계 체인에서 기업에 권한을 부여할 수 있지만 명령을 절대적으로 따르도록 요구하지는 않습니다. 생태 체인 기업은 Xiaomi의 판매 채널과 브랜드를 사용할 수 있지만 이는 필수 사항은 아니며 솔루션만 제공할 뿐입니다. 여기에는 제품을 개발할 때 샤오미가 생각하는 것과 제품을 단순화하는 방법이 포함됩니다. 즉, 샤오미의 경험이 복제될 수 있습니다. 그러나 회사에 자체 아이디어가 있다면 Xiaomi는 결코 간섭하지 않을 것입니다.
결정을 내리지 않는 것이 좋습니다. Xiaomi가 제공하는 것은 조언이며 최종 결정은 핵심 팀의 자체 비즈니스입니다. 의사 결정 및 지분 관계 외에도 Xiaomi와 이들 회사의 가장 가까운 관계는 권한 부여입니다. 초기에 Xiaomi는 자체 기능 모듈을 생태 체인에 복사하는 방법을 개선했습니다. 대부분의 생태 체인 회사는 소규모 기업이므로 Xiaomi가 자체적으로 완전한 공급망을 구축하기가 어렵습니다. 초기 휴대폰 생산에 통합된 공급망입니다. 이러한 회사가 공급망만 찾을 경우 Xiaomi는 이러한 회사에 도움을 주고 권한을 부여합니다. 샤오미 브랜드의 인기는 스타트업의 범위를 넘어섭니다. 샤오미는 브랜드를 여러분에게 카피할 수도 있습니다. Xiaomi의 전자상거래 채널도 이들 회사에서 사용할 수 있습니다.
후기에 Xiaomi는 산업 디자인, 제품 기능 포지셔닝, 경쟁력 등 점점 더 많은 측면을 강화했습니다. 컨설팅 및 인큐베이션 기능은 생태 체인 기업의 관리자를 교육하기 위해 초점, 완벽함, 평판, 속도 등 7자 인터넷 방법론으로 개선되었습니다. Granary Academy는 팀을 생태 체인 기업으로 전환하고 다른 생태 체인 기업을 인큐베이팅합니다.
판매 수익. 생태 체인 기업의 제품은 Xiaomi 채널을 통해 판매되어야 합니다. 샤오미는 생태체인 기업에 투자할 때 R&D 역량은 뛰어나지만 영업 역량이 부족한 팀을 선택했다. 샤오미가 얻는 것은 판매 이익이고, 생태 체인 기업이 얻는 것은 R&D와 생산 이익입니다. 공유 방식은 매우 간단합니다. 각자가 비용을 흡수하고 이익을 얻습니다.
투자 수입. Xiaomi의 투자 수입은 일정 비율의 자기자본에 있습니다. 기업의 가치가 높으면 필연적으로 투자 수익이 발생합니다.
샤오미의 가장 큰 장점은 강자들을 상대할 수 있는 팀을 꾸린다는 점이다. 샤오미의 역사는 길지 않고, R&D 축적도 그리 길지 않다. 게다가 제품 라인도 길며, 모든 분야에서 기술적 우위를 확보하는 것은 불가능하다. 하지만 전자상거래와 소매 모델의 요구 사항을 충족하려면 제품 라인이 충분히 길어야 합니다. 방법은 기술 기업과 제휴를 맺고 그룹을 형성해 경쟁에 대처하는 것이다. 생태 체인 회사 자체는 매우 약합니다. 샤오미는 그룹 연결을 통해 외부 기술 자원을 통합하여 강력한 R&D 역량을 갖춘 회사와 대결함으로써 자체 단점을 보완합니다.
당신의 작은 것을 사용하여 큰 변화를 만들어 보세요. 생태 체인 회사는 매우 약하고 대부분 수십 명의 기술 팀을 보유하고 있습니다. 이러한 회사는 고유 기술 등 R&D 역량에 강한 강점을 가지고 있지만 공급 통합 능력이 부족하다는 단점도 분명합니다. 체인과 브랜드 영향력이 없습니다. 그런 다음 Xiaomi 생태 체인에 진입한 후에는 소규모 기업의 역량을 활용하여 대기업의 플랫폼을 누릴 수 있습니다.
액셀러레이터. 대기업의 역량을 누린 후에는 자신의 역량을 증폭시켜 성장을 가속화할 수 있습니다.
플랫폼에 진입한 후에도 여전히 독자적인 개발의 여지가 있습니다. 샤오미의 경우 생태체인 기업은 플랫폼에서 발전할 수 있고 일정 규모로 성장하면 독립적으로 발전할 수도 있다. 이는 또한 생태 체인 기업에 대한 Xiaomi의 여러 가지 원칙입니다. 투자는 하지만 통제는 하지 않고, 제안은 하지만 의사 결정은 하지 않고, 도움을 주지만 혼란은 없습니다. 실제로 이들 기업이 생태계 체인에서 발전하려는 의지는 바로 이들 기업의 역량이 상호보완적이며, 자신들만의 새로운 발전 공간과 발전 기회를 잃지 않았기 때문이다.
파트너십. 서로의 제품은 동일한 소비 채널에서 보완적인 역할을 할 수 있으며 협력 관계를 강화할 수 있습니다.
어느 정도 경쟁이 존재합니다. 경계는 그렇게 엄격하지 않습니다. 한 회사가 일을 잘하지 못하면 다른 회사도 비슷한 제품을 만들어 일정한 경쟁 관계를 형성할 가능성이 높습니다.
복제를 경험해 보세요. 우리는 모두 같은 단계, 같은 분야에 있고, 서로의 경험을 통해 배울 수 있습니다.
Xiaomi는 생태 사슬의 미래에 대해 적어도 두 가지 기대를 가지고 있습니다.
빅데이터 플랫폼. 모든 생태 체인 기업에는 고유한 입구가 있습니다. 즉, Xiaomi 휴대폰에 앱을 설치하여 균일하게 제어할 수 있습니다. 데이터 인터페이스로서 APP는 모든 제품 데이터를 통합 데이터 플랫폼으로 전달합니다. 생태 체인 회사가 많고 가족이 Xiaomi 생태 체인 제품을 소비하는 경우 고객의 활동, 생활 장면 및 기타 정보에 대한 데이터가 유지됩니다. 예를 들어 샤오미 밥솥을 사용하면 집에서 먹는 쌀의 종류, 밥의 경도, 쌀의 원산지, 밥을 먹는 빈도 등의 데이터가 모두 샤오미 플랫폼으로 전송될 수 있다. . 다른 제품의 데이터도 유사합니다. 충분한 데이터가 업로드되면 데이터는 의미가 있게 됩니다. 데이터의 가치에 대해서는 상상의 여지가 무한합니다.
새로운 세대의 전자상거래 기능입니다. 밥솥이 집에서 쌀 소비량, 소비량, 소비 빈도 등의 데이터를 기록해 업로드하면 샤오미가 앞으로 언제, 어떤 종류의 쌀을 사야 하는지 계산할 수 있을 가능성이 높다. 데이터의 안내에 따라 Xiaomi는 사전에 상품을 준비할 수 있습니다. 주문하면 짧은 시간 내에 만족할 수 있습니다. 이는 미래의 새로운 전자 상거래 모델이 될 수 있습니다. 저자는 뉴리테일은 채널 구조의 변화뿐 아니라 데이터 기반의 재고 모델과 전반적인 물류 요약의 변화라고 늘 믿어왔습니다.
심각도와 심각도의 차이점은 무엇입니까? 기업이 너무 느리게 성장한다면 주된 이유는 무엇입니까? 대부분의 회사는 비즈니스 모델에 신속하게 확보하기 어려운 리소스가 있기 때문에 이를 "무거운"이라고 합니다. 예를 들어, 회사가 사람을 찾을 때 비즈니스 모델 설계는 매우 복잡하고 요구 사항을 충족하기 위해 뛰어난 능력을 갖춘 사람이 필요합니다. 확장할 때 항상 인력 채용이 부족합니다. 즉, 비즈니스 모델이 필요한 자원을 간단한 방법으로 얻을 수 없는 경우를 저자는 이를 "무거움"이라고 부릅니다.
예를 들어 포드는 어떻게 같은 시대의 자동차 제조업체를 이길 수 있었습니까? 많은 양의 작업을 표준화하고 자동차 제작 과정을 간단한 작업으로 분해하는 경량 모델을 찾았기 때문이다. 따라서 인력 확보는 매우 간단하다. 2주간의 교육을 받은 농부는 포드 생산라인의 작업자가 될 수 있다. 포드의 모델은 무거운 것을 가볍게 만드는 것입니다.
마찬가지로 LeTV의 모델도 Heavy라고 합니다. 확장하려면 많은 자본이 필요하고 수백억 달러가 투자되었지만 모델은 여전히 작동하지 않습니다. 자본에 대한 의존도가 높기 때문에 자본 확보에 장애가 발생하면 그 모델이 작동하지 않고 성장률이 둔화되며 기업은 사활을 건 상황에 직면하게 됩니다.
많은 기업이 오랫동안 R&D에서 획기적인 성과를 거두지 못해 더디게 성장했거나, 단일 사업에서 여러 사업으로 사업을 확장하다 보면 경영인재를 확보하지 못하고 더디게 성장해 왔다. 특정 자원이나 특정 유형의 인재에 병목 현상이 발생하면 기업 확장 속도가 제한됩니다.
비즈니스 운영에는 일반적으로 신속하게 확보하기 가장 어려운 두 가지 자원이 있는데, 하나는 기술이고 다른 하나는 운영 인재입니다. 많은 기업이 직원을 운영 인재로 전환하고 싶어하지만 그렇게 하기가 매우 어렵습니다. 직원의 열정을 동원하고, 운영 의지를 갖고, 운영 위험을 감수하고, 의사 결정 능력을 개발하는 것이 필요합니다. 이 교육 과정은 매우 길다. 그러나 Xiaomi의 통합 생태 체인 기업 팀은 Xiaomi가 필요로 하는 기술을 제공할 뿐만 아니라 기업가적 관리 능력도 갖추고 있습니다. Xiaomi는 이 모델을 통해 생태 체인 기업의 인재를 통합합니다. 이는 얻기 어려운 자원에 대한 경량 모델을 정확하게 사용하는 것입니다.
샤오미 모델의 두 번째 강점은 개방성이다. 개방성은 비즈니스 모델의 강점을 결정하는 열쇠입니다.
기능을 공개합니다. Xiaomi는 생태 사슬의 기업에 대해 개방적인 태도를 취하고 자체 단점에 대한 문제 해결사를 찾은 다음 Xiaomi의 기존 마케팅 역량, 공급망 역량, 제품 역량 등에 힘을 실어 그 역량이 개방적이고 상호 보완적이 되도록 합니다. 특히 Ability 플랫폼을 개방할 보완적인 회사를 찾습니다. 대부분의 기업은 성장하면서 핵심 경쟁력을 축적해 왔으며, 이를 더 많은 영역에 복사할 수 있습니다. 더 많은 분야와 사업에 역량을 적용하면 비용을 크게 늘릴 필요는 없지만, 더 많은 분야에 적용하면 수익성이 높아진다. 샤오미는 이를 하나씩 보완하는 팀에 그 역량을 복사했다. 비용은 크게 늘지 않았지만 수익성은 크게 향상됐다.
공개 관심분야입니다. 샤오미는 회사를 통제해야 하는지 여부에는 관심이 없습니다. 회사를 통제하고 싶어지면 헤비 모드에 들어가게 되고 모든 회사가 성공할 수 있는 것은 말할 것도 없고 자본 부족도 피할 수 없습니다. 샤오미는 이익과 지분 통제를 강조하지 않고 상호 보완적인 역량을 강조합니다. 이해관계 구조는 개방적이며, 기업 성공의 열쇠는 투자 금액이 아니라 경영진의 사업에 대한 정확한 이해에 있습니다.
샤오미 모델의 세 번째 힘은 출시다. 외부 세계에 열려 있고 내부로 공개됩니다. 샤오미에서 일하는 젊은이들은 문제를 논의할 때 매우 적극적입니다. 그들은 문제가 자신의 범위에 속하는지 여부에 대해 전혀 걱정하지 않고 어떻게 해야 할지 생각하고 솔선하여 추진합니다.
역사적으로 각 단계에서 새로운 기업의 출현은 이전 기업에 비해 인류의 해방입니다. 당시 General Motors는 관리자를 석방했기 때문에 Ford가 갖지 못한 회사 업무에 더 많은 참여 권한과 더 많은 의사 결정 권한을 갖고 있었기 때문에 Ford를 이겼습니다. 이후 일본 토요타는 제너럴모터스(GM)를 견제하고, 관리자뿐만 아니라 풀뿌리 직원도 석방해 풀뿌리 직원이 경영에 더 많이 참여할 수 있도록 했다.
저자는 샤오미 문화의 핵심은 출시라고 믿는다. 기존 기업에는 명확한 승인 목록이 있으며, 수행할 수 있는 작업과 수행할 수 없는 작업이 명확하게 정의되어 있습니다. 그러나 Xiaomi에는 승인되지 않은 목록이 있으며 명시적으로 금지되지 않는 한 결정을 내릴 수 있습니다. Xiaomi의 모든 사람은 많은 것을 결정할 권리가 있으며 최고 경영진을 이끄는 것은 풀뿌리입니다.
저자는 대부분의 기업이 Xiaomi 생태 체인을 자체 생산 및 운영에 도입할 수 있다고 믿습니다.
기업이 발전함에 따라 이러한 기능을 기반으로 기업 외부, 특히 업계 기업을 위해 자신을 확장할 수 있는 보완 리소스를 찾을 수 있습니다. 체인의 특정 기반을 가지고 있습니다. 기업은 먼저 자신이 어떤 영역에서 핵심 역량을 형성했는지 명확히 해야 기업의 뛰어난 역량이 해당 영역에서 역량이 약한 기업에 도움이 될 수 있고, 역량이 약한 팀도 지원할 수 있다. 보완성을 형성한 후에는 기업 관리 시스템의 복잡성이 크게 증가하지 않지만 이러한 생태 기업은 빠르게 활성화되고 더 빠른 성장을 달성할 수 있습니다.
이런 생각이 증폭되는 것은 기업의 역량이다. 한편으로는 상호보완적인 기업을 통합하는 한편, 기업 자체의 역량 플랫폼 구축을 촉진하기도 합니다. 생태계 체인은 결국 기업 역량의 향상을 촉진합니다.
예를 들어, 생태 체인 기업과 연결될 때 파트너는 기능을 복사하기를 원하며 귀하의 역량이 무엇인지, 모델이 무엇인지, 역량 플랫폼이 어떻게 형성되는지, 어떤 역량을 가지고 있는지 등을 알도록 요구합니다. 이러한 방식으로 기존 시스템의 정리 및 개선을 촉진합니다.
동시에 기능을 통합할 때 해당 기능이 조직에 구축되어 있는지 확인하는 것이 필요합니다. 개인의 능력에 기반을 둔다면, 새로운 요소를 도입할 때 어려움을 겪게 될 것입니다. 통합 방식을 판단하는 기준은 자신의 역량을 명확히 하는 데 도움이 되고, 조직 내 역량 구축에 도움이 되어야 한다는 것이다.