현재 우리나라의 제 3 자 물류 발전 수준은 비교적 낮으며, 기업이 제 3 자 물류에 만족하지 않는 비율은 50% 에 달한다. 점점 더 많은 물류 서비스 업체에 직면하여 기업들은 항상 선택의 여지가 없다. 제 3 자 물류는 서비스 범위가 넓어서 많은 물류 서비스업체들이 전체 수준에 대해 객관적인 판단을 내리기가 어렵다. 제 3 자 물류 기업의 성과를 평가하고 분석해야 제 3 자 물류 기업의 실제 운영 수준을 정확하게 판단하고 기업의 운영 능력을 높여 기업의 전반적인 효과를 높일 수 있다. 오랫동안 물류의 다방면성, 프로세스의 복잡성, 다양성 등으로 인해 물류 성과를 측정하는 효과적인 기준이 부족했습니다. 현재 중국의 물류 산업은 개발 단계에 있습니다. 물류 시스템을 구축하고 실시간으로 성과를 평가하는 것은 물류 관리 수준을 지속적으로 개선하고 제고하여 기업의' 제 3 의 이윤원' 이 되는 데 큰 의미가 있다. 따라서 물류 기업의 성과를 과학적이고 포괄적으로 분석하고 평가하는 방법은 물류 기업의 시급한 과제가 되었습니다.
다년간의 실천은 많은 전통적인 기업 성과 평가 방법에 다음과 같은 결함이 있음을 입증했습니다. 즉, 공급망의 전체 성과 측정보다는 개별 기업 또는 개별 기능 부서의 평가에 초점을 맞추고 있습니다. 데이터는 종종 재무 결과에서 비롯되며, 시간이 다소 지연되어 공급망의 동적 운영을 반영하지 못하며, 이로 인해 기업은 단기적인 이익에만 집중하고 장기적인 발전 잠재력을 손상시킬 수 있습니다. 사고 결과에 대한 사후 평가를 강조하고 공급망의 업무 프로세스를 실시간으로 평가하고 분석할 수 없어 기업이 업무 프로세스의 편차를 적시에 수정할 수 없습니다. 기업 내 평가만 중시하고, 기업과 외부 이해 관계자 간의 관계는 중시하지 않는다. 이에 따라 제 3 자 물류가 급속히 발전하는 오늘날, 제 3 자 물류 기업을 정확하고 객관적으로 평가하는 체계적인 성과 평가 방법을 구축하는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다.
첫째, 제 3 자 물류 기업 성과 평가 시스템 구축 원칙
제 3 자 물류 기업 평가 지표 체계를 수립할 때 일반적으로 다음 원칙을 따라야 한다.
(1) 체계적인 원칙. 제 3 자 물류 기업은 다양한 내부 및 외부 상황에 적합한 지표를 설정하고, 제 3 자 물류 기업의 전모를 체계적으로 과학적으로 반영해 기업 전체에 대한 과학적 평가를 실현해야 합니다.
(2) 계층 적 원칙. 지표는 평가 레벨로 나누어야 하며, 각 레벨의 지표 선택은 핵심 성과 지표를 중점적으로 분석하는 데 중점을 두어야 합니다.
(3) 비교 가능성 원칙. 평가 지표 체계와 관련된 경제 내용, 시공간 범위, 계산 구경 및 방법은 비교 가능해야 하므로 체계를 세울 때 국제 국내 동종 업계의 물류 관리 기준을 참고해야 한다.
(4) 보편성의 원칙. 평가 지표 체계는 제 3 자 물류 기업에 보편적으로 적용되어야 하며 이론과 실천의 발전 변화에서 비교적 안정을 유지해야 한다.
(5) 경제 원칙. 평가 시스템은 작업의 비용 효율성을 고려하여 제 3 자 물류 기업의 전반적인 수준을 포괄적으로 반영하는 대표적인 지표를 선택하여 작업량 감소, 오차 감소, 비용 절감, 효율성 향상을 위한 지표를 선택해야 합니다.
(6) 양적 및 질적 결합의 원칙. 고객 만족도 등 제 3 자 물류기업 성과와 관련된 방면은 수량화하기 어렵기 때문에, 평가지표체계의 수립은 물류관리의 성과뿐만 아니라 질적 지표로 정량지표를 수정해야 한다.
(7) 동적 장기 원칙. 제 3 자 물류 기업을 선택한 이후 의뢰인과 물류상 간의 관계는 전략적 파트너이므로 제 3 자 물류 기업에 대한 평가는 기업 현황에 국한되어서는 안 되며, 제 3 자 물류 기업의 장기 발전 잠재력과 장기적 이익을 고려해야 한다. 기업의 발전 목표와 전략 계획과 일치해야 한다.
둘째, 제 3 자 물류 기업 성과 평가 시스템 구축
위의 7 가지 원칙에 따라 이 글에서 수립한 성과 평가 체계는 세 가지 범주로 나뉘며, 정련된 기본 지표는 직접 수량화하거나 쉽게 질적 평가를 할 수 있다.
1. 기능 지표: 기능 지표는 제 3 자 물류 기업의 부가 가치 링크의 기능 구현을 반영합니다.
(1) 고객 서비스 수준: 품절 빈도, 배송 오류율, 고객 만족도, 평균 배송 시간, 주문 처리 시간, 정시 배송율, 배송 유연성, 주문 완료 안정성, 고객 유지율, 고객별 서비스 비용, 정보 통신 수준, 사후 고객 만족률
(2) 배송 기능: 배송 안전, 배송 성공 통제, 제품 가용성, 검사 정확도
(3) 운송 기능: 운송 능력, 정시 운송률, 운송 경제, 운송 차량 적재율, 운송 능력 활용도, 운송 시간, 운송 정확도, 상품 파손율
(4) 재고 기능: 재고 능력, 재고 회전율, 상품 송수신 능력, 재고 구조 합리성, 재고 정확도, 예측 정확도
(5) 조달 기능: 납품 일자, 결제 조건, 주문 처리 및 공급자와의 관계
(6) 유통가공기능: 기술합리성, 기술선진성, 유통가공정도, 소비 촉진.
2. 경영지표: 경영지표는 제 3 자 물류기업의 현재 경영상황을 반영한다.
(1) 고객 서비스 수준: 재고 부족 빈도, 배송 오류율, 고객 만족도, 평균 배송 시간, 주문 처리 시간, 정시 배송율, 배송 유연성, 주문 완료 안정성, 고객 유지율, 고객별 서비스 비용, 정보 통신, 사후 고객 만족률
(2) 관리 수준: 제품 손상률, 물류 시스템 오류 수정 처리 시간, 공급 계획 실현률, 장비 시간 활용도, 비즈니스 프로세스 표준화, 관리자 비율
(3) 기업력: 재무 투입 능력, 정보기술 능력, 선진 장비 수준, 동종 업계의 영향력과 업무 범위, 시장 점유율, 시장 성장률, 신규 사용자 개발 성공률
(4) 정보화 수준: 하드웨어 장비 수준, 소프트웨어 프로그래밍 수준, 정보 활동 주체 수준, 정보 공유율, 정보 활용 가치율, 실시간 정보 처리량, 정보 입력, 고객 변경 리드 타임, 고객 변경 완료율, 네트워크 범위, 평균 전송 지연, 전송 오류율
(5) 비용 수준: 단위 제품 물류 비용, 제조 비용의 물류 비용 비중, 물류 비용 관리 수준, 고객당 서비스 비용, 주문 반영 비용, 재고 단위 비용
(6) 이익 수준: 순자산 이익률, 총자산 이익률 및 자금 회전율.
3. 안정성 지표: 안정성 지표는 제 3 자 물류 기업의 발전 잠재력을 반영하며 제 3 자 물류 기업의 장기 경영 및 기업과의 장기 협력 가능성에 영향을 줍니다.
(1) 고객 서비스 수준: 재고 부족 빈도, 배송 오류율, 고객 만족도, 평균 배송 시간, 주문 처리 시간, 정시 배송율, 배송 유연성, 주문 완료 안정성, 고객 유지율, 고객별 서비스 비용, 정보 통신, 사후 고객 만족률
(2) 기술력: 기술자 비율, 기술 개발 자금, 개발 혁신 능력, 기술 혁신 자산, 특허 소유, 장치 기술 리더십, 하드웨어 시설 안정성
(3) 수익성: 순자산 이익률, 총자산 이익률, 자금 회전율
(4) 유연성: 정보 시스템 수준, 예측 능력, 통합 수준, 외부 커뮤니케이션, 프로세스 리엔지니어링, 물류 지연
(5) 기업 응집력: 지도부의 단결 진취정신, 직원들의 응집력, 직원들의 만족도
(6) 실증 지표: 업계 서비스 시간, 서비스 유형, 비용 절감 비율, 인력 교육 및 교육, 고객 안정성, 공급업체 안정성, 과거 협력, 이익 및 위험 공유, 핵심 역량 및 전략적 개념 호환성
(7) 기업 이미지: 직원의 자질, 경영 이념, 시장 신용, 사회적 책임.
3.. 3PL 기업 성과 평가 방법 및 기술
현재 국내 학자들이 제시한 제 3 자 물류 기업의 성과를 평가하는 방법은 여러 가지가 있다. 효능 계수법 위주, 종합분석법을 보완하는 평가 방법. 분석 계층 구조 프로세스를 사용하여 시스템을 종합적으로 평가합니다. 종합평가법 (모호한 이론) 을 이용하여 물류 성과를 평가하다. 모호한 종합평가법을 운용하여 제 3 자 물류 기업의 성과를 종합적으로 평가하다. 데이터 포락 분석 (DEA) 을 사용하여 물류 성과 평가 모호한 클러스터 방법을 사용하여 물류 성과 분석: 효용 이론을 사용하여 물류 성과를 평가합니다. 물류 시스템의 2 단계 종합 평가 방법 (DEA/AHP) 을 채택하다. 이러한 방법은 각각 장단점과 적용 범위가 있으므로 제 3 자 물류 기업의 구체적인 상황에 따라 채택해야 합니다.
요구 사항: 물류 성과 평가 관련 자료: blog.sina./u/1262420962.
기업 성과 평가가 그해에 계산한 기준치가 그해에 발표되었습니까? 제 25 조 재무성과 정량평가 기본지표의 채점은 효능계수법의 채점 원칙에 따라 평가지표의 실제값을 산업평가의 표준값과 비교한 뒤 규정된 점수공식에 따라 각 기본지표의 점수를 계산한다. 계산 공식은 다음과 같습니다.
기본 지표 총점 = σ 단일 기본 지표 점수
단일 기본 지표 점수 = 이 파일의 기본 점수+조정 점수
이 파일의 기본 포인트 = 포인터 가중치 × 이 파일의 표준 계수
조정분 = 효율계수 × (이전 기본분-본 파일의 기본분)
상승 기본 점수 = 지표 가중치 × 상승 표준 계수
효율 계수 = (실제-이 문서 표준)/(이전 문서 표준-이 문서 표준 값)
이 파일의 표준 값은 상위 및 하위 표준 값이 낮은 수준입니다.
제 26 조 재무성과 정량평가수정지표의 점수는 기초지표의 점수결과를 바탕으로 효능계수법 원리를 이용하여 수익성, 자산품질, 채무위험, 업무성장의 종합수정계수를 각각 계산하고 이에 따라 수정점수를 계산한다. 계산 공식은 다음과 같습니다.
수정 후 총 점수 = 각 부분 수정 후 σ 점수.
각 부분의 수정 점수 = 각 부분의 기본 지표 점수 × 해당 부분의 종합 수정 계수.
한 부분의 종합 수정 계수 = 해당 부분의 각 수정 지표에 대한 가중 수정 계수입니다.
척도에 대한 가중치 수정 계수 = (수정된 척도 가중치/부분 가중치) × 해당 척도에 대한 단일 수정 계수.
한 지표에 대한 단일 보정 계수 = 1.0+ (이 파일의 표준 계수+효율 계수 ×0.2- 이 부분의 기본 지표에 대한 분석 계수), 단일 보정 계수의 보정 범위는 0.7 ~ 1.3 입니다.
일부 기본 척도의 분석 계수 = 일부 기본 척도의 점수/일부 부분의 가중치.
제 27 조 수정 지표의 단일 수정 계수를 계산하는 과정에서 몇 가지 특수한 상황에 대해 다음과 같이 규정하고 있다.
(1) 보정 표시기의 실제 값이 우수한 값 이상인 경우 단일 보정 계수는 다음과 같이 계산됩니다.
단일 정정 계수 = 1.2+ 이 문서의 표준 계수-이 섹션의 기본 지표 분석 계수.
(2) 수정 지표의 실제 값이 차이 값보다 낮을 경우 개별 수정 계수는 다음과 같이 계산됩니다.
단일 정정 계수 = 1.0- 해당 부분의 기본 척도에 대한 분석 계수
(3) 자산 부채율 ≥ 100%, 이 지표는 0 점을 받았다. 기타 상황은 규정된 공식에 따라 점수를 매긴다.
(4) 나머지 현금 보장 배수의 분자가 양수이고 분모가 음수인 경우 단일 수정 계수는1..1으로 결정됩니다. 분자가 음수이고 분모가 양수이면 단일 보정 계수는 0.9 입니다. 분자와 분모가 모두 음수이면 단일 보정 계수는 0.8 입니다.
(5) 불량자산율 ≥ 100% 또는 분모가 음수인 경우 단일 수정 계수는 0.8 로 결정됩니다.
(6) 판매 (영업) 이익 증가율 지표의 경우, 전년도 주영업이익이 음수이고, 올해는 양수이며, 단일 수정 계수는1.1입니다. 전년도 주요 영업 이익이 0 인 경우 현재 연도가 양수이거나 전년도가 음수인 경우 단일 수정 계수는 1.0 으로 결정됩니다.
(7) 개별 지표가 업계 표준을 결정하기가 어려운 경우 해당 지표의 단일 수정 계수는 1.0 으로 결정됩니다.
제 28 조 경영 성과 정성 평가 지표 채점은 일반적으로 전문가 평가 채점에 의해 이루어지며, 채용된 전문가는 7 명 이상이어야 한다. 평가 전문가는 기업 경영 실적에 대한 충분한 이해를 바탕으로 평가 기준 비교, 종합 분석 판단 방법, 기업 경영 실적 지표 분석 평가, 각 지표의 수준과 등급을 판단해 평가 점수를 직접 내야 한다. 채점 공식은 다음과 같습니다.
경영 성과 정성 평가 지표 점수 = σ 단일 지표 점수
단일 지표 점수 = (전문가 당 σ 단일 지표 점수)/전문가 수
제 29 조 임기 재무 성과 정량화 평가 지표 점수를 매길 때는 임기 연도 평가 기준을 사용하여 연간 재무 성과 정량화 지표를 평가한 다음 임기 평균 점수를 임기 재무 성과 정량화 평가 점수로 계산해야 합니다. 계산 공식은 다음과 같습니다.
임기 재무 성과 정량화 평가 점수 = (임기 연도 재무 성과 정량화 평가 점수)/임기 연수.
제 30 조 재무성과 정량평가점수와 관리성과 정성평가점수를 얻은 후에는 규정된 가중치에 따라 결합해 종합성과평가점수를 형성해야 한다. 계산 공식은 다음과 같습니다.
기업 종합 실적 평가 점수 = 재무 실적 정량 평가 점수 ×70%+ 관리 실적 정성 평가 점수 ×30%.
제 31 조 평가 점수를 얻은 후, 연도 간 실적 개선 정도를 계산하여 기업 연도 간 경영 실적의 변화를 반영해야 한다. 계산 공식은 다음과 같습니다.
성과 향상 수준 = 현재 성과 평가 점수/기본 성과 평가 점수
실적 개선 정도가 1 보다 크면 경영 실적이 상승한 것이다. 실적 향상 정도가 1 보다 작다는 것은 경영 실적이 다소 하락했다는 것을 나타낸다.
제 32 조 경제 효익이 현저히 증가하고 경영 규모가 크고 과학 기술 혁신이 뚜렷한 기업은 서로 다른 기업의 노력과 관리 난이도를 충분히 반영하여 기업이 과학 기술 혁신을 강화하도록 장려해야 한다. 구체적인 포인트는 다음과 같습니다.
(1) 효율성 향상, 가산점. 기업의 연간 순자산 수익률과 이익 증가율이 업계 평균 성장률 10 ~ 40% 더하기 1 ~ 2 점, 40 ~ 100% 더하기 3 ~ 4 점 이상
(b) 관리의 어려움. 기업의 연평균 자산 총액이 전체 규제 기업의 연평균 자산 총액을 초과하는 가산점을 준다. 그중 산업기업은 6543.8+00 억원당 0.5 점, 비공업기업은 60 억원당 0.5 점, 최대 5 점을 더한다.
(c) 주요 과학 기술 혁신 포인트. 주요 과학 기술 혁신 가산점에는 국가 중대 과학 기술 공관 프로젝트를 맡고 돌파를 획득한 기업, 3-5 점을 주는 두 가지 측면이 포함됩니다. 국가 과학 기술 발전 계획 개요의 중대 과학 기술 전문 과제 연구를 맡고 있는데, 돌파구는 달성하지 못했지만 투입은 비교적 크다. 플러스 1 ~ 2 점.
(d) SASAC 가 인정한 기타 사항.
위의 가산점 요소 합계는 15 점을 초과할 수 없고 15 점을 초과할 수 없으며 15 점으로 계산됩니다. 가산점 전 평가 결과가 우수등급에 도달한 기업은 실제 가산점은 다음과 같이 계산한다.
실제 보너스 = (1-x%) × 6.6y.
여기서 x 는 평가 점수를 나타내고 y 는 위 요소의 총 가산점을 나타냅니다.
제 33 조 평가 대상 기업 평가 기간 (년) 내에 다음과 같은 중대한 불량사건이 발생한 경우 점수를 공제해야 한다.
(1) 현재 책임 중대 자산 손실이 발생했고, 손실액은 평균 총자산 65,438+0% 를 초과하거나, 자산 손실액은 평균 총자산 65,438+0% 를 초과하지 않았지만, 성질이 심각하고 중대한 사회적 영향을 미치는 5 점을 공제했다. 정상적인 자산 손상 충당금은 포함되지 않습니다.
(b) 주요 생산 안전 및 품질 사고가 발생한 경우 사고 수준에 따라 3 ~ 5 점을 공제합니다.
(3) 거액의 표외 자산이 있다면, 표 범위 총자산의 20% 이상을 차지하여 3 ~ 5 점을 공제한다.
(4) 엄청난 액수의 연체채무가 있고, 연체채무가 10% 를 초과하는 이자부채, 심지어 심각한 채무 위기가 발생한 경우 2 ~ 5 점을 공제한다.
(e) SASAC 가 확인한 기타 사항.
제 34 조 분점과 분점은 기업 및 관련 부서와 검증을 하고, 필요한 외부 증거를 취득하며, 기업 종합 성과 평가 보고서에 별도로 설명해야 한다.
우리나라 물류 기업의 성과 평가와 심사 연구는 어떤 분야에 속해야 합니까? 우리나라 물류기업의 성과평가와 심사에 대한 연구는 물류 분야의 연구에 속해야 한다.
기업 성과의 정의? 기업 성과란 일정 경영 기간 동안 기업의 경영 효율성과 경영자의 실적을 말한다. 기업 경영 효율성의 높낮이는 주로 수익성, 자산 운영 수준, 지급 능력 및 후속 발전 능력에 나타난다. 경영자의 성과는 경영자가 경영관리기업을 경영하는 과정에서 기업의 경영, 성장, 발전에 기여한 성과와 공헌에 주로 반영된다.
기업 성과란 무엇입니까? 성과, 관리학의 관점에서 볼 때, 조직이 기대하는 결과이며, 개별 성과 및 조직 성과를 포함하여 다양한 수준에서 목표를 달성하는 조직의 효과적인 출력입니다. 조직 성과의 실현은 개인 성과의 실현을 바탕으로 해야 하지만, 개인 성과의 실현이 반드시 조직의 성과를 보장하는 것은 아니다. 조직의 성과를 일정한 논리적 관계에 따라 모든 업무와 모든 사람으로 나누면, 모든 사람이 조직의 요구 사항을 충족하면 조직의 성과가 실현된다.
기업에 넣어야 기업 실적이 있다.
기업의 경영 성과 평가의 결과는 무엇입니까?
1. 사원의 승진, 강등, 이동 및 사직을 위한 근거를 제공합니다.
직원 성과 평가에 대한 피드백을 조직하십시오.
직원 및 팀이 조직에 기여한 것을 평가하십시오.
직원의 급여 결정의 기초를 제공하십시오.
채용 선택 및 직무 분배 결정을 평가합니다.
직원 및 팀의 교육 및 교육 요구 사항을 이해합니다.
교육 및 직원 경력 계획의 효과 평가;
8. 작업 계획, 예산 평가 및 인적 자원 계획에 대한 정보를 제공합니다.
성과 관리의 오해
1, 결과가 프로세스보다 낫다는 점을 강조합니다
일부 기업은 성과 관리의 중요성을 인식하고, 연초에 전체 목표 분해에 따라 단일 성과 목표를 세우고, 연말에는 목표 달성과 계획을 비교 총결하고, 상벌 제도나 규정에 따라 성과를 현금으로 바꾸지만, 프로세스 관리의 관건은 간과하고 있다. 상하의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 성과 관리 프로세스의 목표 설정, 프로세스 지도, 성과 평가, 결과 적용 4 단계를 유기적으로 결합하는 과학적 성과 관리 시스템입니다. 직원들의 개인적 이익, 성장 발전이 기업의 목표와 일치해야 * * * 공승의 국면을 형성할 수 있다.
전체보다는 지역성에 더 많은 관심을 기울이십시오.
많은 기업들이 성과 관리 목표의 수립과 결과에 초점을 맞추고 있지만 성과 관리의 사전 계획과 사후 평가 작업은 소홀히 하고 있다. 물론, 평가 없이는 인센티브와 향상이 있을 수 없지만, 성과 평가가 전략적 방향을 고수하지 않는다면, 성과 평가가 기업의 전략적 목표를 효과적으로 지원한다는 것을 보장하기 어렵고, 성과 학교의 장기 평가 방향은 성과 목표를 통해 달성된다. 특정 지역 문제에만 집중하거나 해결하고 무결성을 무시하는 것도 오해이다.
3. 장기보다는 눈앞의 미래에 더 많은 관심을 기울이십시오.
어떤 선진적인 관리 방법과 수단도 모두 이용하고 싶어 즉각적인 효과를 낼 수 있기를 바란다. 관리 자체는 직접적인 수익을 가져올 수 없습니다.
전략보다는 전술에 더 많은 관심을 기울이십시오.
성과 관리 시스템은 기업 비전과 경영 전략의 관점에서 과학적 관리 시스템으로, 기업 전략, 조직, 문화를 배경으로 구축된' 플랫폼' 이다. 사실 성과 관리 시스템은 전략적 특징을 가지고 있다. 문제를 해결하는 문제를 발견하고도 모든 문제가 연결되어 있다는 것을 깨닫지 못한다면, 문제를 해결하기 위해서는 먼저 근본 원인을 찾아 올바른 약을 투여해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 우리는 문제의 근본 원인에 대한 해결책을 제시하고 지속적으로 발전할 수 밖에 없기 때문에 성과 관리를 구현하는 과정은 지속적인 개선의 과정이다.
공급망 관리 이론의 지속적인 발전과 공급망 관행이 심화됨에 따라 공급망의 운영 상태를 과학적이고 객관적으로 반영하려면 적절한 공급망 성과 평가 방법 구축을 고려하고 해당 성과 평가 지표 시스템을 결정해야 합니다. 공급망 성과를 반영하는 평가 지표는 그 자체의 특징을 가지고 있으며, 그 내용은 현행 기업 평가 지표보다 더 광범위하다. 회계 데이터를 대체할 뿐만 아니라 공급망 업스트림 기업이 다운스트림 기업 또는 시장의 수요를 적시에 충족시킬 수 있는지 여부를 확인할 수 있는 방법을 제시했습니다. 실제로 공급망 성과를 효과적으로 평가할 수 있는 지표 체계를 구축하기 위해서는
공급망 성과 평가
다음 원칙을 따르십시오.
◇ 핵심 성과 지표를 분석하는 데 중점을 두어야 한다.
◇ 공급망 업무 프로세스를 반영하는 성과 지표 시스템을 채택해야 합니다.
평가 지표는 단일 노드 기업뿐만 아니라 전체 공급망의 운영을 반영해야 합니다.
◇ 가능한 한 실시간 분석 및 평가 방법을 채택하고 공급망의 실시간 운영을 반영하여 성과 측정의 범위를 넓혀야 합니다. 이는 사후 분석보다 훨씬 가치가 있기 때문입니다.
공급망 성과를 측정할 때 공급자, 제조업체 및 사용자 간의 관계를 반영하는 성과 평가 지표를 채택하고 평가 대상을 공급망의 관련 기업으로 확대해야 합니다.
급해요! 높은 점수에는 보상이 있다! CAD 는 기본 패턴 구조를 그리는 데 사용되지만 평면만이 아닌 경우 3DSMAX 로 가져와 설계해야 합니다.
인터넷에는 많은 교육이 있다. 독학할 수 있다. 나는 CAD 보다 더 적합한 소프트웨어를 생각할 수 없다. 너는 3 차원 공간이 아니라 평면에 있고 싶다.
기업이 성과 평가 방면에서 어떻게 해야 한다고 생각하십니까? 당신이 성과자이든 기업 관리자든 사장이든. 이것은 다르다. 기업의 성과 담당자일 경우 성과 이론을 적용하거나 회사의 이전 성과 방법에 따라 계속합니다. 만약 당신이 임원이나 사장이라면, 좋은 업적을 원한다면, 그것은 큰 개혁이다. 아마 너도 좋아하지 않을 거야. 예를 들어, 먼저 비즈니스 프로세스 관리, 내부 통제 시스템, 감사 감독 및 그 유효성을 보장해야 합니다. 기업의 분업이 명확하고, 권력과 책임이 일치하며, 이것들은 모두 모든 사람에게 이행된다. 그래야 상벌이 합리적인지 확인할 수 있다. 균형 성과표 관리와 결합하다.