직원 손실이란 조직이 원하지 않는 직원이 자발적으로 유출되는 것을 말한다. 이런 유출은 기업에 수동적이며, 직원들의 의외의 유출은 종종 기업에 특별한 손실을 가져온다. 사직은 직원의 권리이지만 기업에 해롭기 때문에 기업은 최소한 이런 현상이 자주 발생하지 않도록 최대한 통제하고 만류해야 한다. 사원과 기업의 예속 관계에 따르면, 퇴직은 사원과 기업이 임금 관계나 법적으로 인정하는 계약 관계 (예: 퇴직, 자동 퇴직 등) 를 완전히 벗어나는 과정입니다. 또 다른 손실은 직원들이 기업과의 계약 관계를 끝내지 못했지만 객관적으로 기업을 떠나는 행위 과정 (예: 자진재직 실업) 을 말한다. 이 중 처음 두 가지는 샹우사에서 흔히 볼 수 있는데, 인적자원부의 업무 측정과 생산부문의 관리 난이도를 증가시켜 효과적인 품질 관리와 생산기술의 숙련도 축적에 불리하여 회사의 생산성에 영향을 미친다. 직원 손실은 각 방면에서 회사의 생존과 발전을 위태롭게 하며, 앞으로의 업무에서는 충분한 중시를 불러일으켜야 한다.
일반적으로 직원 이직에는 집단성, 시간성, 수익성의 세 가지 특징이 있다.
1. 대규모 직원 손실은 수요가 많은 신흥업계, 사유가 활발하고, 전공이 맞지 않고, 기업에 대한 불만, 기업관리 엘리트, 미래직업에 대한 불명확함, 자신이 불공평한 대우를 받았다고 생각하는 사람, 인간관계가 좋지 않은 사람. 일부 직원들의 현재 상황에 대한 불만은 다음 집을 찾는 것에 대한 불안감으로 직원들의 주동성의 상실을 가중시켰다.
직원 이동 시간은 규칙적입니다. 일반적으로 직원 이직은 임금 결산과 상여금 지급 후, 설 후, 학력 수준 향상 후, 직함 향상 후 또는 개인 운전 자금이 더 높아진 후에 가장 쉽게 발생한다. 연말을 앞두고 더욱 그렇다. 직원들이 기업의 가장 소중한 자원 중 하나라는 이념은 실천해야 하고, 공허한 구호는 실제적인 의미가 없다. 연초 상금 잔액의 일부를 고려해 출근 임금을 지급하는 방식을 고려해 이 문제를 해결할 수 있다.
3. 이익별 직원 이동은 항상 개인의 이익과 개인의 목표를 선호한다. 이 직원들은 물질에 대한 추구, 환경에 대한 추구, 안정에 대한 추구로 나눌 수 있다. 광대한 이주 노동자의 목표는 분명하고 물질적 이익에 대한 추구가 뚜렷하며, 이 부분에서도 열심히 일하고 자발적으로 야근을 하여 관리를 용이하게 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 사람은 상대적으로 경쟁력 있는 임금 대우를 제공하기만 하면 머물 수 있다. 일정한 학력이나 전문 기술을 가진 직원들에게 좋은 근무 환경, 조화로운 업무 분위기, 예측 가능한 직업 전망을 추구하는 것은 모두 중요한 개인적 목표이다. 이런 직원들은 종종 사유가 활발하고 과감하게 혁신한다. 실무켄은 약간의 문제가 있을 수 있지만, 공인된 강력한 호소력을 가진 기업 문화에서 통일될 수 있다면 엄청난 에너지를 발휘할 수 있다.
직원 손실의 원인은 가장 적합한 인재를 고용하지 않았거나 뽑은 인재의 직업윤리 (또는 품덕) 가 좋지 않다는 점이다. 이는 직원들이 앞으로 기업을 떠나는 이유 중 하나다. 회사는 아직 전문 인적자원부를 설립하지 않았으며, 잠시 행정부에서 관리한다. 그러나 회사가 발전함에 따라 인력 수요가 증가하고, 특히 적합한 자질 인재에 대한 수요가 증가함에 따라 전문적인 선발 부서가 특히 중요하다. 전문 재료 선택 부서는 회사 발전에 지속 가능한 인적 자원을 제공할 수 있을 뿐만 아니라, 처음부터 회사 기업 문화에 적합하지 않은 지원자를 외면하여 고용 위험을 피하고 직원 유출을 줄일 수 있다.
4. 직원의 발전과 훈련을 중시하지 않는다. 진취적인 직원은 열심히 일하는 동시에 자신의 일의 발전 전망을 살피는 경우가 많다. 기업이 직원들에게 좋은 발전 전망을 제공할 수 없다면 직원들은 새로운 선택을 고려할 것이다. 창업 초기에는 임금 대우와 근무 환경이 적수 기업에 미치지 못했지만, 그는 회사 책임자가 직원들에게 그려준 아름다운 청사진에 의지하여 충성스러운 직원들을 끌어들이고 유지할 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 08 switch R&D 가 성공하기 전에 화웨이는 한때 파산 위기에 처했다. 창업 시기에 화웨이인들은 위생 청소부로 내려가 총재로 올라가 함께 먹고 함께 일했다. 바로 임임 투쟁, 단결, 투쟁 정신으로 당초 화웨이인들이 이른바 내일을 믿고 싶어했다. 기업 훈련은 기업의 전투력을 높이는 또 다른 도구이다. 세계 500 대 기업이 매년 투입하는 비용은 예외 없이 회사 수입의 상당 부분을 차지한다. 오늘날, 상업의 경쟁은 결국 우수한 인재의 경쟁이며, 한 핵심 인재의 득실은 기업의 흥망으로 이어질 수 있다. 기업 직원들의 끊임없는 훈련은 필연적으로 기업 발전에 강력한 동력을 제공할 것이다. 기업 교육은 직원의 전문 기술을 향상시키고, 한편으로는 기업의 응집력을 높인다.
직원 이동 비용
첫째, 직원 손실의 직접 비용:
1. 인력 채용 비용은 주로 채용 준비, 이력서 심사, 면접 비용, 채용 준비비, 채용 수속을 포함합니다.
2. 교육 비용은 주로 사전 근무 교육 준비, 교육 자료 및 교육 관리 비용을 포함합니다.
3. 내부 인력 충원 비용은 주로 내부 인력 충원 비용, 추가 초과근무 비용, 관리책임자가 공직 완료 비용을 조정하는 것을 포함한다.
4. 신입 사원이 일에 적응하는 데 드는 비용. 직원들이 새로운 직장에 도착하면 반드시 적응 기간이 있어야 하는데, 이 기간 동안 회사는 여전히 임금을 지불해야 하는데, 이는 의심할 여지 없이 회사의 비용을 증가시킨다.
둘째, 직원 손실의 배분 비용:
1. 직원 손실로 인한 팀 사기 비용
직원 사퇴는 다른 직원들의 도미노식 사퇴로 이어질 수 있다. 직원이 이직하기 전에 고려하고 고려하는 과정이 있기 때문이다. 그동안 직원들은 동료들과 상의해 다른 직원들의 심리에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 관련 기관에 따르면 직원 한 명이 이직하면 직원 3 명 정도가 이직할 것으로 추산된다. 이에 따라 직원 이직률이 10% 인 경우 10%×3=30% 의 직원이 일자리를 찾고 있습니다. 직원 이직률이 20% 이면 20%×3=60% 의 직원이 일자리를 찾고 있다. 직원들이 하루 종일 바쁘게 일자리를 찾아 관망하는 상태라면 이런 현상으로 인한 손실 비용은 얼마나 될까?
2. 기업의 두뇌 유출로 인한 예비력 부족 비용.
잦은 인력 이동으로 인해 기업은 앞으로 중간급 임원을 선발할 때 후계자 부족의 어려움에 직면하게 되며, 이에 따라 기업이 중층에서 고급인재를 선발하면 중급직 공석이 내부에서 메울 수 없는 현상, 인재 격차 발생, 기업 인재 계단 건설에 영향을 미칠 수 있다.
직원 손실로 인한 핵심 기밀 누설 비용
이러한 핵심 기밀 유출에는 기술 유출, 고객 자원의 손실, 관리 사상의 재사용 등이 포함됩니다. 이러한 전직 직원들이 가지고 간 데이터와 정보가 경쟁사의 손에 유입되면 그 결과는 더욱 심각해지고 회사의 생존에 직접적인 위협이 될 수 있습니다. 예를 들어 핵심 기술직의 인력 유출은 핵심 기술도 가져갔고, 핵심 기술은 기업의 핵심 경쟁력으로 기업을 무너뜨릴 가능성이 높다.
4. 두뇌 유출로 인한 기업의 평판 손상 비용
기업의 직원 이동이 빈번하다면, 기업을 떠나는 직원들은 당연히 기업의 문제점에 대해 자평을 할 것이며, 대부분 기업에 대한 부정적인 평가이다. 한편 기업 안팎의 사람들도 이런 현상에 대해 의심과 소문을 퍼뜨릴 것이다. 이러한 평론, 의혹, 소문은 점차 기업의 명성을 손상시킬 것이다. 사람들이 기업에 가입하기로 선택할 때, 항상 기업의 일부 상황을 정확히 파악하여 기업이 더 이상 적당한 인재를 모집하기 어려운 난처한 상황에 직면하게 한다.
이처럼 어마어마하고 헤아릴 수 없는 각종 인재 유실 비용까지, 아마도 많은 기업 지도자들이 아직 인재 유실 비용 문제를 의식하지 못했을 수도 있고, 아마도 많은 기업의 고위 관리자들이 이미 인재 유실이 초래한 손실을 의식하고 있을 수도 있지만, 참담하다. 이 문제를 어떻게 해결할지는 이미 많은 기업들의 관심사가 되었다.
직원 이직률을 낮추는 대책
기업의 발전은 전체 직원의 공동 노력에 달려 있으며, 직원들의 손실은 기업의 발전에 큰 부정적인 영향을 미쳤다. 따라서, 기업은 발전 중에 자신의 특징에 따라 조치를 취하고, 인재를 안정시키고, 인재를 유지하고, 인재를 잘 활용해야 한다. 구체적으로, 기업은 다음과 같은 방면의 일을 잘 해야 한다.
첫째, 좋은 선발 고용 제도를 수립하다. 기업은 직원을 채용할 때 도덕적 소양이 높은 직원을 선택하는 데 주의해야 한다. 1 년 동안 회사를 바꾸거나 심지어 몇 개 회사를 바꾸는 직원들에게는 반드시 신중해야 한다. 동시에 기업은 회사의 제도와 문화와 일치하는 잠재력과 가치를 가진 사람, 회사의 명성을 유지하고 회사의 품격을 높일 수 있는 사람들을 선택해야 한다. 각 회사도 자신의 특징에 따라 적합한 사람을 선택해야 한다. 에드워즈의 CEO 가 말했듯이, "우리는 개성이 있는 사람을 원한다. 그들은 우리와 단결하여 회사 문화와 조화를 이룬다. 우리가 원하는 것은 행복한 결혼처럼 백년해로하는 것이다. "
둘째, 혁신적인 급여 분배 모델. 어떤 기업에서든, 보수는 모두 효과적인 인센티브 수단이다. 급여는 직원들이 물질과 여가 수요를 얻는 수단일 뿐만 아니라, 사람의 자기긍정 수요를 충족시키는 수단이기도 하다. 따라서 효과적인 보상 체계를 개발하면 비용을 절감하고 효율성을 높이며 기업 채용의 흡인력을 높일 수 있다. 각기 다른 계층, 다양한 유형의 직원에 대해 국내외에서 옵션, 배당금, 지분 지불, 직원 주식 보유 등 성숙한 급여 지급 이론과 실천이 이미 마련되어 있습니다. 어떤 모델이든 회사에 대한 기여도가 커질수록 실제로 받는 보수가 높다는 원칙을 관철해야 한다는 점에 유의해야 한다. 말이 잘 뛰고 풀을 뜯지 않는다고 생각하는 말은 없다. 이 원칙에 따라 회사는 자신의 상황에 따라 급여 분배 모델을 개선할 수 있다. 초산상을 이용하는 방법도 좋은 시도다. 시범 성공 후 장기 제도로 확정될 수 있다. 위에서 언급한 연말 상여나 설날 빨간 봉투도 직원의 이동을 어느 정도 늦출 수 있다. 경영진이 회사 설비를 비례적으로 투자하면 회사의 자금 압박을 경감하고, 임원의 이윤 분배를 높일 수 있을 뿐만 아니라, 임원의 주인 심리를 강화하고 책임감과 업무 적극성을 강화할 수 있다. 회사가 더 발전함에 따라 옵션 분배, 지분 발행, 직원 주식 보유 등 인센티브까지 채택할 수 있다. 이 방법들은 수많은 대기업의 발전에서 증명되었다.
셋째, 공정하고 공정한 기업 내부 환경을 구축하는 것은 모든 직원들이 기업이 갖고 싶어하는 기본적인 특징 중 하나이다. 공정성은 직원들이 열심히 일할 수 있게 해 주며, 기업내 자신의 가치가 공정하게 평가될 것이라고 믿는다. 나는 모든 직원들이 같은 출발선에 설 수 있다고 믿는다. 기업은 다음과 같은 측면에서 공정해야 합니다.
1. 보상제도의 형평성. 대부분의 사람들의 적극성을 동원하고 보호하는 데 도움이 되는 정책을 제정하고, 노동에 따른 우선 순위, 효율성 우선 순위, 공평한 분배 원칙을 충분히 반영하며, 입출력의 효율성 원칙을 강조해야 한다. 동시에, 긍정적인 인센티브는 부정적인 인센티브로서의 처벌보다 더 많이 사용되어야 하며, 상벌은 분명하며, 두드러진 공헌이 있는 것에 대해 상을 주어야 한다.
성과 평가의 공정성. 과학적인 심사 기준과 방법으로 직원의 성과를 정기적으로 심사해야 한다. 과학적이고 합리적인 성과 평가 방법 및 기준을 제정하고 직원의 실제 업무에 대한 질적 평가와 정량 측정을 실시하여 진실하고 구체적이다. 객관적이고 공정하게 각 직원을 심사하고, 각종 감독 메커니즘을 확립하여 심사 업무의 공평한 공개를 보장하다. 각 부서의 심도 있는 학습과 조사를 통해, 나는 회사의 현재 평가가 기본적으로 형식으로 흐르고 있어 지도, 구속, 촉진 역할을 하지 못했다는 것을 깊이 느꼈다. 인적자원부 (당분간은 행정부) 에게 실행 가능한 방안을 마련하도록 지시하여 실질적으로 추진할 수 있다.
공정한 선택 기회. 각종 인재를 두드러지게 하기 위해서는 직원들의 선발 임용에서 학력과 수준, 전문성과 전문 지식, 기존 능력과 잠재 능력을 모두 고려해야 한다. 직원을 같은 출발선에 올려 심사를 하여 각종 인원에게 공정한 경쟁의 환경을 제공하다.
물론 공정성은 기업 경영의 다른 측면에도 반영된다. 기업관리가 모든 방면에서 공평하고 공정한 일을 할 수 있다면 직원들의 만족도를 크게 높이고 직원들의 깊은 잠재력을 자극하여 기업에 자신의 재능을 기여하기 위한 노력을 아끼지 않을 것이다.
넷째, 사람 중심의 기업 문화를 조성한다. 기업이 장기적인 발전을 이루기 위해서는' 사람이 무엇보다 높다' 는 가치관을 세워야 한다. 기업 전체의 고위층은 사람이 가장 중요한 자산이고, 직원들은 믿을 만하며, 업무 결정에 존중받고 참여해야 한다는 의식을 가져야 한다. 사람이 완전히 신뢰받을 때, 종종 더 높은 수준에서 자신의 재능을 발휘하여 기업에 더 많은 이익을 창출할 수 있다. 기업 고위층의 모든 직원들이 * * * 의 비전을 세우고 기업의 핵심 가치, 가치 지향 등 외적인 성과를 형성한다면 이는 기업의 발전 과정에서 이어져 기업을 양호한 경쟁 태세를 유지할 수 있을 것이다.
5. 직원의 경력을 넓혀 직원 발전을 위한 방향을 제공한다. 경력 관리는 직원, 특히 지식 근로자가 현재 직책과 향후 발전에 대해 혼란스러워하지 않고 기업 내 자신의 발전 경로를 볼 수 있도록 지원하여 직원의 이직률을 낮추는 데 도움이 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경력 관리, 경력 관리, 경력 관리, 경력 관리) 기업은 직원들에게 공헌에 상응하는 임금을 제공해야 할 뿐만 아니라, 직원의 개인적 필요와 경력 개발 염원을 충분히 이해하는 기초 위에서 시스템, 과학, 동적인 직원 경력 계획을 세우고, 직원들에게 다양한 발전 경로와 심학 기회를 효과적으로 제공하고, 여러 동등한 경쟁의 승진 사다리를 설정하며, 직원들이 기업에서 이상과 포부를 실현할 수 있는 희망이 있다는 것을 실감하게 한다. 예를 들어, HP 는 직원들이 상세한 경력 개발 계획을 개발할 수 있도록 인터넷에서 기술 및 요구 사항 자체 평가 도구를 제공합니다. 이는 해당 회사의 직원 이직률이 주요 경쟁사보다 훨씬 낮은 중요한 이유입니다.
직원 손실로 인한 기업의 피해를 줄이는 방법
직원들의 정상적인 이동은 기업의 활력을 높이고 인재 경쟁을 자극하며 인적자원의 합리적인 배치를 촉진하는 데 있어 사회경제에 긍정적인 역할을 할 수밖에 없다. 동시에, 기업의 경우 인재의 손실과 직원 충성도의 하락은 기업 발전 전략과 기업 이미지에 막대한 손실을 초래할 수 있으며, 때로는 재앙적인 결과를 초래할 수도 있다. 일반적으로 직원 이직률은 5% 이내로 통제되어야 한다. 이 범위 내에서 직원 이동이 회사에 미치는 부정적인 영향은 크지 않지만, 5% 를 넘으면 회사가 어떤 면에서 문제가 발생하여 회사 발전에 지장을 줄 수 있다는 것을 의미한다.
직원 손실은 기업에 있어서 불가피하다. 기업이 할 수 있는 일은 직원 이직이 업무에 미치는 부정적인 영향을 최소화하는 것이다. 이직은 배신을 의미하지 않는다. 기업은 직원 이직에 대해 올바른 태도를 가져야 한다. 현재 많은 기업들은 직원 이직을 배신으로 보고 있다. 이런 관점에 근거하여 기업들은 이직한 직원들에 대해 왕왕 적대감을 가지고 있다. 실제로 이러한 접근 방식은 매우 잘못되어 다음과 같은 측면에서 직원 이직이 기업에 미치는 피해를 더욱 가중시킬 수 있습니다.
1, 전직 직원과 후임 직원의 업무 인계에 불리하다. 어떤 직원이든 기업에서 일정 기간 일한 후에는 자신이 하는 일에 대해 항상 약간의 인식과 이해를 가지고 있으며, 이러한 것들은 그의 후임자에게 매우 도움이 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 적의가 있다면 직원들의 불만을 불러일으킬 수밖에 없다. 이에 따라 이직 직원들은 인수인계를 할 때 수동적이고 부정적인 태도를 취하고 표면적인 인수인계만 수행하는데, 이는 후임자가 신속하게 근무상태에 진입하는 데 도움이 되지 않는 것이 분명하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
2. 직원의 이직 후 기업에 대한 부정적인 평가를 증가시킨다. 이미 회사에 불만을 품은 전직 직원들에게 이런 적대감은 그들의 불만을 더욱 증가시킬 것이다. 수양이 높은 일부 직원들은 앞으로 회사의 명성에 해를 끼치는 말은 하지 않을 수도 있지만, 많은 직원들에게 그들이 무슨 말을 할 것인지는 예상할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 그동안 기업의 사회적 명성은 심각한 영향을 받을 것이다.
3. 갈등이 격화되면 기업에 소송을 가져올 수도 있다. 현재 많은 기업들이 노동용공 방면에서 법을 어기고 있다. 갈등이 격화되면 이직 직원들은 분노하여 기업을 법정에 고소해 기업 발전에 불필요한 번거로움을 초래할 수 있다.
직원 유출이 기업에 미치는 피해를 줄이기 위해서는 기업 관리자들이 직원 유출에 대해 올바른 태도를 가져야 한다. 기업 관리자는 사직한 직원을 적으로 여기지 말고 큰 기개가 있어야 한다. 이런 태도만이 손실을 최소화할 수 있다.
이 처리 원칙에 따라 기업은 다음과 같은 일을 잘 해야 한다.
1. 이직한 직원과 진지한 대화를 나누고, 직원 이직의 진정한 원인을 찾아내며, 직원들에게 회사에 조언과 조언을 해 달라고 진심으로 요청합니다. 이렇게 하면 직원의 회사에 대한 불만을 효과적으로 약화시킬 수 있을 뿐만 아니라 전직 직원으로부터 평소에는 얻을 수 없는 정보를 얻을 수 있어 기업 관리의 문제점과 결함을 발견할 수 있다는 장점이 있다. 이직을 앞둔 직원에게 평소 하고 싶지 않은 말을 대담하게 할 수 있다. 이런 물건들은 왕왕 기업 관리의 폐단을 직격하여 관리 개선에 유리하다. 누가 이런 대화를 할 것인지는 기업 관리자가 직접 하는 것이 가장 좋다.
둘째, 직원들에게 업무 인계를 선처하도록 요청하십시오. 일반적으로 적개심이나 적의가 희미해지지 않으면 대다수의 직원들이 진지하게 일을 넘겨줄 수 있고, 심지어' 말을 타고, 태워' 도 할 수 있는데, 분명히 일의 정상적인 진행에 큰 도움이 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 적개심, 적개심, 적개심, 적개심, 적개심)
셋째, 환송행사를 조직하거나 이직 직원에게 작은 선물을 보낸다. 이 의식은 크고, 규격은 높고, 선물은 가볍고 무거울 수 있지만, 효과는 매우 좋다. 중국에는 옛말이 있다. "천리에 거위털 한 마리를 보내니, 예의는 가볍고 정이 깊다." 의리를 중히 여기는 기업에게는 이전 일에 대한 불만이 있고 이런 의식에서도 풀릴 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언)
이러한 작업을 통해 기본적으로 직원 손실로 인한 손실을 최저점까지 낮출 수 있으며, 다른 직원에게 회사의 열정, 대범함, 사람 중심의 이미지를 보여주면 직원 팀을 안정시키고 회사의 응집력을 높이는 데 큰 도움이 됩니다.
위에서, 나는 직원 손실이 무엇인지, 왜 직원 손실이 있는지, 왜 직원 손실을 통제해야 하는지, 직원 손실을 어떻게 통제하는지, 직원 손실이 통제할 수 없는 손실을 어떻게 줄일 수 있는지, 회사의 직원 손실 문제를 분석하는 다섯 가지 측면을 시도했다. 대답이 너에게 도움이 되었으면 좋겠다!
기업은 직원의 손실에 대해 주요 책임을 져야 한다. 대다수의 사람들은 변화를 좋아하지 않기 때문에, 대부분의 직원들은 기업에서 일정 기간 근무한 후 특별한 이유가 없다면, 일반적으로 직업을 바꾸는 것을 고려하지 않기 때문에, 직원들의 이동은 항상 원인이 있다. 직원 이직의 원인은 많지만 현재의 사회문화적 배경과 직원의 개인적 도덕적 자질 요인이 모두 있어 기업의 주체로서 직원 이직에 더 많은 책임을 지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
1. 급여 분배 패턴이 뒤떨어지다. 이것이 인재 유출의 중요한 원인이라고 말해야 한다. 분명히 임금 문제는 직원들이 이직 여부를 결정할 때 고려해야 할 첫 번째 요인이다. 고임금은 많은 다른 부족들을 상쇄할 수 있다.
좋은 기업 문화와 분위기가 부족합니다. 좋은 기업 문화와 분위기는 직원들에게 즐겁고 편안한 근무 환경을 제공하고 조화로운 인간관계를 구축함으로써 직원들이 이런 환경에 대해 향수를 느끼게 할 수 있다. 한편, 회사 내 인간관계가 긴장되면 회사 전체가 긍정적인 분위기가 부족하고 직원의 정신상태와 이상 추구에도 영향을 미쳐 이직 생각이 생긴다. 일반적으로 기업 문화는 일정한 학력이나 일정한 직업 이상을 가진 많은 직원들의 영향을 받는다. 일반 가공 공장의 직원 문화 수준이 보편적으로 낮은 상황에서 기업 문화 관리는 확실히 실시하기 어렵다. 이런 상황에 대해 우선 회사 책임자는 매우 중시하고, 실행 가능한 관리 방안을 마련하고, 회사 내에서 적합한 인선을 임명하고, 기업 문화 건설을 적극적으로 추진해야 한다 (내부 인선은 상황을 잘 알고 있으며, 회사의 실제와 결합하기 쉬우며, 운영 지속성이 있다). 효과적으로 기업문화라는 관리 도구가 회사 발전에 더 잘 봉사할 수 있게 하다.
3. 인재 선발이 부적절하다. 첫째, 사람 만 프로, 사람 만 현자 가 아니다. 이것은 사기업에서 가장 흔한 현상이다. 사기업은 왕왕 가족기업이며, 왕왕 중요한 직위를 가족구성원에게 넘겨준다. 혈연 관계로 인한 이러한 선택은 종종 비효율적이고 중복적인 것을 의미하며, 재능 있는 사람들이 기업에 실망하여 떠나는 것을 의미한다. 두 번째는 현임능을 뽑는 실수다. 인재를 고용하고 선택하는 데 착오가 있었다.