다양성 전략이란 무엇입니까?

질문 1: 다양성 전략이란 무엇입니까? 다원화 전략은 다각화 전략이라고도 한다.

다양성 전략은 다각화 전략이라고도 하며, 개척적인 발전 전략으로, 기업이 다종이나 다각화를 발전시키는 장기적인 계획입니다.

미국 학자 H. I. Ansoff 는 다양성 주제를 연구한 최초의 사람이다. 그는' 하버드 상업평론' 제 65438-0957 호에서 발표한' 다양화 전략' 기사에서 다양성은' 신제품으로 새로운 시장을 개발하는 것' 이라고 강조했다. 그가 처음 제기한 다양성은 주로 기업이 운영하는 제품의 종류와 수량을 겨냥한 것이다. 그러나 제품 유형의 수로 기업의 다양화를 정의하는 것은 정확하지 않다. 고도의 관련 다양화 제품 경영과 고도로 관련이 없는 업종간 다양화 제품 경영은 기업의 최종 제품 유형의 수가 같더라도 다양성이 다르기 때문이다. 분명히 후자의 다양성은 더 높고 기업 관리에 미치는 영향도 더 크다.

Penros (E. T. Penrose, 1959) 는 그의' 기업 성장론' 에서 다양성을 정의했다. 즉, 기업은 기본적으로 기존 제품 라인을 유지하면서 생산 활동을 확대하고 중간제품을 포함한 여러 신제품을 생산하는 것이다. 그리고 이 신제품들은 생산과 마케팅에서 모두 원래 제품과 크게 다르다. 그는 다양성에는 최종 제품의 증가, 수직 통합의 증가, 기업 경영의 기본 영역 수의 증가가 포함된다고 생각한다. 그의 정의는 안소프의 다원화 정의의 부족을 보완하고 기업 다원화의 본질에 더 가깝다. 그러나 단점은 그가 기업 경영의 통합과 다양성을 혼동하고 통합이 기업 다양성의 한 형태라고 생각한다는 점이다.

루멜트 (R. P.Rumelt, 1974) 에 따르면 다원화 전략은 제한된 다원화 역량, 기술 또는 목표를 기존 활동과 관련된 새로운 활동과 결합하는 전략입니다. 다양성의 본질은 새로운 분야로 확장하여 새로운 경쟁 우위의 육성과 기존 분야의 성장을 강조하는 것이다.

다양성이란 기업이 최선을 다해 제품 종류와 품종을 늘리고, 업종을 넘어 다양한 제품이나 업무를 생산하고, 기업의 생산 경영 범위와 시장 범위를 확대하고, 특기를 발휘하고, 각종 자원을 최대한 활용하고, 경영 효율을 높이고, 기업의 장기 생존과 발전을 보장하는 것을 말한다.

질문 2: 다양성 전략이란 무엇입니까? 시장 다원화 전략은 한 기업이 두 개 이상의 업종을 동시에 운영하는 확장 전략으로,' 다업 경영' 이라고도 할 수 있다. 주로 동심다양화, 수준다양화, 종합다양화의 세 가지 모델을 포함한다. 동심다양화는 새로운 시장, 신규 고객을 상대로 기존 기술 및 우세한 자원을 활용하여 새로운 업무를 늘려가는 다각화입니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 수평 다양성이란 새로운 기술을 도입하고 새로운 비즈니스를 추가하여 기존 시장과 고객의 다양성을 실현하는 것을 말합니다. 전면적인 다양성은 신기술을 직접 이용하여 새로운 시장에 진입하여 실현한 다원화 경영이다.

질문 3: 다원화 경쟁 전략이란 무엇입니까? 다양화 경영이나 경쟁의 핵심은 기업이 여러 가지 관련이 없는 제품을 동시에 생산하거나 경영하는 것이다. 관련없는 것은 기업이 생산하거나 운영하는 몇 가지 제품이 서로 상하류 관계가 없고, 같은 원자재를 사용하지 않고, 한 제품의 시장 수요가 다른 제품과 직접적인 관계가 없다는 것을 의미한다. 일본 미쓰비시 (Mitsubishi) 는 항공기, 공작 기계, 자동차, 에어컨, 은행 등을 생산하는 전형적인 성공적인 다각화 기업입니다. 어떤 제품의 시장이 부진하면 일반적으로 다른 제품의 판매에 직접적인 영향을 미치지 않기 때문에 이 기업은 위험 방지 능력이 강하다. 반면에, 컴퓨터 호스트와 각종 컴퓨터 부품을 모두 관리한다면, 다원화 경영이 아니라, 영광과 손해를 입게 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언)

질문 4: 다양성 전략의 모델은 무엇입니까? 현재 다양화를 진행하고 있는 중외 기업의 개요에 따르면 다양화 전략 모델은 비즈니스 컨텐츠의 관련성과 계층에 따라 기본적으로 (1) 세로 확장 모델의 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 돈이 없다. 기업의 업무 요소가 상호 의존적이고, 단계적으로 추진되고, 고리가 맞물려, 밀접하게 뻗어나가는 것이다. 각 업무 요소가 서로 연결되어 상호 의존적이며 운영과 관리가 용이한 것이 특징이다. 현재 중소기업이 보편적으로 채택하고 있는 다양화 경영 모델로, 관련된 업종이 비슷하거나 겹치며 서비스업이나 직접 일상적인 소비시장을 겨냥한 제조업이다. 비즈니스 컨텐츠의 경우 서비스 확장과 제품 확장의 두 가지 주요 범주로 나눌 수 있습니다. 서비스 확장은 서비스업에 종사하는 기업이 서비스 내용의 관련성에 따라 다양화 (예: 해륙항공 운송) 하는 것을 말한다. 공공 철도 공동 운송 의식주 등 원 스톱 서비스. 제품 확장은 제품 제조에 종사하는 기업이 제품 소비 및 사용 관련성에 따라 다양화 (예: 생산 설비 및 소모품 생산 확장) 하는 것을 말합니다. 소비재의 생산과 소비재의 사용이 모두 확장되었다. 수직 확장 전략 모델을 구현하는 방법에는 셀프 서비스 또는 합작 협력이라는 두 가지가 있습니다. 재키 찬 자양은 상당한 추가 투자가 필요하지만 운영상 비교적 안정적이고 믿을 만하다. 합자기업은 투자는 적지만 안정성이 떨어지므로 경쟁사의 방해를 받기 쉽다. (2) 수평 확장 모드.

질문 5: 혼합다양화 전략이란 무엇입니까? 현 단계에서 혼합다양화가 중국에 적합한지 아닌지에 대해 말하자면, 제 이해는 이렇습니다.

첫째, 혼합다원화에 대한 합의가 이뤄졌다. 여기서 토론한 혼합다양화는 이론적인 문제가 아니라 실천적인 문제이다. 중국 기업에 적합한지 관심이 많기 때문이다.

둘째, 우리나라 많은 기업들이 실시한 혼합다양화는 사실상 전략의 맹목적인 결과이다. 솔직히 말해서, 투자를 찾을 돈이 있거나 산업 집결이 맞지 않는 문제를 고려해서 어쩔 수 없이 다양화하여 비용을 절감해야 하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) 다양화 과정에서 세심한 환경 분석, 능력 및 자원 분석, 경쟁 업체 분석은 없습니다. 이것은 고전적인 혼합다양화와 절대 다르다.

셋째, 혼합다양화라고 주장하는 것을 포함한 많은 기업의 다양성은 실제로 고전적인 혼합다양화와는 다르다. 각 업종을 통해 위험을 분산시키는 것을 고려해 볼 수 있다. (전략 관리의 원조인 안소프가 말했듯이, 모든 계란을 한 바구니에 넣지 마라.) 또는 환경에 대처하는 불확실성을 고려해 자신의 빠른 반응능력을 높일 수 있다. 이런 혼합다양화에는 더 깊이 생각해 볼 만한 많은 문제가 있다.

마지막으로, 중국의 경우, 나는 먼저 내가 개인적으로 다원주의 (혼합다원주의 포함) 를 강력하게 반대한다고 선언하고 싶다. 참고: 저는 다양성을 혼합다양화와 동일시하는 것을 반복했습니다. 왜냐하면 많은 기업들이 관련성과 비관련성에 대한 정의가 매우 모호하기 때문입니다. 그래서 우리는 이 현실을 따르고, 우세한 자원과 능력에 집중하여 우리가 할 수 있는 일을 할 수 있다고 주장해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언 이런 기본적인 관점에 근거하여, 나는 혼합다양화가 중국 기업에 적합한지 개괄적으로 말할 수 없다. 그러나, 특정 기업에서, 만약 우리가 체계적으로 업계의 관련성을 평가할 수 있다면, 우리 자신의 능력과 자원 우세, 특히 능력과 자원의 비교 우세를 평가할 수 있다면, 만약 이러한 평가의 결과가 적절하다면 우리는 이렇게 할 수 있다고 말할 수 있다.

나는 네가 이런 질문을 한 것은 분명 무언가를 지적한 것이 분명하다고 믿는다. 사건을 꺼내서 우리 함께 토론할 수 있을까요? 이것은 사례 기반, 문제 지향적인 연구 방법으로, 우리의 토론이 더 좋아질 것이다.

또한 제 책' 전략관리의 원조 이고르 안소프' 나 올해 3 기' 관리경제학자' 를 읽어보시기 바랍니다. 나는 안소프에 관한 문장 몇 편을 썼는데, 아마도 네가 이 문제를 이해하는 데 도움이 될 것이다.

만약 우리가 만족스럽지 않다면, 우리는 계속 토론할 것이다.

질문 6: 기업이 다원화 전략을 실현하는 방법은 무엇입니까? 5 분: 1. 비전과 목표 개발: 기업은 기존의 핵심 역량을 결합하여 명확한 개발 비전과 목표를 세워야 합니다.

2. 대상 업종을 빗질하고 선택: 대기업은 비교적 충분한 구성 가능한 자원을 보유하고 있으며, 다양화 발전을 촉진하는 역할은 종종' 능동적' 이다. 핵심 경쟁력을 중심으로 다양화 업종을 적극적으로 선택하고 배치한다.

3. 경영 계획 및 자원 레이아웃 결정: 업종의 빗질과 선택을 거쳐 다양화 전략 프레임워크의 대부분이 완성되었지만, 확정된 목표 업종은 단지 개념일 뿐이다. 다음으로, 기업의 경영진은 자신의 능력과 특징을 결합하여 상세한 경영 계획을 설계하여 다원화 발전이 진정으로 착지할 수 있도록 해야 한다.

질문 7: 기업의 다각화 발전 전략이란 무엇입니까? 다음 정보를 전재하여 참고용으로 제공하다.

다양화 전략이라고도 하는 다양화 전략은 기업이 두 가지 이상의 기본적인 경제적 용도가 다른 제품이나 서비스를 동시에 운영하는 발전 전략을 말한다. 다양화 전략은 제품 다양화, 시장 다양화, 투자 분야 다양화, 자본 다양화 등 기업 전문화 경영에 비해 다양합니다.

다양화 전략 모델

1, 수평 다양화

수평다양화는 기존 제품 시장을 중심으로 경영 분야를 가로로 확대하는 것으로, 수평다양화 또는 전문다양화라고도 한다. 수평 전문화에는 (1) 시장 개발형, 즉 기존 제품을 기반으로 새로운 시장을 개발하는 세 가지 유형이 있습니다. (2) 제품 개발, 즉 기존 시장을 주요 대상으로 기존 제품과 유사한 제품을 개발합니다. (3) 제품 및 시장 개발, 즉 새로 열린 시장을 주요 대상으로 신제품을 개발하는 것. 이런 전략은 기존 시장과 제품을 바탕으로 한 것으로, 제품 응집력이 강하고 개발 생산 판매 기술 관련성이 크며 관리상의 변화가 크지 않기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품) 신용도가 높고, 시장이 넓으며, 발전 잠재력이 큰 대기업에 더 적합하다.

2, 다 방향 다양성

이는 기존 제품 및 시장과 관련이 있지만 완전히 이질적인 제품 및 시장을 개발하여 다양성을 달성한다는 것을 의미합니다. 이러한 다방향 다양화에는 (1) 기술 관계 다양화의 세 가지가 포함됩니다. 기존 업무 분야의 연구 기술이나 생산 기술을 바탕으로 이질적인 시장을 대상으로 이질적인 제품을 개발하는 것을 말한다. 이러한 다양성은 R&D 역량의 유사성을 활용하기 때문에 원자재와 장비의 유사성을 이용하여 기술 증배 효과를 얻을 수 있고, 대규모 생산에 도움이 되며, 제품 품질과 생산 비용에서 경쟁력을 갖추게 됩니다. 그리고 각종 제품의 용도가 다를수록 다양화 효과가 두드러진다. 그러나 기술 다양성의 경우 일반적으로 판매 채널과 홍보 방식은 다르다. 이것은 마케팅 경쟁에 불리하다. 이러한 유형의 다양성은 일반적으로 기술 집약도가 높은 업계의 대기업에 적합합니다. (2) 마케팅 관계의 다양 화. 기존 시장 분야를 기반으로 한 마케팅 활동으로 다른 제품 시장에 진출합니다. 다양화 마케팅은 같은 판매 채널, 같은 고객, 같은 판촉 수단, 같은 기업 이미지와 인지도를 활용하므로 매출이 두 배로 늘어난 효과가 있다. 그러나 생산공예, 설비, 원자재의 증배 효과가 없어 기업의 변화에 적응하기가 쉽지 않으며 모든 제품이 동시에 노화될 위험에 대처하기도 쉽지 않다. 이런 다양성은 기술 밀도가 낮고 마케팅 능력이 강한 기업에 적합하다. (3) 자원 다변화. 기존 기업이 소유한 물질을 바탕으로 이질적인 제품과 시장 분야에 침투하여 자원을 최대한 활용할 수 있습니다.

3, 복합 다양성

이는 기존 업무 분야와 뚜렷한 관계가 없는 제품 및 시장에서 성장 기회를 모색하는 전략입니다. 즉, 기업이 개발한 새로운 사업은 기존 제품 및 시장과 무관하며 필요한 기술, 관리 방법 및 판매 채널을 다시 확보해야 합니다. 복합다양화는 (1) 자금 관계 다양화의 네 가지로 나눌 수 있습니다. 이는 융자나 증자가 발전함에 따라 일반 관계의 자본 교환 단위가 협력 단위로 상승한다는 것을 의미한다. (2) 다양한 인재 관계. 기업에 특허나 특수 인재가 있다는 것을 알게 되면, 우리는 이 특허나 기술을 이용하여 새로운 사업으로 발전할 것이다. (3) 신용 관계의 다양 화. 금융기관의 의뢰를 받아 자금 손실로 파산 위기에 처한 기업이나 기타 경영이 부실한 기업을 재건하는 것이다. (4) 공동 다양성. 현재 업무 영역에서 철수하거나 대규모 업무로 발전하기 위해 자본 포트폴리오 형식으로 다양화하는 것을 말합니다.

질문 8: 다양성 전략과 중앙 집중식 전략 중 어느 것이 더 좋습니까?

중앙 집중식 전략이란 기업의 경영 활동을 특정 구매 그룹, 제품 라인의 일부 또는 지역 시장에 집중시켜 이 작은 시장의 구매자에게 경쟁사보다 우수하고 효과적인 서비스를 제공하는 전략을 말합니다. 중앙 집중식 전략과 저비용 전략, 차별화 전략 및 최적 비용 공급업체 전략의 차이점은 중앙 집중식 전략은 전체 시장의 좁은 부분에 초점을 맞추고 다른 전략은 광범위한 시장을 겨냥한다는 것입니다.

둘째, 다양성 전략

다양화 전략은 제품과 수익비의 관계에 따라 관련 다양화와 비관련 다양화로 나눌 수 있습니다. 기술과 시장의 연관성에 따라 동심 다양화, 수평 다양화, 복합 다양화로 나눌 수 있습니다.

(1) 관련 다양성 전략. 관련 다양화 전략은 관련 기술이나 관련 시장을 보유한 분야로 확장하는 것이다.

(2) 비 관련 다각화 전략. 무관한 다양화 전략은 기업의 기존 업종과 전혀 무관한 업종으로 확장하는 것이다.

(3) 동심 다원화 전략. 동심 다양화 전략은 기업의 기존 장비 및 기술 역량을 바탕으로 기존 제품 또는 서비스와 다른 신제품 또는 서비스를 개발하는 것입니다.

수평 다양화 전략. 수평다양화 전략도 수직일체화의 복제로 해석될 수 있다. 즉, 서로 다른 기술을 이용하여 같은 시장에서 확장하는 것은 본질적으로 수직일체화와 유사하다.

(5) 복합 다양성 전략. 복합다양화 전략은 다른 기업이나 주식제 경영을 합병, 매수하여 기존 제품이나 서비스와는 다른 신제품이나 서비스를 늘리는 전략이다.

요컨대, 중앙 집중식 전략과 다원화 전략에는 차이가 없다. 중앙 집중화이든 다양성이든, 기업의 발전 요구 사항을 충족하는 것이 좋은 전략이며, 자신의 요구를 충족시키는 것만이 올바른 선택이다.

질문 9: 관련 다양성 전략은 무엇입니까? 관련 다양화 전략은 회사의 현재 가치 사슬에 있는 업무와 경쟁하고 가치 있는' 전략적 대응 관계' 에 진입하는 새로운 업무를 말합니다.