매트릭스 조직 구조 \ x0d \ x0d \ 매트릭스 구조의 출현은 기업 관리 수준의 도약이다. 환경은 한편으로는 전문적인 기술 지식이 필요하고, 다른 한편으로는 각 제품 라인이 빠르게 변할 수 있을 때 매트릭스 구조의 관리가 필요하다. 앞서 말씀드린 바와 같이, 기능 구조는 수직적인 정보 통신을 강조하고, 사업부 구조는 수평적인 정보 흐름을 강조하며, 매트릭스는 기업 내에서 이 두 가지 정보 흐름을 동시에 실현하는 것입니다. \ x0d \ x0d \ 실제로 이러한 이중 관리 구조를 구축하고 유지하는 것은 매우 어렵습니다. 강한 쪽이 종종 주도권을 차지하기 때문입니다. 따라서 성숙한 매트릭스 관리 모델은 프로젝트/제품 팀 특성을 가진 기능 기반 조직입니다. 기능 부서는 평소와 같이 관리 기능을 수행하지만 회사의 경영 활동은 프로젝트 형식으로 존재합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트를 전면적으로 책임지고, 그는 직능 관리자에게 적절한 인적 자원을 요구했다. 프로젝트 기간 동안 이 직원들은 프로젝트 관리자가 관리합니다. 기능 관리자의 역할은 인적 자원의 합리적이고 효과적인 사용을 보장하는 것입니다. \ x0d \ x0d \ 처음 두 구조와는 달리 매트릭스 구조는 조직도에서 거의 판단할 수 없으며 기업의 구체적인 관리 행동에 따라 판단해야 한다. 기업이 매트릭스 관리를 구현해야 하는지 여부는 다음 세 가지 조건에 따라 판단해야 합니다. \ x0d \ x0d \ 조건 1: 제품 라인 간에 리소스를 즐기라는 압력이 있습니다. 조직은 보통 중간 규모이며, 중간 수의 제품 라인을 가지고 있다. 조직이 서로 다른 제품에서 인력과 설비를 유연하게 사용해야 한다는 압력이 크다. 예를 들어, 조직은 각 제품 라인에 충분한 엔지니어를 배정할 수 있을 만큼 규모가 크지 않기 때문에, 파트타임 프로젝트 서비스로 제품 서비스를 맡도록 엔지니어를 배정합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) \x0d\\x0d\ 조건 2: 환경에는 두 개 이상의 중요한 제품이 필요합니다. 예를 들어, 기술 품질 및 제품의 신속한 업데이트 요구 사항. 이런 이중 스트레스는 우리 조직의 기능과 제품 간에 권력 균형을 유지해야 한다는 것을 의미한다. 이러한 균형을 유지하기 위해서는 이중 기능과 권력을 가진 구조가 필요하다. \x0d\\x0d\ 조건 3: 조직의 환경 조건은 복잡하고 불확실합니다. 외부 변동은 빈번하고, 부서 간 의존도가 높으며, 대량의 수직 및 수평 조정 및 정보 처리가 필요합니다. \x0d\\x0d\ 위 조건에 따라 컨설팅 서비스를 제공하는 회사가 매트릭스 구조에 가장 적합하다는 것을 알 수 있습니다. 예를 들어, 중형컨설팅 회사는 수십 명에서 수백 명까지 비즈니스 특기에 따라 재무 컨설팅, 생산, 엔지니어링 컨설팅, 관리 컨설팅 그룹 등 다양한 기능 팀으로 나눌 수 있습니다. 컨설팅 비용이 높고 우수한 컨설팅 자원이 상대적으로 부족하기 때문에 컨설팅 회사는 통일된 제품이 없으므로 고객의 구체적인 상황에 따라 2 차 설계를 해야 합니다. 각 프로젝트는 새로운 제품이지 조립 라인 작업으로 완성할 수 있는 것이 아니다. 또한 제품의 품질은 프로젝트 관리자와 기능 관리자가 공동으로 관리해야 합니다. 행렬 구조는 위의 조건을 가장 잘 충족시킵니다. \ x0d \ x0d \ 매트릭스 구조의 장점은 다양한 제품/서비스 간에 인력, 장비 등의 리소스를 유연하게 할당할 수 있어 변화하는 외부 요구 사항에 적응할 수 있다는 것입니다. 이 구조는 또한 직원들에게 기능 및 일반 관리 기술을 제공합니다. 매트릭스 조직에서 주요 조직 구성원의 역할 포지셔닝은 매우 중요합니다. 이러한 주요 조직 구성원은 고위 경영진, 매트릭스 임원 및 직원입니다. \ x0d \ x0d \ 고위 경영진의 주요 임무는 기능 관리자와 제품 관리자 간의 권력 균형을 유지하는 것입니다. 고위 경영진은 또한 기꺼이 결정을 내리고, 기능 관리자와 제품 관리자가 직접 접촉하고, 함께 문제를 해결하도록 장려해야 하며, 이를 통해 정보 공유 및 조정에 도움이 될 것입니다. \ x0d \ x0d \ 매트릭스 이사의 문제는 부하 직원을 통제하는 방법입니다. 부하 직원이 동시에 두 책임자의 지도자를 받아들이기 때문에, 자기도 모르는 직원들은 이 기회를 이용하여 주관 관리의 진공을 초래할 것이다. 따라서 기능 부서와 제품 책임자는 함께 문제 해결을 위해 노력해야 합니다. 기능 책임자는 부하 직원의 기술적 측면을 주로 해결하고, 프로젝트 책임자는 해당 프로젝트에 대한 부하 직원의 행동, 업무 결과 및 성과를 구체적으로 관리합니다. 이러한 활동에는 매트릭스 관리의 일부인 많은 시간, 커뮤니케이션, 인내 및 다른 사람들과의 협력 기술이 필요합니다. \ x0d \ x0d \ 직원들은 이중 리더십을 받아들이고 불안과 스트레스를 자주 경험한다. 그의 두 직접 매니저의 명령은 늘 충돌한다. 이때 이중 주관 직원은 제품 관리자와 기능 관리자의 지시에 직면하여 자신의 시간을 할당하는 방법을 결정하는 포괄적인 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 직원들은 반드시 그의 두 주관과 좋은 관계를 유지하고 그들에게 이중적인 충성심을 보여야 한다. \ x0d \ x0d \ 매트릭스 구조는 항공기 제조 및 항공 우주 장비 생산 프로젝트에 최초로 사용되었습니다. 기능 부서에는 R&D, 엔지니어링, 설치, 테스트 등이 포함됩니다. 모든 프로젝트에는 새로운 비행기나 우주 로켓과 같은 새로운 제품이 필요하다. 현재 매트릭스 구조는 다국적 기업에서 광범위하게 사용되고 있으며, 가장 대표적인 회사는' 세계 전기 거물' 인가? " ABB 회사 ABB 는 전 세계에 25 만 명의 직원을 보유하고 있으며 각 국가에서 매트릭스 구조를 사용하여 회사를 지역 및 비즈니스 차원으로 나눕니다. 이는 회사 제품의 현지화 특성과 규모 효과 및 기술 리더십을 보장하기 위한 것입니다. ABB 지역 관리자는 신제품 개발, 시장 개발 및 정부와 함께 주요 문제 해결을 담당하고, 비즈니스 관리자는 글로벌 제품 전략 결정을 담당합니다. 이 구조에 따르면 ABB 는 전 세계에 합자기업을 설립했으며, 각 합자기업은 매우 작지만 (ABB 는 전 세계에 65,438+0,200 개의 합자기업이 있음), 약 65,438+0,654,38+0,000 개의 합자기업이 있다. 이러한 관리를 통해 ABB 는 여전히 전체적인 전략을 가진 회사이며 세계 전기 거물이 되었습니다. 매트릭스 구조를 통해 ABB 는 세계화 전략과 로컬라이제이션 제품을 효과적으로 결합하여 다국적 기업의 규모 우위를 중소기업의 유연성 및 비용 절감 이점과 결합했습니다. 그러나 이중 관리에 필요한 소통의 어려움은 상상할 수 있다. ABB 의 관리 파일 대부분은 지역 관리자와 비즈니스 관리자의 역할과 관계를 설명하고 지속적인 교육을 통해 관리자들이 자신의 역할을 이해할 수 있도록 합니다. 이와 함께 정보 공유를 강화하기 위한 새로운 정보 관리 시스템을 개발했습니다. 그럼에도 불구하고, 소통은 여전히 ABB 에서 가장 시급한 문제이다. \ x0d \ x0d \ 매트릭스 조직 구조는 각 부서, 각 계층 관리자의 협력과 조정을 촉진하고 전문 분업을 유지하면서 연락과 커뮤니케이션을 강화할 수 있다는 장점이 있습니다. 관리 기능, 제품 생산 및 마케팅 및 지역 시장 요소에 대한 전반적인 고려를 통해 동일한 이익 목표를 달성하고 자원을 합리적으로 할당할 수 있습니다. \x0d\\x0d\ 그러나 이 모델의 단점은 다중 리더가 비효율적으로 이어지기 쉽다는 것입니다. 부적절한 조정은 관리자 간의 충돌로 이어지기 쉽다. 이러한 조직 구조는 동일한 프로젝트에 종사하는 많은 전문가들이 있는 건설 엔지니어링, 항공 우주, 마케팅 및 관리 컨설팅 회사에 더 적합합니다. \x0d\ 매트릭스 조직 구조의 인적 자원 포지셔닝 \x0d\\x0d\ (1) 매트릭스 조직 구조란 무엇입니까? \ x0d \ x0d \ 매트릭스 조직 구조는 30 년 이상 적용된 또 다른 매우 일반적인 조직 구조입니다 이러한 조직 구조를 채택한 기업은 기능과 권력을 구분하는 두 가지 조합 경로, 즉 기능과 제품을 갖게 될 것이다. 그것의 기본 형식은 그림 5 에 나와 있다. \x0d\\x0d\ (2) 매트릭스 조직 구조의 특징 \ x0d \ x0d \ 매트릭스 조직 구조는 기능 및 제품 (프로젝트) 기능 분업의 이점을 제공하도록 설계되었습니다. 기능 기능 구분과 제품 기능 구분의 우열이 서로 보완하기 때문이다. 동시에, 이 구조의 가장 두드러진 특징은 단일 명령 체계의 관념을 깨고 관리 매트릭스의 직원들이 동시에 두 명의 상급자를 가질 수 있도록 하는 것이다. 따라서 매트릭스 조직 구조에는 주로 다음과 같은 장점과 단점이 있습니다. \ x0d \ x0d \ 이점: \ x0d \ 1. 기업이 제안한 이중 기능에 대한 환경의 조정을 얻었다. \ x0d \ 2. 제품 간 인적 자원의 유연한 향유를 실현하다. \ x0d \ 3. 불확실한 환경에서 복잡한 의사 결정과 빈번한 변화에 적합합니다. \ x0d \ 4. 기능 및 생산 기술 향상을 위한 기회를 제공합니다. \ x0d \ 5. 다양한 제품을 보유한 중소, 성장, 중견 기업에 가장 적합합니다. \ x0d \ x0d \ 결함: \ x0d \ 1. 직원의 적극성을 떨어뜨리기 위해 직원들이 이중 직권에 빠지는 혼란을 불러일으키기 쉽다. \ x0d \ 2. 직원들에게 높은 인간관계 능력을 갖추어야 하며, 전면적인 체계적인 교육이 필요하다. \ x0d \ 3. 조정하는 데 많은 시간이 걸립니다. \ x0d \ 4. 직원들에게 이러한 조직 구조에 대한 강한 이해와 대학식 관리를 요구하다. \ x0d \ 5. 양자직권의 균형은 환경이 제기한 이중 요구에서 비롯된다. \ x0d \ x0d \ 위의 특징에서 우리는 두 권력 간의 균형이 이러한 조직 구조의 핵심이라는 것을 알 수 없다. 현실에는 절대적인 균형이 있을 수 없다는 것이 분명하다. 따라서 실제 업무에서는 기능 매트릭스와 프로젝트 매트릭스라는 두 가지 진화 형태가 자연스럽게 존재한다. 전자는 기능 책임자를 주요 의사결정권자로, 후자는 제품/프로젝트 책임자를 기준으로 합니다. \x0d\\x0d\ (3) 매트릭스 조직 구조에서 HR 포지셔닝 \x0d\\x0d\ 어떤 진화 형태든 매트릭스 조직 구조에 균형 문제가 있습니다. 여기에는 두 힘 사이의 균형뿐만 아니라 매트릭스의 핵심 캐릭터의 균형도 포함됩니다. 따라서이 조직 구조 하에서 인적 자원 부서의 위치는 균형을 위해 노력하는 것입니다. 이 포지셔닝은 주로 다음 두 가지 측면에 반영됩니다. \ x0d \ x0d \ 1, 내부 커뮤니케이션 및 대인 관계 안내 강화. 이런 조직 구조의 정보량이 많기 때문에 정보 흐름은 매우 복잡하다. 따라서 모든 직원은 이 구조의 정상적인 운영을 보장하기 위해 정기적으로 전문 교육을 받아야 합니다. 이를 통해 직원들은 이러한 조직 구조를 더 잘 이해하고 이중권 모델의 다양한 정보와 혼란을 보다 효과적으로 처리할 수 있습니다. 다른 한편으로는 직원들이 업무 중의 문제를 올바르게 처리하고 충돌을 줄이며 사람들이 이런 이원구조를 잘 이용하지 못하게 하기 위해서다. 따라서 모든 프로젝트/제품에 침투하는 기능으로서 인적 자원 부서의 포지셔닝은 개방적인 커뮤니케이션을 적극적으로 유도하고 촉진하는 역할이어야 합니다. \ x0d \ x0d \ 두 번째는 주요 매트릭스 역할의 인적 자원 관리를 강화하는 것입니다. 매트릭스 조직 구조는 단일 권력 구조보다 훨씬 복잡하기 때문에 정상 작동에는 일련의 새로운 관리 및 실행 기술이 필요합니다. 이는 핵심 매트릭스가 무시할 수 없는 역할이기도 합니다. 즉, 주요 매트릭스 역할의 지위는 이 조직 구조의 성패를 직접적으로 결정한다. 이러한 핵심 역할에는 고위 경영진, 매트릭스 임원 및 이중 책임자를 보유한 직원이 포함됩니다. 인적 자원 부서는 자신의 업무를 통해 이러한 핵심 역할을 유능한 사람이 담당하거나 능력 요구 사항을 충족시킬 수 있도록 해야 합니다.