첫째, 편평화
편평화는 조직의 중간층을 줄이고, 임원 규모를 줄이고, 관리 범위를 늘리고, 정보의 전달과 소통을 촉진하는 것을 말한다. 과거에는 기업의 수직 조직 구조가 합리적이고 중요한 역할을 했지만, 엄격한 계층, 과도한 계층, 내부 정보 흐름이 느리고 시장 변화에 대한 유연성 부족 등의 폐해에 직되어 편평화가 기업 조직 구조 개혁의 필연적인 추세가 되었습니다. 미국 Dell 은 평평한 기업 운영 아키텍처로 PC 분야의 치열한 경쟁에서 급부상하고 있습니다. 회사의 수십 개 사업부가 같은 수준에 평행하게 분포되어 있기 때문에, 정보는 그 안에서 막힘이 없고, 각 부분이 서로 맞물려 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 주문이 운영 센터로 발송되면 운영 센터는 즉시 원료 공급자에게 원료가 생산 라인에 즉시 진입하고 다음 라인은 컨테이너를 판매 지점으로 실어 제품 출시 주기를 크게 단축시킵니다.
둘째, 소형화
기업 조직 규모의 소형화는 기업의 체중 감량이라고도 한다. 다이어트를 통해 기업은 활력을 높이고 비용을 절감하며 핵심 경쟁력을 높일 수 있다. 점점 더 복잡하고 변화무쌍해지는 정보시대에 비즈니스 환경이 급격하게 변화함에 따라 대기업그룹은 일반적으로' 대기업병' 을 앓게 되었는데, 이는 기업의 정력과 시간이 대부분 조직 내 커뮤니케이션, 조정 및 규칙 제정에 소요되고 있으며, 조직 비용이 급등하고 운영이 비효율적이라는 것을 보여준다. 유명 HP 는 처음에 38 개의 내부 위원회를 설립하여 워크그룹 간 커뮤니케이션을 촉진하고 다양한 의사결정을 더 잘 평가함으로써 비용을 증가시킬 뿐만 아니라 혁신을 제한하고 의사결정을 지연시켰다. 회사에서 개발한 1 세대 컴퓨터 소프트웨어의 이름을 짓기 위해 9 개 위원회를 썼고, 거의 100 명이 최근 7 개월 동안 토론했다. 거래 비용 경제학의 원리에 따르면, 전통적인 피라미드 조직 구조 운영에 필요한 거액의 비용과 기업에 주는 수익 사이의 대비는 이런 제도를 타파할 필요가 있다. 일본 상업계에서 유행하는 견해에 따르면 대기업은 거대한 파충류처럼 부피가 너무 크고 반응이 너무 느리고 음식을 이동하고 잡는 것이 매우 어려운 반면 포유류 같은 중소기업은 환경에 대한 적응력을 빠르게 조절하고 생존력을 높일 수 있다. 이런 사상의 추진으로 일본 기업들은 잇달아 거대 그룹 회사를 개혁하여 집중된 이익제를 분산된 이익중심제로 대체했다. 자산 관리, 위탁 생산, 업무 아웃소싱 등은 기업의 소형화 실현을 위한 조건을 제공한다. 서구의 많은 기업들의 규모는 온건하거나 린 방향으로 조정되고 있으며, 세계 자산 수십억, 수십억 달러의 대기업은 더 이상 직접 생산을 조직하지 않고 생산을 위탁하는 길을 걷고 있다. 예를 들어, 유럽 전자공학 거물인 ABB 는 전 세계 50 개 운영 지역에 수천 가지의 제품과 서비스를 구축했으며, 각 지역마다 리더십 팀이 독립적으로 운영하고 있습니다. 그 생산 결정은 본부와 직접적인 예속 관계가 없다. 이 작은 회사들은 규모는 성장하지만 이윤은 놀랍다. 그들은 진짜' 작은 거인 회사' 이다.
셋째, 유연성
유연성이란 기업이 목표를 달성하기 위해 서로 다른 분야에서 일하는 서로 다른 지식과 기술을 가진 사람들을 특정 동적 집단에 집중시켜 * * * 가 함께 프로젝트를 완성하는 것을 말합니다. 이러한 동적 그룹 조직 구조는 유연하고 편리하며, 기존의 부서 경계를 깨고, 기존의 중급 관리 수준을 우회하며, 고객과 회사의 궁극적인 목표에 직접 직면하고, 그룹과 협력의 장점으로 조직의 효율성을 높였습니다. 많은 서방 기업들이 수직 기능 조직 구조를 버리고' 팀' 을 핵심으로 하는 프로세스 조직 모델로 전환하고 있는데, 그중에서 가장 두드러진 대표는 유명한 마이크로소프트 회사다. 그' 팀' 조직은 신속하게 대응하고, 전력을 다해 출격하며, 주 또는 며칠 내에 고객이 지정한 소프트웨어를 개발할 수 있다. "빠른 물고기가 느린 물고기를 먹는" 소프트웨어 산업에서 "팀" 조직은 마이크로소프트의 업계 주도권 확립에 큰 기여를 하여 하이테크 기업의 본보기가 되었다. 세계 많은 대형 제조업체들이 전략적 제휴를 맺고 유연한 협력 방식을 채택하여 각자의 전문성을 충분히 발휘하여 기술 업데이트 속도를 높이고 개발 주기를 단축하며 환경, 기술 및 시장의 급격한 변화에 대한 기업의 적응력을 지속적으로 향상시키고 있습니다.
넷째, 가상화
인터넷을 통해 발전한 개념 조직은 실체 조직과 비교했을 때' 가상 조직' 이라고 불린다. 1990 년대 말 나타난 기업 조직 변화의 새로운 내용이다. 두 가지 의미가 있습니다. 첫째, 효율적이고 유연한' 개념' 조직으로 오늘날의 생산 경영에서 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, Computer Computer Corporation 은 영업 사무소를 폐쇄하고 모든 영업 사원에게 회사의 통합 데이터베이스에 연결된 마이크로컴퓨터를 휴대하고 각 지역으로 가서 판매 업무를 하도록 요청했습니다. 기업의 구매인은 집이나 비행기에서 주문을 완료할 수 있고, 다른 나라의 이사들은 이사회를 열 수 있으며, 기업은 인터넷에서 수천 마일 떨어진 R&D 인원이 디자인한 도면을 다운로드할 수 있다. 현재 미국 캐나다 등 국가 대형 다국적 기업의 과학기술자 수가 40% 이상에 달하면서 조직 형식은 과거의 거대한 껍데기를 벗고 가상화로 전환하기 시작했다. 두 번째는' 모든 장점을 하나로 모으는 것' 이라는 새로운 관리 이념을 가리킨다. 이런 관리 관점에 따르면, 제품을 제조하는 전통 조직은 더 이상 존재하지 않는다. 1990 년대 들어 기술 유대에 기반한 수직일체화 M&A 물결이 여전히 본격화되고 있지만 대기업이 자체 제품과 부품을 생산하는 경우는 거의 없기 때문이다. "당신만이 생산하는 것이 가장 믿을 만하다." 라는 관념은 이미 버려졌다. 처음에는 전통적인 조직 실체 이론에서 제품을' 제조' 와' 구매' 로 나누었다. 점점 더 많은' 구매' 부품이 늘어남에 따라' 구매' 가 제품 제조에서의 지위가 급속히 상승하면서 이런 제품 제조 방면의' 실체 조직' 도 점점 더 가상해지고 있다. 예를 들어 대만성 Acer 그룹의' 갈망' 멀티미디어 가정용 컴퓨터는 제품 이념, 소프트웨어 인터페이스, 설치 프로그램, 마케팅 기획을 모두 미국 Acer 가 책임진다. 기계 전자 설계는 대만 주정부가 지원합니다. 텔레비전 광고는 싱가포르와 뉴질랜드가 공동 제작한다. 제품 이미지를 대표하는 만화 캐릭터' 비길 데 없는 아이' 는 남아프리카에서 디자인됐다.
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