KPI의 기능
회사의 전략적 목표를 분해함으로써 고위 리더는 회사 가치 창출에 가장 중요한 비즈니스 운영을 명확하게 이해할 수 있습니다.
핵심 성과 동인의 변화 정도를 효과적으로 반영하여 관리자가 운영상의 문제를 신속하게 진단하고 조치를 취할 수 있도록 합니다.
정성적 지표와 정량적 지표를 구별하여 회사 전략의 실행을 효과적으로 촉진합니다.
핵심적이고 핵심적인 비즈니스 행동에 대한 대응으로 관리자는 성과를 위한 가장 큰 원동력이 있는 비즈니스 측면에 집중할 수 있습니다.
고위 리더가 결정하고 평가자가 인정하는 기준이 됩니다. 성과 관리 및 하향식 관리를 위해 레벨 커뮤니케이션은 KPI 시스템 설계 원칙에 대한 오해와 해결책에 대한 객관적인 기반을 제공합니다.
KPI 시스템을 설계할 때 설계자는 SMART 원칙을 따라야 합니다. 일반적으로 KPI 설계자들은 이러한 SMART 원칙에 대해 매우 잘 알고 있지만 실제로 이를 설계하고 적용할 때 다음과 같은 오해에 빠지는 경우가 많습니다.
1. 특정 원칙에 대한 오해로 인한 과도하게 정제된 지표
특정 원칙의 원래 의미는 성과 평가가 특정 업무 지표에 초점을 맞춰야 하며 일반적일 수 없다는 것입니다. 그러나 많은 설계자들은 지표가 일반적일 수 없다면 최대한 상세해야 한다는 점을 이해하고 있습니다. 그러나 지나치게 세분화된 지표는 기업 가치 창출의 핵심 동인이 되지 못하는 지표로 이어질 수 있습니다. 예를 들어, 천진의 한 화학 원료 제조 회사는 원래 KPI 평가 시스템에서 평일 사무용품 유통을 담당하는 사무원에 대해 "사무용품 유통 태도"라는 평가 지표를 설정했습니다. 에서는 이 지표를 직원들의 이해를 돕기 위해 쉽게 조작할 수 있도록 직원 각자의 업무에 맞게 지표를 설정하고, 각 지표를 구체적이고 실행 가능하도록 다듬는다고 설명했습니다. 실제로 이러한 '사무용품 배급 태도' 지표는 사무원의 성과를 측정하는 데 사용될 수 있지만 기업의 가치 창출에 '중요'하지는 않습니다. 따라서 이 지표를 KPI 시스템에 포함시키는 것은 부적절합니다.
2. 측정 가능 원칙에 대한 오해로 인해 핵심 지표가 누락되는 문제
측정 가능 원칙이란 성과 지표가 정량적이거나 행동적이라는 뜻이며, 이러한 성과를 검증하기 위한 데이터가 지표나 정보를 사용할 수 있습니다. 측정 가능 원칙은 모든 KPI 설계자가 주목해야 할 영혼의 원칙입니다. 왜냐하면 평가의 타당성은 종종 이 원칙의 준수와 가장 직접적으로 관련되기 때문입니다. 그러나 측정 가능하다는 것은 단순히 정량화할 수 있다는 의미가 아니며, 측정 가능 원칙은 모든 KPI 지표가 정량적 지표여야 한다는 것을 요구하지 않습니다. 그러나 실제 KPI 시스템 설계에 있어서 일부 설계자들은 지나치게 수량화를 추구하며, 모든 지표를 수량화하기 위해 최선을 다합니다. 정량화된 지표가 평가와 비교에 더 편리한 것은 사실이지만, 정량적 지표를 과도하게 추구하다 보면 정량화할 수 없는 일부 핵심 지표가 KPI 시스템에서 제외되는 경우가 많습니다. 예를 들어 영업부서는 대부분의 지표가 정량화 가능하므로 정량적 지표를 최대한 활용해야 하는 반면, 인사부서는 정량화하기 어려운 업무도 있다. 이때 지표의 수량화를 계속 강조하면 일부 부서에서는 KPI 지표 수가 부족해 업무의 핵심 성과를 반영하지 못하는 경우가 발생합니다.
3. 달성 가능한 원칙에 대한 오해로 인해 발생하는 '보통' 지표의 문제
달성 가능한 원칙은 성과 지표가 노력을 통해 달성될 수 있다는 것을 의미합니다. 너무 높거나 너무 낮은 목표를 과도하게 설정합니다. 목표가 너무 높으면 직원과 회사가 아무리 열심히 노력해도 목표를 달성하지 못할 수 있으므로 지표는 헛되고 의미가 없으며, 목표 설정이 너무 낮으면 동기 부여 효과가 없습니다. KPI 시스템 설계자는 목표 설정을 피하려고 노력하며 양극화는 일반적으로 지표로 선택됩니다. 그러나 모든 "보통" 목표가 적절한 것은 아닙니다. 지표 선택은 산업 성장, 회사 성장, 제품 수명 주기와 함께 고려해야 합니다. 예를 들어 샤먼의 한 소프트웨어 회사는 성장하는 기업으로 2003년 매출이 800만 위안이었습니다. 2004년 KPI 시스템을 공식화할 당시 매출 수익 지표는 당초 1980만 위안으로 설정됐다.
컨설팅 회사가 KPI 시스템 설계에 개입한 후 이 목표가 너무 높게 설정되어 달성하기 어렵고 인센티브 효과를 잃을 것이라고 지적했습니다. 그러다가 회사는 시장조사를 통해 2004년 매출을 재추정해 900만~1300만 위안 사이가 될 것으로 판단하고, 그 둘의 평균인 1100만 위안을 KPI 평가지표로 사용할 준비를 했다. 다양한 요인, 특히 회사의 성장 분석을 고려한 후 컨설팅 회사는 겉보기에 '보통'인 1,100만 위안의 목표가 성장 단계에 있는 회사의 전년도 매출 수익보다 높은 1,300만 위안에 비해 높다고 제안했습니다. 적극적인 노력을 통해 달성할 수 있는 위안화는 아직 인센티브가 부족합니다. 컨설팅 회사는 KPI 지표로 1,300만 위안을 선택할 것을 권장합니다. 이 지표는 회사의 기존 강점과 직원의 노력으로 달성할 수 있으며 엄청난 노력으로 달성할 수 있습니다. 따라서 달성 가능성의 원칙을 이해하려면 지표가 달성 가능해야 할 뿐만 아니라 많은 노력 끝에 달성되어야 평가가 동기 부여 역할을 할 수 있습니다.
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