변경 관리 1 공급망 통합 사례 연구
공급망 관리에는 물류, 정보 흐름 및 자금 흐름 관리가 포함되며, 그 이익에는 소비자, 공급업체, 제조업체 및 유통업체가 포함됩니다. 핵심 내용은 공급망 정보 통합, 회원 기업의 협력 및 조정, 회원 기업의 이익 메커니즘 구축의 세 가지 측면으로 구성됩니다.
일반적인 사례:
IBMPC 비즈니스를 인수한 후 IBM 의 글로벌 판매 네트워크와 Lenovo 자체 공급망을 어떻게 결합할 수 있습니까? Lenovo 는 먼저 계획 프로세스, 물류 운영 프로세스, 주문 제공 프로세스를 개혁하고 개선하여 공급망의 유연성을 높였습니다. 다양한 비즈니스 모델을 지원하기 위해 Lenovo 의 공급망은 거래 고객 및 관계 고객의 이중 모델을 사용합니다. 이러한 통합은 계속되고 있지만 Lenovo 의 공급망 효율성을 효과적으로 높였습니다.
의견:
Lenovo 의 사례에서 알 수 있듯이 공급망 통합은 쉽지 않습니다. 통합 과정에서 먼저 아이디어를 통합해야 합니다. 프로세스 통합 과정은 공급업체와의 게임이기 때문입니다. 먼저 의사 소통을 통해 상류 하류와 파트너십을 형성해야 합니다. 만약 이 일을 할 수 없다면, 전공을 다 포기할 가능성이 있다.
변경 관리 사례 분석 2 디자인 가치 창출
더 나은 디자인을 통해 제품은 더 높은 가치를 얻을 수 있다. 이 점은 이미 많은 외국 대기업에 의해 인식되고 적용되었다. 예를 들어 한국 삼성은 뛰어난 외관이 제품의 친화력을 높이는 효과적인 방법이라고 판단했고, 이 방면의 근면한 추구는 현대 산업 디자인의 걸출한 대표의 지위를 확립했다.
일반적인 사례 연구:
홈 회사인 볼로니는 캐비닛 업계가 패션, 자동차와 마찬가지로 독특한 풍향표를 가지고 있으며, 이탈리아 디자인은 의심할 여지 없이 최첨단 트렌드의 대표라고 생각한다. 그들은 이탈리아에서 온 수석 디자이너를 고임금으로 초빙하여 볼로니에게 순수한 이탈리아 스타일을 보여 주었다. 이태리 패션 디자인의 외투를 걸치고 볼로니 브랜드 효과가 두드러져 국내 주방업계 1 위를 빠르게 차지했다.
의견:
오랫동안 디자인은 중국에서 냉대를 받았다. 제조사에서 소비자에 이르기까지 디자인에 대한 이해는 여전히 좁다. 특히 일부 제조업체들은 저비용만을 강조하며 디자인을 관리나 필요한 투자로 여기지 않는다. 이로 인해 많은 중기업들이 비싼 학비를 지불하게 되었다. 볼로니 등' 디자인 창조 가치' 를 이념으로 하는 기업의 성공은 최소한 사람들에게 이런 계시를 준다. 디자인에 가치를 반영하려면 먼저 디자인의 가치를 실현해야 한다! 주의력 디자인을 기업의 DNA 에 통합하고, 제품의 우수한 성능을 바탕으로 사람들의 시각적 심미에 대한 취향을 만족시켜야 제품의 전반적인 성능을 도약시키고 제품의 부가가치와 브랜드 파워를 높일 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
변경 관리 사례 분석 제 3 장 많은 기업 어려움의 근본 원인은 조직 구조, CEO 또는 직원이 아니라 그룹 조직과 문화에 있습니다. 이에 따라 파산의 가장자리에서 다시 부상하는 많은 회사들 중 일부는 교묘한 금융자금 조달 수단을 통해 성공을 거두었고, 다른 회사들은 문화 변화를 통해 다시 부상했다.
서로 다른 문화에서 일하는 사람들은 서로 다른 행동과 표현을 가지고 있기 때문에 문화를 바꿔야 모든 사람이 보다 효율적이고 건설적인 임무를 완수할 수 있다. 이러한 변화는 고객과 직원 만족도, 품질, 이윤 측면에서 과감한 변화가 있어야만 사회 각계의 신뢰를 다시 얻을 수 있다.
목표가 일치하다
이는 기업이 처음부터 명확한 목표를 세우는 데 도움이 될 것이다. 기업의 모든 구성원은 핵심 목표에 동의해야 한다. 만약 우리가 결국 변화에 집중할 수 없다면, 기업은 높은 대가를 치를 것이다.
이런 일치된 목표도 기업의 전략적 안배에 반영되어야 한다. 즉, 기업 문화 변화의 목표는 기업 전략의 목표여야 하며, 모든 변화는 전략 목표를 달성하는 방법을 중심으로 이뤄져야 합니다.
기업의 전략적 목표가 불분명하거나 명확한 전략적 선택이 없다면 직원들의 전략적 목표에 대한 이해가 일치하지 않으면 문화 변화는 효과를 거두지 못할 것이다.
중국의 개혁개방의 성공은 전체 중국인들이' 경제건설을 중심으로' 전략 목표에 대한 높은 일치된 인정 덕분이다. 관념의 변화는 성과를 거두었는데, 이것은 사람들이 경제 발전에 대한 갈망과 추구이다.
벤치마킹
주변 동료들로부터 배우고, 배울 수 있는 모든 사람과 일에서 배우고, 회사 전체에서 벤치마킹 열풍과 조직 분위기를 불러일으키고 있다. 문화 변혁은 벤치마킹기업을 참고로, 직원들에게 명확한 시범과 기준을 제공해야 한다. 학습의 벤치마킹을 찾을 수 없다면, 문화 변혁은 진행될 수 없다.
자신을 바꾸기 위해 화웨이는 10 년을 보냈고, IBM 컨설팅팀에 화웨이와 함께 성장하도록 요청했다. 화웨이는 IBM 을 벤치마킹으로 IBM 표준에 접근하려고 노력했다. 이 10 년의 노력으로 화웨이는 정말 국제경쟁력이 있는 중국 회사로 성장했다.
전면적으로 참여하다
문화에는 모든 직원의 행동 습관과 업무가 포함되며, 모든 직원들이 함께 참여해야만 효과를 얻을 수 있다.
게의 방식은 직원 육성, 직원 관념의 혁명, 조직 구조의 안배, 그리고 마지막으로 직원 행동 습관의 조정에 이르기까지 시작된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
이것은 또한 문화 변화는 완전한 참여가 필요하고, 기업은 조직 구조의 설계와 직원의 권한 부여 및 발전에 투자해야 한다는 것을 시사한다. 직원들이 기업의 모든 활동에 쉽게 참여할 수 있도록 조직적인 분위기를 조성해야 한다.
실제로 모든 직원을 기업의 모든 활동에 참여시키는 것이 문화 변화의 성공의 또 다른 핵심 요소입니다.
품질 담당자
만약 우리가 고객 품질에 대한 약속에서 벗어나면 기업의 발전은 한계에 이를 것이다. 따라서 문화적 변화를 측정하는 기준이 있다면, 그것은 제품의 품질이다.
문화 변혁은 많은 사람들의 눈에는 관념의 변화라고 생각하는데, 이는 맞지만, 관념은 제품의 질에 반영되어야 기업 문화 변혁이 실현될 수 있고, 비로소 효과를 얻을 수 있다. 따라서 고품질의 기준을 모든 행동의 선도로 삼는 것이 살아있는 문화 변혁의 성공의 가장 중요한 요인이다.
목표 통일, 벤치마킹 관리, 전원 참여 및 품질 지도의 네 가지 요소는 문화 변화의 핵심 성공 요인이지만, 우리는 또한 문화 변화가 쉽게 실현되지 않고 만유의 실수가 아니라는 것을 알고 있습니다. 시간, 적어도 1 년, 보통 3 ~ 6 년이 걸립니다. 그것은 반드시 노력해야 하고, 항상 경계해야 한다. 또한 큰 인내와 장기적인 유지 보수가 필요합니다. 따라서 문화 변화에서 우리는 다음과 같은 문제를 경계해야 한다.
성공의 본보기를 세우는 것은 변화의 관건이며, 작은 성공을 이용하여 더 큰 업무 성과를 쟁취하는 것을 배우는 것이다. 그래서 회사의 작은 곳부터 시작해서 한 걸음 더 넓혀야 한다. 중국의 개혁 개방은 네 개의 경제특구에서 시작하여 점차 전 중국으로 확대되었다.
변화의 지지자들은 명확하고 일관된 목표를 전달해야 한다. 만약 그들이 일관된 메시지를 전달하지 못하고 그러한 정보의 명확성과 주도권을 장기간 유지할 수 없다면, 문화 변화는 일시적인 열광일 뿐이다.
기업이 좋은 전환점을 갖기 시작할 때, 변화는 종종 더욱 어려워진다. 개혁이 처음 효과를 보았을 때, 자만과 고보자칭은 일종의 끊임없는 위험이 되고, 기업은 끊임없이 더 높은 벤치마킹을 세워 모두를 이끌어야 한다.
고위 경영진의 안정은 매우 중요하다. 고위 경영진이 불안정하면 단기적인 행동을 일으켜 문화 변혁의 실현에 불리하다.
좋은 소통을 유지하다. 문화 변혁에는 선례가 없고, 모든 기업의 변혁은 모두 독립적으로 탐구하는 과정이다. 따라서 기업 지도자들이 깨어 있고, 직원들과 소통하고, 외부와 상호 작용하며, 적시에 문제를 직면하고 해결할 수 있어야 합니다.
변혁관리 사례 분석 4 성 회사는 전자제품을 생산하는 소규모 민영기업이다. 베이징 중관촌에 설립되어 1996 입니다. 처음에는 3 명의 직원 만 있었고 자산은 2 만 위안 미만이었습니다.
6 년간의 고심 경영을 거쳐 16 자회사, 직원 300 명, 자산 2 억에 가까운 그룹 회사로 발전했다.
회사의 업무 범위는 통신, 보안, 인터넷 응용 등 10 여 개 분야를 포괄하여 500 여 종의 제품을 운영한다.
회사의 급속한 발전은 실용적이고 효율적인 전략적 선택에 달려 있으며, 기업 전략의 계획과 파악 능력에 달려 있다.
장기적인 시장 관행에서 스타는 자신의 발전에 적합한 지름길, 즉 안정적인 대기업을 상대 고정 파트너로 찾는 지름길을 찾았다.
그들은 중소기업이 다른 사람이 당신과 경쟁할 수 없는 특수 제품을 생산해야 할 뿐만 아니라, 상대적으로 고정된 파트너로 하나 이상의 대기업을 찾아 장기적으로 그들의 제품을 공급해야 한다고 생각한다.
이렇게 하면 자신의 제품이 안정된 시장을 갖게 되고, 생산량도 비교적 안정적으로 유지될 수 있다.
2000 년에 회사를 설립한 지 4 년 만에 해외 대구매자를 찾았고, 회사는 매년 스타워즈에서 800 만 달러 안팎의 보조 제품을 구매하여 회사의 제품에 상대적으로 고정된 수출 노선을 갖게 되었으며, 동시에 회사의 인지도도 전례 없이 높아졌다.
분석:
1 .. 스타 회사는 어떤 경영 전략을 채택했습니까? 전략을 간단히 소개하다.
A: 스타 회사는 경영 의존 전략을 채택했습니다.
이른바' 의존성' 이란 본 기업의 생산, 경영, 발전을 상대적으로 어떤 대기업이나 기업그룹에 고정하거나 접목시켜 본 기업시리즈화 생산의 일부가 되는 것이다.
소기업에게' 의존성' 은 전문화를 바탕으로 기업 집단화를 실현하는 효과적인 방법이다.
예를 들어, Star 는 연간 약 800 만 달러의 비용으로 제품을 고정 시장에 공급하여 운영 위험을 낮추는 해외 대형 구매자를 찾았습니다.
2. 당신은 스타회사가 중소기업으로서 또 어떤 경영 전략을 취할 수 있다고 생각합니까?
A: 스타사는 중소기업으로서 지역 지향형 경영전략, 산업구조지향형 경영전략,' 협립' 발전형 경영전략, 공동경쟁형 경영전략도 채택할 수 있습니다.
변경 관리 사례 연구. A 건축회사는 수십 년간의 발전을 거쳐 이미 현지에서 유명한 건축 선두 기업이 되었다. 기업의 성공 경험을 요약하면, 많은 관리자들이 하늘, 지리, 사람, 예를 들어 국가 경제의 지속적인 발전, 지방정부 및 은행과의 좋은 관계, 수십 년 동안 형성된 고정고객과 좋은 입소문, 직원들의 자질로 요약할 수 있다. 2008 년 베이징올림픽의 번영에 힘입어 회사는 지역 경계를 깨고 중국과 세계 유명 건설기업이 되는 비전과 사명을 확립했다. 기업이 이런 비전과 사명을 세우고 이를 위해 노력했을 때, 우세했던' 시기, 지리, 사람' 이 사라진 것 같다는 것을 알게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언) 예를 들어, 얼마 전 한 일본 건설 회사는 회사와 협상할 때 회사에 이틀 안에 프로젝트에 대한 가격을 제시해 달라고 요청했다. 건축과 일본어를 모두 아는 사람이 없어서 제때에 오퍼를 낼 수 없어서 아쉽게도 회사는 프로젝트를 잡지 못했다.
회사의 내외부 환경과 취할 조치를 분석해 주세요.
(1) 일, 장소, 사람은 회사의 내부 및 외부 환경에 대한 일반적인 설명입니다. 사례에서 볼 수 있듯이, 회사의 과거 성공은 천시, 지리, 사람, 그리고 회사의 경쟁 우위를 구성하는 요소들에서 비롯된 것입니다. 회사가 전국, 심지어 세계의 건설기업으로 재배치될 때 정부, 은행 관계, 지역, 인력 자질 요구 사항 등이 모두 바뀌었다는 것을 알 수 있습니다. 이른바 천시, 지리, 사람, 그리고 더 이상 우세하지 않습니다.
(2) 따라서 회사는 내부 및 외부 환경을 진정으로 인식하고, 회사의 사명과 비전을 결정하고, 하늘과 땅, 사람을 중심으로 적절한 조치를 마련해야 한다. 구체적인 조치는 회사의 핵심 경쟁력을 키우는 데 중점을 두어야 합니다. 즉, 전자 상거래 네트워크 및 시스템을 구축하는 기술을 갖추고 있어야 합니다. 신제품을 신속하게 시장에 출시할 수 있습니다. 더 나은 애프터 서비스 능력; 고품질 제품 제조 기술 제품 특성의 혁신 능력을 개발하다. 시장 변화에 신속하게 대응하다. 고객 주문을 정확하고 신속하게 충족하는 시스템 각종 기술을 통합하여 신제품을 만드는 기술.
중국이 WTO 에 가입함에 따라 기업들은 새로운 기회와 도전에 직면해 있다. 국내외에서 온 경쟁과 기업의 장기적이고 건강한 발전에 적응하기 위해 대형 국유기업은 관념을 바꾸고 현대기업제도 수립을 가속화해야 한다는 것을 깨닫고, 동시에 열심히 실천하고 자신의 관리 수준을 높여야 한다는 것을 깨달았다. 훈련은 선도다. 과거에는 기업들이 많은 훈련을 했지만, 기본적으로 유명 전문가 몇 명을 임시로 초빙하여, 전체 인원이 큰 수업에 참가하는 훈련 방식을 취하여 훈련 과정에서 소홀히 되었다. 훈련이 끝난 후, 어떤 사람들은 일이 유용하다고 느꼈고, 어떤 사람들은 쓸모없고, 배우고 싶은 것을 배우지 못했다. 훈련 방식이 너무 단일해서 일과 실제로 결합되지 않았다는 반응도 있다.
만약 당신이 인적자원 관리를 주관하는 부사장이라면, 당신은 회사의 교육을 어떻게 관리해야 합니까?
(1) 기업이 교육이 지향적인 중요성을 인식하고 있지만. 그러나 사례에서 알 수 있듯이 교육에는 교육 내용과 방법이 단조롭고, 교육 프로세스 제어, 교육 효과 평가 부족 등 여러 가지 문제가 있습니다. 훈련의 효과를 보장하기 위해서, 우리는 다음과 같은 몇 가지 측면을 고려해야 한다.
(2) 사례의 문제점에 대해서는 다음과 같은 조치를 취해야 합니다. 첫째, 교육 업무를 잘 관리하십시오. 둘째, 교육 내용의 다양성을 보장해야 한다. 교육 내용에는 정치 사상 교육, 전문 지식 및 관리가 포함되어야 합니다. 셋째, 체계적인 이론 훈련, 일자리 교체, 참관 방문 등 다양한 훈련 방식을 취한다.
(3) 요컨대, 교육 과정에서 일반적으로 다음과 같은 문제를 중점적으로 해결해야 합니다. 교육은 기업 목표와 결합되어야 합니다. 상급 경영진은 훈련 업무를 지원하고 참여해야 한다. 좋은 교사를 선택하고 양성하십시오. 교육 내용은 타깃이어야 한다. 교육 방법은 교육 대상과 교육 내용을 결합해야 한다. 이론과 실천을 결합해야 한다.
변경 관리 사례 연구. 어딘가에서 전통 수공예품을 생산하는 기업은 중국의 개방 정책에 따라 점차 성장하고 있다. 최근 10 년간 판매 및 수출이 평균 15% 이상 증가했습니다. 직원 수도 200 명 미만에서 2000 여 명으로 늘었다. 기업들은 여전히 과거와 비슷한 직선형 조직 구조를 채택하고 있다. 기업 책임자인 왕 주임은 판매와 생산을 모두 관장하는 전재형 관리자이다. 최근 기업에서 한 가지 일이 발생하여 왕 공장장은 어찌할 바를 몰랐다.
첫째, 생산은 기본적으로 주문 생산이며, 공장장은 기본적으로 생산 지시를 전달하는 것이다. 인도가 긴박할 때는 왕왕 공장장이 앞장서서 직원들과 함께 등불을 들고 야전을 벌이는 경우가 많다. 제때에 물건을 보냈지만 품질이 표준에 미치지 못하여 제품이 반송 클레임을 받았습니다.
둘째: 예전에는 기업 채용 인원이 적어서 왕 공장장이 혼자서 결정한다. 현재 매년 50 명에 가까운 대학생을 모집하고 있으며, 인력 양성도 관련되어 있다. 이전의 방법은 통하지 않는다.
셋째로, 이전에 왕 공장장은 항상 임시로 사람을 잡아 물류 등의 일을 했다. 지금 이 방면의 일이 너무 많아서 당분간 할 수 없다. 무릇 이런 종류의 과거 검증된 관리 방법은 이미 작용을 잃었다.
조직 업무의 관점에서 기업의 문제점을 설명하고 조치 건의를 해 주세요.
(1) 사례에 제시된 정보를 보면 기업이 직선형 조직 구조를 채택하고 있는 것이 분명하다. 이런 조직 구조의 장점은 직선형 조직 구조의 장점이다. 구조가 비교적 간단하다. 모든 사람은 자신이 누구에게 보고해야 하는지, 누가 그에게 보고해야 하는지 알고 있다. 명확한 의무와 권한. 모든 사람이 가지고 있고 단 한 명의 직접 책임자만 있기 때문에 결정을 내리는 것이 더 쉽고 빠를 수 있다. 단점: 하지만 대기업의 경우 업무가 복잡해서 모든 관리 기능을 한 사람이 감당하기 어렵다.
(2) 분명히 기업이 2000 명 이상으로 발전했을 때 직선형 조직 구조는 기업의 정상적인 발전을 제약하고 있다. 사건 중 왕 주임이 직면한 곤경처럼 한 사람이 모든 일을 책임지도록 하는 것은 더 이상 효과적이고 효율적이지 않다.
(3) 기업은 전문화 분업의 직선형 직원 조직 구조와 같은 기업 발전에 적합한 조직 구조를 채택해야 하며 생산 계획부, 인사부, 물류부 설립을 고려해야 한다. 이렇게 하면 직선형 참모형 조직 구조의 장점을 충분히 발휘할 수 있다. 즉, 각급 직선관리자는 해당 직능 기관과 인원을 참모와 조수로 가지고 있어 현대관리의 복잡하고 섬세한 특징에 맞게 부서를 효과적으로 관리할 수 있다. 각 부서는 직선인원의 통일지휘 아래 현대조직활동 통일지휘, 엄격한 책임제의 요구에 부합한다.
변혁관리 사례 분석 8 모 사기업 사장은 관련 인센티브 이론을 공부한 뒤 크게 영감을 받아 실천에 옮기기 시작했다. 그는 부하들에게 더 많은 일과 책임을 주고 칭찬과 상식을 통해 그들을 격려했다. 그 결과 직원들의 적극성을 높이지 못했을 뿐만 아니라 사장의 관행에 대해 강한 불만을 품고, 그가 모략으로 직원을 착취하고 있다고 생각했다.
인센티브 이론 등에 근거하여 사장의 관행이 실패한 원인을 분석하고 건의를 해 주십시오.
(1) Maslow 의 계층 이론에서 우리는 인간의 요구가 계층적이라는 것을 알고 있습니다. 즉, 생리적 요구, 안전 요구, 사회적 요구, 지위 및 존중 요구, 자기 실현 요구. 매슬로우는 낮은 수준의 수요가 충족되어야만 높은 수준의 수요가 있을 수 있다고 생각한다. 주도적 수요는 사람의 행동을 결정한다.
(2) 이 경우 민간 기업 소유주는 생리 및 안전 요구와 같은 직원의 하위 수준 요구를 무시할 수 있으며, 이러한 수요는 직원의 주도적 수요일 가능성이 높습니다. 병을 제대로 치료하지 못해 사장이 이 사기업에서 인센티브를 실천하지 못하게 되었다.
(3) 인센티브를 효과적으로 하려면 직원의 실제 요구를 이해하고 만족시켜야 한다. 구현 과정에서 물질적 이익 원칙을 고수하고, 메커니즘에 따라 인센티브를 창출하고, 물질적 이익과 정신적 격려를 결합해야 한다.