첫 번째 질문은 류 교수가 강의 중에 분석했어야 했는데
두 번째 질문:
정보화의 대표적인 8가지 실패에 대한 분석
행복한 가족은 늘 비슷하고, 불행한 가족은 저마다 불행하다. 불행한 정보화 사업 뒤에는 어떤 슬픔과 무력함이 숨어 있을까? '단독기획' 칼럼 취재팀은 정보화 실패 사례를 오랫동안 광범위하게 수집해 문제의 숨은 핵심을 깊이 파고들었고, 정보화 프로젝트 실패 유형 8가지를 소프트웨어 제품이라는 3가지 측면으로 정리했다. , 고객 및 제조업체.
조사 결과에 따르면 소프트웨어 제품으로 인한 정보화 실패 사례는 주로 세 가지 측면에 집중되어 있는 것으로 나타났습니다. 첫째, 소프트웨어 제품이 미성숙하고 소프트웨어 제조업체가 이를 추측하여 판매하고 있으며, 둘째, 외국 소프트웨어 제품의 국산화입니다. Huainan은 주황색이고 Huaibei는 귤입니다. 다른 것들은 기본적으로 제품 불일치로 인해 발생하며 고객은 큰 신발을 신습니다.
고객의 요구사항이 불분명하여 정보화에 실패하는 경우가 많습니다. 불안정한 고객 의사결정, 현실과 동떨어진 지나치게 이상주의적인 정보 기획, 내부 핵심 관리 인력 교체 등이 이러한 실패를 일으키는 세 가지 유형의 실패이다.
소프트웨어 회사의 요인도 중요합니다. 가장 큰 영향은 소프트웨어 회사의 취약한 구현 능력이나 소프트웨어 회사의 운영 및 관리 위험에서 비롯됩니다.
이러한 8가지 유형의 의미를 더 잘 반영하기 위해 고전적인 정보 기술 실패 사례를 신중하게 선택했습니다. 여러 가지 이유로 당사는 일부 회사의 실명을 공개하지 않습니다. 마지막으로, 독자들에게 경고하기 위해 다양한 실패의 취약성과 위험에 대한 통계를 편집했습니다. 나는 이러한 내용이 정보기술 구축에 있어 기업들에게 어느 정도 영감을 줄 수 있다고 믿습니다.
1: 지금의 투기와 세일
실패의 이유
미성숙한 제품을 사용하고 유행을 따르는 것은 정보화의 주요 금기
댓글
컨버터 멜론 씨와 설탕에 구운 밤은 물론 뜨겁게 제공됩니다. 하지만 정보 시스템의 경우 트렌드를 따라가려면 여유를 갖는 것이 좋습니다. 미성숙한 제품은 국내 정보화사업 실패의 중요한 원인이 됐다.
"성숙한 제품이란 무엇일까? 성공사례가 하나인 제품이 성숙한 제품이다!" 국내 대형 소프트웨어 회사의 명백한 논리적 오류를 언급하지 않고 사람들의 칭찬을 받았습니다. PDM? 우리는 해낸다! PLM? 우리도 해요! 이제 막 창업을 하던 중국 소프트웨어 기업이 하루아침에 세계적인 기업으로 변모한 것이다. 엄격한 테스트를 거치지 않은 소프트웨어 제품은 고객에게 비극을 안겨줄 뿐입니다.
둘: 작은 발은 큰 신발을 신는다
실패 이유
제품이 맞지 않으면 아무리 시스템이 좋아도 이어지지 않는다 성공적인 정보화를 위해
많은 사람들의 마음 속에 육류 가공은 작업장 작업입니다. 그러나 솽회와 마찬가지로 '돼지를 죽이고 고기를 파는 것'을 연간 생산량이 거의 100억 위안에 달하는 대규모 산업으로 전환한 것은 중국에서 여전히 독특하다.
솽후이 그룹은 40개 이상의 자회사, 7개 이상의 생산 기지, 80개 이상의 판매 지점, 수백 개의 사무실, 200개 이상의 체인점을 보유하고 있습니다. 사업이 계속 확장됨에 따라 기업의 생산, 판매, 재고 등을 통제하는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 과거에는 지점 및 체인점의 주문 및 반품이 주로 팩스와 전화에 의존하여 본사 및 물류센터의 생산 계획, 재고 계획, 배송 계획이 수동 요약 통계를 통해 완료되었으므로 엄청난 양의 작업이 발생했습니다. 작업량. 이미 수십 개의 지점에서 70명이 넘는 직원이 일하고 있습니다. Shuanghui가 계획에 따라 '10차 5개년 계획' 기간 동안 지점을 2,000개로 발전시킨다면 통계를 작성하는 데 몇 명이 필요합니까? 더욱이, 데이터의 정확성과 적시성이 부족합니다. 일부 매장에는 판매할 상품이 없고, 다른 매장에서는 잉여 상품이 있어 밤에 제조업체로 가져와야 하는 경우가 종종 있습니다. 전국의 재고현황, 비용현황, 매출채권 등 중요한 데이터를 적시에 파악하지 못해 전체 유통채널의 관리가 혼란스럽고, 누락, 혼재, 계좌불일치 등의 현상이 흔히 발생하고 있습니다. .
절망에 빠진 Shuanghui Group은 정보화에 도움을 요청했습니다.
1999년 입찰 과정을 거쳐 Shuanghui Group은 국내 유명 ERP 회사와 계약을 체결했습니다.
조사 결과, ERP 회사에서는 데이터 동기화를 위해 모뎀 풀을 구성하여 하루에 한두 번 동기화하도록 시스템에 C/S 구조를 채택했습니다. 그러나 실제로 Shuanghui에는 100개 이상의 사무실, 수십 개의 지점, 200개 이상의 체인점이 있습니다. 각 매장에 프런트 데스크를 설치하려면 비용이 많이 들 뿐만 아니라 1년이 걸립니다. 실제 운영도 어려울 것이다. 게다가 시스템을 업그레이드해야 할 경우에는 각 매장을 돌아다녀야 하는데, 프론트에 문제가 발생하면 직접 가서 디버깅을 하는 것은 비현실적입니다.
시스템 설계에는 몇 가지 다른 결함도 있습니다. 예를 들어, 당시 Shuanghui의 컴퓨터는 모두 장식에 불과했으며 리더는 데이터를 실제로 동기화할 수 없었습니다. 판매상황에 대해 빠른 대응이 어렵습니다.
이런 문제를 깨달은 ERP회사는 변화를 시도했다. 그러나 실제로 수정이 시작되면 ERP 회사는 걱정하게 됩니다. Shuanghui의 모델은 그룹으로 운영되고 독립적인 회계를 갖고 있기 때문에 시스템이 복잡하고 언제든지 업그레이드할 수 있어야 합니다. . 더 중요한 것은 대부분의 직원이 컴퓨터에 대한 지식이 부족하기 때문에 운영 및 관리가 쉬운 소프트웨어도 필요하다는 것입니다. ERP 회사는 업무를 어떻게 완수해야 할지 몰라 일을 넘겨주고 물러날 수밖에 없었다.
Shuanghui는 첫 번째 정보화 실패에서 교훈을 얻고 두 번째 정보화 여정에 나섰습니다. J2EE 플랫폼과 B/S 4계층 구조를 채택하고 ERP 소프트웨어는 "한 번 코드로 어디서나 실행 가능"이라는 순수 Java 언어로 작성되었으며 주류 하드웨어 환경 및 운영 체제 플랫폼에서 실행될 수 있어 크로스 플랫폼 애플리케이션을 실현할 수 있습니다. 그룹은 이를 통해 내부 및 외부 데이터 공유, 협업 비즈니스, 산업 및 상업 통합이 가능하다는 것을 진정으로 인식하고 있습니다.
댓글
과녁으로 닭을 죽이는 것은 과잉이지만 큰 문제를 일으키지는 않습니다. 하지만 정보기술 분야에서는 작은 발이 큰 신발을 신으면 걸을 수 없습니다.
정보기술 프로젝트에 대한 이해 부족으로 인해 정보기술 프로젝트에서 제품 불일치가 자주 발생합니다. 제품 불일치로 인한 정보 기술 프로젝트 실패가 많습니다.
기업의 경우 정보화라는 큰 신발은 많은 비용이 들 뿐만 아니라 구현 과정에서 많은 노력이 필요한데 이는 적지 않은 문제입니다. Shuanghui Group의 사례는 발이 작든 크든 자신의 크기를 찾는 한 회사에 수천 마일을 걸릴 수 있는 영감을 줄 수 있습니다.
셋: 적응되지 않음
화이난은 주황색, 화이베이는 주황색
외국 ERP가 통과해야 할 첫 번째 장애물은 현지화
2002년 6월, "중국 최초의 ERP 사례"로 알려진 베이징 산루 대 레노보(Beijing Sanlu v. Lenovo) 사건은 15개월 간의 마라톤 재판 끝에 마침내 결론에 이르렀습니다. 사용자(베이징 산루 공장)가 "제품을 반품"하고 Fang이 지불하는 서비스를 구현했습니다. 사용자 RMB 2백만.
1998년 베이징 산루 공장은 기존 금융 소프트웨어가 대기업 경영에 적응하기 어렵고 금융, 구매, 재고 및 기타 데이터를 통합해야 한다고 판단해 ERP를 사용하기로 결정했다. . 지난 3월 Sanlu는 Lenovo Integration(나중에 Digital China로 이전)과 ERP 구현 계약을 체결했습니다. 계약에서 Lenovo Integration은 지정된 시간 내에 작업을 완료할 수 없는 경우 6개월 이내에 구현을 완료할 것을 약속했으며, 지체된 손해에 대해 0.5%를 보상해 드립니다. ERP 소프트웨어는 Lenovo가 독점적으로 통합한 Swedish Intentia Company의 MOVEX입니다.
두 당사자 중 한 곳은 1998년 매출이 7억 위안을 넘고 직원이 1,200명이 넘는 화장품 업계의 유명 기업이다. 일방은 국내 IT 업계의 선두주자의 직속 자회사로 행복한 '결혼'을 해야 했지만, 인텐시아 소프트웨어 제품의 불완전한 국산화로 인해 일부 양식이 제대로 생성되지 못하는 등의 문제가 발생해 " 결혼 변화'가 발생했다.
시작은 다른 ERP 사례와 비슷했다. 당시 스웨덴 인텐티아(Intentia)사의 독점 대리점은 레노버 통합 시스템(Lenovo Integrated Systems Co., Ltd.)이었다.
다음 구현 단계에서 몇 가지 어려운 문제가 나타났습니다. 첫째, Intentia 소프트웨어 제품의 중국어 버전이 완전하지 않았고, 운영 인터페이스와 양식에 영어가 나타나 직원이 사용하기 어려웠습니다. 둘째, 배경 보고서 및 시스템이 제공하는 데이터 수집 방법은 국내 금융 시스템 및 수요 습관에 맞지 않습니다. 셋째, 소프트웨어 구현자가 소프트웨어에 익숙하지 않고 소프트웨어 제조업체의 표준 프로세스 및 구현 방법에 따라 구현하지 않습니다.
당시 무벡스는 중국에 지원조직도 없었고, 강력한 현지 R&D 지원팀도 없었다. 나중에 구현, 수정 및 현지화되었지만 소프트웨어 제품 제공업체인 Intentia도 일부 기술적인 문제를 해결하기 위해 Sanlu Factory에 인력을 보냈습니다. 그러나 현지화 및 보고서 생성과 같은 주요 현지화 문제는 2001년 7월에 완전히 해결되지 않았습니다. 프로젝트가 실패했습니다.
협조는 불행하게 끝났고, 양측은 기술적인 문제가 많았고 계약 체결도 엄격하지 않았고 불규칙했다. ERP 승인 기준을 명확히 합니다. 계획에는 양 당사자의 서명이 없으며 각 사업 수정에 대해 양 당사자의 대표가 서명하지도 않습니다. 이러한 문제는 실제로 기술 프로젝트 관리자의 법적 이해 부족과 심각한 구현 경험 부족을 드러냅니다.
첫 번째 ERP 구현이 실패한 지 8개월 만에 베이징 산루 공장은 새로운 ERP 선택을 시작했습니다. 2002년 5월, 베이징 산루공장의 ERP 프로젝트 1단계가 승인 검사를 통과하면서 ERP의 이점이 점차 드러났습니다.
설명
ERP는 서버가 아니므로 구현하고 현지화해야 합니다.
당시 인텐시아는 국내 상황을 이해하지 못했고, 소위 실행 과제를 완료하기 위해 하나의 에이전트만 사용했습니다. 국내 기업의 실제 경영이나 국내 금융 시스템이 전혀 명확하지 않아 좋은 것이 새로운 곳에 적응하지 못하는 것이 프로젝트 실패의 핵심이다.
현재까지 인텐시아는 중국에서 여전히 많은 성공사례를 보유하고 있으며, 이후 산루공장과 허지아의 협력을 통해 산루가 정보화를 이해하고 능력을 갖춘 기업임을 입증했다. 정보화가 실패한 이유는 당시 제품의 현지화가 충분히 이뤄지지 않았기 때문이다.
4. 아침저녁의 변화
실패 이유
불안정한 고객 의사결정이 정보화를 만든다
프로젝트는 어찌할 바를 모르고 결국 실패한다
한 반도체 장비 제조업체의 연간 생산량이 2억 달러가 넘습니다. 회사는 1995년 3월 소프트웨어 회사로부터 당시 비교적 성능이 좋았던 ERP 소프트웨어 세트를 구입했고, 회사의 기존 MRP 시스템과 기타 관리 소프트웨어를 교체하기 위해 1년 이내에 프로젝트 구현을 완료할 계획이었습니다.
이를 위해 회사는 모든 고위 관리자와 핵심 중간 관리자를 포함하는 운영 위원회를 구성했으며, 회사의 부사장은 전체 프로젝트를 구체적으로 책임지며 IT 부서 기술 인력으로 구성됩니다. 주요 비즈니스 중추는 여러 관련 구현 그룹을 구성했습니다. 표면적으로 회사의 ERP 프로젝트는 충분한 인력과 물적 자원이 있고 충분한 시간이 계획되어 있어 충분한 관심을 받았습니다. 이 사업은 상대적으로 성공하기 쉬웠으나 1995년 11월이 되자 사업 진행이 예정보다 훨씬 늦어졌고, 1996년 3월 계획대로 시행하는 것은 더 이상 불가능했다.
IT 부서 담당자는 이러한 상황이 기술력 부족으로 인해 발생했다고 회사에 전했다. 소프트웨어에서 수정해야 할 부분이 너무 많기 때문에 회사는 기술 컨설턴트를 더 고용하고 소프트웨어 수정 범위를 좁히고 사용 기한을 3개월로 연기하기로 결정했습니다.
이때 프로젝트 컨설턴트는 한 마디로 회사가 '혼란스럽다'고 느꼈다. 다들 바쁘지만 각자의 방식으로 바쁜 것뿐이다. 거의 매일 다양한 모임이 열리지만, 실질적인 내용은 없습니다. 컨설턴트는 이번 ERP 프로젝트의 문제점이 단지 기술 부족이나 소프트웨어 수정의 어려움뿐만 아니라 사용자의 요구 사항 변화에도 있다는 것을 깨달았습니다.
회사에서는 비현실적인 요구와 계획을 내놓았고, 실행 방식도 늘 흔들렸다. 거의 모든 부서에서는 소프트웨어에 대한 다양한 수정 요구 사항을 제시했으며, 이는 프로젝트 리더의 승인을 받았습니다.
모두가 새로운 시스템에는 원하는 기능이 있어야 한다고 믿기 때문에 회사는 각자의 필요에 따라 소프트웨어를 맞춤화하기로 결정합니다. 그러나 문제는 자신의 요구 사항이 합리적인지, 회사의 역량과 시간의 긴급성을 고려하는 사람이 거의 없다는 것입니다. 나중에 소프트웨어 수정 범위를 줄여야 했지만 이러한 비현실적인 요구 사항과 계획이 프로젝트에 미치는 영향은 되돌리기 어려웠습니다.
리더십의 문제로 인해 고객의 요구가 방향성을 잃게 됩니다. 위의 리더십은 빈 명령만 내릴 것이고, 아래의 리더십은 실제로 ERP 구현을 주도할 수 있는 기술 백본이 부족합니다. 어떤 요구가 진정으로 효과적인지 누구도 판단할 수 없습니다.
이러한 혼란스러운 상황은 1996년 8월까지 계속됐다. 이때까지도 아직 사업에 실질적인 진전이 없었고, 실용화되기까지 멀었다. 이때 회사에서는 갑자기 새로운 IT 부서 이사를 채용했습니다(원래 IT 부서 이사가 퇴직을 발표했습니다). 모두들 이 프로젝트에 큰 변화가 있을 것이라는 소문이 돌고 있고, 프로젝트 팀 전체가 당황하고 있습니다. 당연하게도 9월 직후 회사는 프로젝트가 중단되고 IT 부서의 중간 관리자 몇 명이 해고되었다고 발표했습니다.
댓글
오늘은 무슨 수를 써서라도 정보를 팔 의향이 있지만 내일은 소심해서 그만두고 싶을 것입니다. 오늘은 원스텝으로 하고 싶지만, 내일은 생각을 바꿔서 차근차근 구현해볼까 합니다. 이러한 변덕스러운 고객은 건드릴 수 없는 것이 아닐 수 있지만, 소프트웨어 공급업체와 구현 컨설턴트 모두의 첫 번째 임무는 고객이 자신의 요구 사항을 명확히 알 수 있도록 돕는 것입니다. 그렇지 않으면 고객이 주저하고 망설이는 결과는 금전적 손실이든 평판 손실이든 양측 모두에게 상처를 입힐 것이며 이는 한동안 견딜 수 있을 것입니다.
5. 도망친 스님이 절을 무너뜨렸다
실패 이유
소프트웨어 기업의 리스크에 고객은 어떻게 저항할 수 있는가
코멘트
첨단 기술 기업은 위험도가 높은 기업이기도 합니다. 선두에 선 이들 신생 기업은 항상 최신 자본 운용 방식과 경영 방식을 시도할 만큼 용감합니다. 그러나 충분히 성숙되지 않은 제품, 충분히 안정적이지 않은 고객 요구, 충분히 표준화되지 않은 시장에 직면해 있으며, 완전히 위험이 없는 소프트웨어 제조업체를 찾는 것은 어렵습니다. 그러나 정보 기술 프로젝트의 경우 여기서 장기적인 파트너는 공허한 말이 아니라 마음에서 우러나오는 실제 요구 사항입니다.
하얼빈제약이든 IT제조업체든 1000만 위안은 적은 금액이 아니다. ERP를 구현하는 과정에서 소프트웨어 기업의 파산이나 인수합병 등으로 인해 프로젝트가 중단되거나 중단되는 분쟁 사례가 끊임없이 발생하고 있다. ERP의 성공은 전적으로 기술에 달려 있지 않습니다. 소프트웨어 회사로 인한 프로젝트 위험을 방지하는 방법과 책임은 누구에게 있습니까? 소프트웨어 기업의 인수합병(M&A) 물결 속에서, 인수된 기업이 진행하는 프로젝트를 누가 책임지고 지속적으로 유지하게 될까요?
6. 잃어버린 유토피아
실패 이유
과도하게 이상적인 정보 기획은 신기루를 재현할 뿐이다
Beijing Jeep의 초기 네트워크 구축이 시작되었습니다. 1985년에는 ARCnet 기업 수준 네트워크를 구축하고 이를 기업 관리 정보 시스템의 플랫폼과 기반으로 사용하기 위해 100만 위안 이상을 투자했습니다. LAN 기술의 급속한 발전으로 인해 ARCnet 네트워크는 전송 속도, 전송 프로토콜, 네트워크 확장 및 업그레이드 기능 측면에서 훨씬 뒤쳐졌습니다.
회사의 네트워크가 MIS, CAD/CAM 및 기타 시스템을 위한 신뢰할 수 있고 안정적인 통합 플랫폼이 될 수 있도록 회사는 1996년에 기존 네트워크를 완전히 변형했습니다. 새로운 네트워크는 100/10MB 스위치 고속 이더넷, AT&T 배선, 컴퓨터 센터에서 배치된 8개의 광섬유가 회사의 주요 작업장과 사무실 건물에 연결됩니다. 공장에는 600대 이상의 마이크로컴퓨터가 있는데, 대부분이 586사이즈 이상의 PC들이다. 64KDDN 전용회선과 망대망, 점대망, 점대점 통신시스템을 통해 회사는 세상과 연결됩니다. 또한 전화 접속 방식을 사용하여 Chrysler의 원격 통신 시스템에 접속하여 제품 및 판매 데이터를 조회 및 전송할 수 있으며 동시에 인터넷에 회사의 홈페이지를 구축하여 회사가 점차 글로벌화할 수 있습니다.
높은 수준의 하드웨어 투자는 정보화에 대한 회사의 깊은 기대를 암시합니다.
높은 수준의 하드웨어 설비와 맞지 않는 점은 베이징지프의 ERP 구축이 1993년부터 시작됐으나 아직까지 사용되지 않았다는 점이다. 2002년에야 다시 조정에 들어가 올해 3월 정식 시행될 예정이다. . 1993년부터 2003년까지 10년 동안 베이징지프는 마침내 ERP의 부침을 맛봤다.
1993년 베이징지프는 당시 인기 ERP 소프트웨어였던 미국 SSA사로부터 BPCS 소프트웨어를 구입했다. 이 회사 정보기술 이사는 언론에 이 소프트웨어 구입이 다소 시기상조인 것 같고, 관리 기반이 마련되지 않아 실제로 사용했을 때 문제가 발생했다고 전했다. 당시 사용하지 못한 주된 이유도 일부 내부 관리상의 문제 때문이었다. 가장 단순하지만 가장 치명적인 것은 다양한 부서의 부품번호와 제품 구조가 통일되지 않아 정보섬이 출현하고 협업이 불가능해지는 숨겨진 위험이 있다는 점이다. 많은 내부 관리 요소가 아직 해결되지 않은 경우 소프트웨어 세트는 어떤 역할을 할 수 있습니까?
댓글
과도하게 이상적인 정보 계획은 현실과 괴리되어 신기루가 되는 경우가 많습니다. 그리고 원스텝 유토피아적 정보 계획은 많은 기업이 저지르기 쉬운 실수입니다.
2003년 베이징지프는 초기에는 성공적으로 적용되지 않았던 SSA BPCS 시스템을 채택했으나 이번에 구현하면서 전략을 바꿨다. 현실에 충실하고 핵심에 집중하며 문제를 "꾸준하고 정확하게" 해결하는 것이 Beijing Jeep의 새로운 정보 스타일이 되었습니다.
7. 도시의 머리에 변화하는 왕의 깃발
실패 이유
고객의 핵심 리더 교체로 인해 전략 방향이 변경됩니다. 정보 프로젝트
1999년 4월 26일, Changhong 총지배인 Ni Runfeng은 거의 9시간 동안 보고서를 듣고 마침내 ERP를 Changhong의 1세대 정보 관리 시스템으로 사용하기로 결정했습니다. 우리나라 독립 브랜드의 자부심으로서 Changhong의 일거수일투족은 항상 많은 관심을 끌었습니다. 공격적인 가격 전쟁, 컬러 튜브 인수 및 기타 대규모 시장 운영, 획기적인 코칭 변경까지 ERP 프로젝트 구현은 IT 분야에서 화제가 되었습니다. 그때 동그라미. 그러나 2000년 7월 16일 창홍 ERP 1단계가 공식적으로 출범한 직후에도 각방면에서 이견이 계속됐다.
정보에 따르면 Changhong은 1999년 4월 26일 Ni Runfeng 총책임자의 ERP 구현을 공식적으로 결정했습니다. 같은 해 8월 SAP와 계약을 체결하고 10월 21일 공식적으로 프로젝트 구현을 시작했습니다. . 2000년 5월 Ni Runfeng이 사임하고 Zhao Yong이 총괄 관리자로 취임했습니다. 같은 해 7월 16일 ERP의 첫 번째 단계가 시작되었습니다. 2001년 4월, Zhao Yong이 사임하고 Ni Runfeng이 공식적으로 복귀했습니다. 위에 나열된 업계에서는 Changhong ERP의 실패에 대한 소문이 2001년 4월부터 강화되었습니다.
2001년 창홍의 개혁 주제는 대기업과 합자회사의 리더십 팀을 통합하거나 합병하거나 추가하는 것이었다. 72명에서 61명으로, 중간간부 수를 337명에서 61명으로 늘렸다. 181명으로 조정했다. ERP 구현 측면에서 중간 관리 간부의 태도와 능력은 구현 결과에 큰 영향을 미치며 일부 부서 리더는 ERP를 더 중요하게 여기고 일부 부서 리더는 ERP를 충분히 이해하지 못합니다. 구현 과정이 더 어렵습니다. 아는 사람들은 이러한 급격한 변화의 시기에 ERP를 구현하는 것이 현명하지 않다는 것을 알고 있습니다.
잦은 중간관리자와 고위관리자의 교체가 창홍 정보화 실패의 핵심이다.
댓글
오늘 창홍이 사기로 난리를 피우고 있지만, 중국 가전업체를 대표하는 뛰어난 대표자로서 창홍의 기업 경쟁력은 과소평가할 수 없다. 그러나 정보기술 프로젝트의 관점에서 창홍은 승리한 장군이 아니다. 정보화 과정에서 핵심 업무를 교체하는 것은 분명 주된 이유 중 하나입니다. 창홍 전후의 주요 인사들은 정보화를 최우선 과제로 삼고 있지만, 중요 직책의 변화로 인해 지도자들 스스로의 사고 방식을 조정하고 상황을 숙지해야 하는 과정이 있으며, 추진하기에 가장 좋은 시기가 있습니다. 정보화 구축은 헛되이 지체될 것이다.
8. 지식이 부족한 설교자
실패 이유
구현측에 문제가 있는 경우
고객
Beijing Beizhong Steam Turbine Motor Co., Ltd.의 리더들은 파트너인 Siemens의 작업 방식을 매우 부러워합니다.
과거 지멘스 직원들이 이곳에 왔을 때 큰 상자에는 그림, 자, 펜, 기타 도구가 가득 들어 있었는데, 그들은 대화를 나누면서 그림을 그린 다음 다시 가져가서 토론하곤 했습니다. 이제 그들은 광대역만 필요하며 전화로 Siemens 사무실의 동료들과 통신할 수 있습니다. 잘만 이루어진다면 정보화의 혜택은 정말 엄청납니다.
그러나 실제로 정보화를 의제로 삼기 위해 Beizhong Company의 리더들은 8년 전 회사의 ERP 실패 경험에 대해 여전히 두려움을 갖고 있습니다.
Beizhong Company는 항상 새로운 기술에 더 많은 관심을 기울여 왔습니다. 1996년 초 Beizhong Company는 다양한 채널을 통해 ERP의 이점을 알게 되었습니다. 당시 중국에서는 ERP에 대해 아는 사람이 많지 않았지만 Beizhong Company는 매우 진취적이고 ERP 진출을 결심했습니다. 몇 가지 선택 끝에 Beizhong Company는 EMS라는 외국 회사의 제품을 선택했습니다. 당시 EMS회사의 제품은 중국의 A회사가 대표하여 구현하고 있었습니다. EMS 회사의 제품은 해외 파트너들 사이에서 많은 성공 사례를 가지고 있습니다. Beizhong의 국제 파트너 중 다수는 EMS 고객입니다.
당시 수요 분석을 진행하면서 A사는 베이중사가 상대적으로 막강하다는 사실을 알게 됐고, 따라서 대량 주문을 한꺼번에 받기 위해서는 실행력이 없을 수도 있다는 점을 고려하지 않았다. Beizhong Company는 ERP의 역량을 바탕으로 Beizhong Company에서 전체 ERP 제품 세트를 구매할 것을 직접 권장했습니다.
실제로 구현해야 할 시점이 되었을 때 A사는 ERP에 대한 이해도가 충분하지 않아 ERP 전체를 구현하기가 불가능하다는 사실을 깨달았습니다. 따라서 A사는 Beizhong Company에 구매, 판매 및 재고 회계만 구현하도록 제안했습니다.
이 시점에서 Beizhong Company는 구매, 판매 및 재고를 먼저 구현할 수밖에 없었습니다. 그러나 구매, 판매, 재고가 실제로 구현되자 A사는 구매, 판매, 재고가 단순하지 않다는 사실을 발견했습니다. 지표만 1,000개가 넘었습니다! 그래서 Beizhong과 논의한 후 구매한 자재 목록만 포함하기로 결정했습니다. 자재 명세서를 준비할 시간이 되자 A사는 자재 명세서 작성도 쉽지 않다는 사실을 깨달았다. 이런 식으로 프로젝트는 1년 반 동안 지연됐고, 결국 무산됐다.
전부 다짐한 북중회사는 이때 속수무책이었다. 치밀한 계획은 실행력이 너무 약한 A회사에 패배했다.
이제 다시 정보화에 대한 열망으로 가득 찬 Beizhong Company는 두 번째 ERP 출시를 앞두고 조심스럽습니다. 먼저 전문가를 초빙해 상담을 하고, 컨설팅 회사에 제안을 요청하고, 마지막으로 내부적으로 기획을 시작합니다. 현재 Beizhong Company의 CIO는 다양한 정보화 세미나에 적극적으로 참여하고 있으며 이번에는 정보화에 문제가 없기를 바랍니다.
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컨설턴트 교육 시 컨설팅 회사에서 가르치는 중요한 기술은 고객이 우리가 이해하지 못하는 주제에 대해 질문할 때 아무 말도 하지 않고 미소를 짓는 것이 최선의 응답이라는 것입니다. 약간. . 고객을 떠난 후 정보를 확인하여 이러한 문제를 명확히 하고 다음에 보여주십시오. 이러한 가식은 당연히 이해가 됩니다. 고객이 선진 해외 경영 개념에 집착하기 때문에 나는 선진 개념을 사용하여 그들을 깨뜨릴 것입니다.
구현 인력, 특히 타사 제품을 대표하는 업체 출신의 경우 제품을 잘 모르는 경우가 있습니다. 더욱이 구현 담당자는 기술만 이해하는 반면 기업 경영진은 이해가 부족한 경우가 많습니다. 이로 인해 많은 정보화 프로젝트가 실패하게 되었습니다. 실제로 정보화는 기업 경영을 달성하기 위한 수단일 뿐이기 때문입니다.
따라서 기업이 정보 구축을 수행할 때 구현 인력의 수준도 고려해야 합니다. 그러나 시행자의 수준에만 의존하는 것만으로는 충분하지 않습니다.
그렇다면 어떤 구현자가 좋은 구현자일까요? 이를 위해서는 기업에 밝은 눈이 필요합니다. 어떻게 하면 밝은 눈을 가질 수 있나요? 나중에 Beizhong Company가 취한 조치는 보다 적절한 접근 방식이었습니다. 최대한 제3자의 관점을 참조하려고 노력한 것입니다.
진짜 전사
모든 회사는 자체 스캔들에 대해 이야기하는 것을 금기시하므로 특히 다양한 자료에서 정보화 실패 사례가 드뭅니다. 성공적인 모델은 따라하기가 거의 불가능하지만, 실패에서 얻은 교훈은 매우 중요합니다.
기업 이미지 구축은 우수한 제품 품질과 지속 가능한 개발 역량에 달려 있습니다. 기업이 자신의 정보화 실패 원인과 핵심을 솔직하게 말할 수 있다면 국가 전체의 정보화 구축 과정에 틀림없이 도움이 될 것입니다.
모든 사람이 진실을 이해하지만, 실제로 모든 사람이 볼 수 있도록 상처를 드러내는 사람은 거의 없습니다. 자신의 정보화 실패 사실을 대중에게 기꺼이 알리려는 기업은 다른 기업이 우회할 수 있게 하고, 사회 전체의 발전에 기여한다는 점에서 존경받을 만하다.
세 번째 질문:
지난 2~3년 동안 ERP는 중국인들에게 받아들여지기 시작했으며 이를 비즈니스 성공의 지름길로 여기고 있습니다. 그러나 결과는 회사 측에서 예상치 못한 결과였습니다. 통계에 따르면 구현 성공률은 10~20%에 불과합니다. 그 이유는 다음과 같다.
사용자 입장에서 보면 우선 기업의 정보화 업무가 불완전하다. 중국 런민대학교 정보학부 교수 Chen Yu가 요약한 바와 같이, 많은 시스템이 기본 정보 수집에 많은 작업을 수행했지만 이러한 리소스의 효율성과 활용 수준은 여전히 매우 낮습니다. 기업의 비즈니스 프로세스는 여전히 필요합니다. 인식을 더욱 높이기 위해 많은 기업에서는 BPR(비즈니스 프로세스 리엔지니어링)의 개념과 중요성에 충분한 관심을 기울이지 않았습니다.
둘째, 많은 연구와 실습을 통해 ERP 애플리케이션의 성공 여부는 기술, 자금, 인터넷 시스템, 애플리케이션 소프트웨어 및 소프트웨어 구현에 달려 있는 것이 아니라 주로 기업 자체에 달려 있음이 밝혀졌습니다. 주관적 의식. 기계부 설계연구소의 Jin Dalen이 작성한 요약문입니다. 그는 기업 자체의 주관적 의식이 다음 사항에 반영된다고 믿습니다. 기업이 ERP 적용을 촉진하기 위해 과학적으로 결정을 내릴 수 있는지 여부, ERP 관리 시스템 엔지니어링과 기업 혁신 엔지니어링을 유기적으로 통합하여 ERP 적용 및 관리 수준을 향상시킬 수 있는지 여부 ERP 프로젝트가 과학적으로 관리되고 올바르게 구현되어 신속하게 실제 생산성으로 전환될 수 있는지 여부.
게다가 회사 자체 경영에도 문제가 있다. 자체 계획의 혼란으로 인해 회사는 단기 및 장기 목표가 무엇인지 알 수 없습니다. 경영의 무작위성과 규칙 위반은 모두 회사가 표준화된 기업으로 발전하는 것을 방해합니다.
ERP 구현 실패에 대해서는 기업 자체의 이유 외에도 제조사에게도 회피할 수 없는 책임이 있다. Beijing Guoneng Fugang Technology Co., Ltd.의 총책임자인 Yang Yingxuan은 이 문제를 분명히 인식했습니다. 일부 제조업체는 이론 홍보, 소프트웨어 개발 및 구현 서비스에 열심히 노력하지 않고 과장된 광고를 제작하여 기업이 제조업체에 대한 신뢰를 잃습니다. 전체 ERP를 구현하는 것은 비용이 많이 들고, 시간이 많이 걸리고, 결과를 도출하는 데 시간이 많이 걸리며, 이로 인해 많은 기업, 특히 일부 제조업체가 자신의 이익을 기반으로 ERP를 쉽게 도입하지 못합니다. , 회사의 요구 사항을 충족하지 못하는 소프트웨어 설계 아이디어를 회사에 부과하여 ERP 소프트웨어에 직면하면 수많은 기업이 할 일이 없습니다.
서비스 측면에서 아직 전문적인 ERP 서비스 산업이 부족한 실정이다. 소프트웨어 공급업체는 소프트웨어 세트를 판매할 때마다 고객 기업의 애프터 서비스 작업을 수행해야 합니다. 하지만 애프터서비스 업무량이 과중하고, 반년, 심지어는 1년이 걸리는 경우도 많다. 소프트웨어 제조사의 경우 애프터서비스 부담이 크기 때문에 세트를 많이 팔수록 부담이 커지는 경우가 많다. , 그래서 애프터 서비스는 소프트웨어 제조업체의 발전을 제한하는 장애물이 됩니다.
따라서 전문적인 서비스팀을 꾸릴 필요가 있다. 칭화대학교 경제경영대학 판지아첸 교수는 "전문 ERP 소프트웨어 서비스 회사는 특정 소프트웨어 개발 회사와 제휴하지 않고 중립적이며 고객에 대해서만 책임을 진다"고 말했다. 경영 컨설팅 전문가와 소프트웨어 및 하드웨어 엔지니어링 기술자로 구성되어 사용자가 2차 개발을 선택, 분석 또는 수행할 수 있도록 지원합니다.
컨설팅 관점에서 컨설팅 회사는 제조업체와 사용자 사이의 다리 역할을 하며 제조업체의 부담을 줄이고 사용자는 재구성하고 계획하며 유용한 제안을 할 수 있도록 돕습니다. 그러나 컨설팅 회사가 부과하는 높은 시간당 요금은 비즈니스 사용자를 단념시키는 경우가 많습니다. 결론은 컨설팅 회사가 실제로 가교 역할을 하지 않는다는 것입니다.
특히 일부 다국적 컨설팅 회사들은 국내 기업의 실태에 대한 이해가 부족해 근본적으로 문제를 해결하지 못하고 있다.
성공적인 ERP 구현의 요소
기업이 ERP를 성공적으로 구현했음을 어떻게 보여줄 수 있습니까? 성공을 측정하는 몇 가지 기준이 있습니다. 기업의 모든 자원, 즉 비즈니스의 각 부분에 관련된 자원을 긴밀하게 통합하여 자원 활용을 조정하고 비즈니스의 각 링크에서 자원 활용 효율성을 향상시킵니다. 시장 예측, 계획 등 통합을 통해
이 표준을 어떻게 달성할 수 있나요?
SAP 중국 컨설팅 이사 Liu Jian은 구체적으로 기업이 ERP를 성공적으로 구현하려면 기업 최고 경영진의 강력한 지원이 불가분의 관계에 있다고 지적했습니다. 기업 경영진이 ERP 구현의 목적과 위험을 명확하게 이해하지 못하면 프로젝트에 충분한 자원을 투입하지 못하고 프로젝트의 다양한 주요 결정에 참여할 만큼 충분한 에너지를 투자하지 않게 됩니다.
둘째, 기업 사업부서의 참여이다. 비즈니스 부서의 완전한 참여는 프로젝트 팀에 충분한 권한을 부여하여 프로젝트 문제에 대한 의사 결정 주기를 크게 단축할 뿐만 아니라 더 중요한 것은 전체 기업이 관리 변경에 더 일찍 대비할 수 있게 한다는 것입니다.
셋째, 프로젝트 자원이 충분합니다. 대부분의 기업은 처음에는 ERP 프로젝트의 중요성을 완전히 인식하지 못했기 때문에 소수의 인력만 투자하여 프로젝트 팀을 구성했으며 이로 인해 프로젝트 팀은 구현 중에 큰 압박을 받게 되었습니다. 성공적인 기업은 프로젝트에 상당한 자원을 투자합니다.
넷째, 기업과 컨설턴트 간의 긴밀한 협력과 프로젝트 이해입니다. 컨설턴트의 책임은 주로 사용자에게 관리 개선 제안, 기술 지원 및 지식 전달을 제공하는 데 매우 중요합니다.
다섯째, 합리적인 기대와 명확한 프로젝트 목표입니다. 대규모 ERP 시스템을 처음 구현하는 기업의 경우 단계별로 달성해야 할 합리적인 목표를 설정해야 합니다. 그리고 ERP 구현의 가장 근본적인 결과는 기업의 자원을 통합하고 기업의 전반적인 관리 수준과 운영 효율성을 향상시키는 것임을 깨달아야 합니다.
여섯째, 내부 소통이 충분해야 한다. 원활한 의사소통은 문제 처리 및 의사결정의 효율성을 향상시킬 수 있습니다.
일곱째, 적절한 사용자 교육입니다. ERP 시스템의 사용은 직원의 기존 운영 방식이나 프로세스를 크게 변화시킵니다.
ERP 제품을 선택하는 방법
ERP 시스템을 선택하기 전에 기업은 달성하려는 목표를 결정한 다음 시스템을 선택해야 합니다. 국내외 많은 ERP 시스템 제공업체를 볼 때 가장 직접적인 가격과 기능 외에도 Mapics China Co., Ltd.의 총책임자인 Cao Li는 진지하게 고려해야 할 많은 요소가 있다고 믿습니다.
1. 투자비율의 문제. 중국 기업들은 하드웨어 투자에 더 관심을 갖고, 소프트웨어 투자를 상대적으로 무시하는 경향이 있다. 실제로 기업이 직면하는 것은 소프트웨어 시스템이기 때문에 소프트웨어 중심의 하드웨어 선택이 올바른 접근 방식입니다. 하드웨어와 소프트웨어의 투자 비율은 기본적으로 동일해야 하며 심지어 소프트웨어 비용도 더 높아야 합니다.
2. 유지 관리 비용과 구현 비용을 무시하지 마십시오. 유지 관리 비용이 없으면 소프트웨어 시스템은 강한 활력을 유지할 수 없습니다. 따라서 유지 관리 비용은 비즈니스 요구에 맞춰 시스템을 성장시키는 데 중요한 부분입니다. 구현은 시스템의 성공을 유지하는 열쇠이므로 소프트웨어 투자 예산에서 구현 비용을 고려해야 합니다.
3. 소프트웨어 공급업체의 서비스 역량도 매우 중요합니다. 성숙한 소프트웨어 공급업체가 기업에 제공할 수 있는 것은 강력한 제품 라인일 뿐만 아니라 기업의 요구 사항을 이해하고 기업의 현재 상황에서 진정으로 시작하여 안정적이고 지속적인 서비스 기능을 제공하는 것입니다.
4, 소프트웨어 공급업체의 구현 능력, 현지화 정도, 시스템 확장 성능 등도 기업이 선정 과정에서 고려할 가치가 있는 중요한 요소입니다