회사의 재무 관리 수준은 회사의 발전 단계와 일치해야 한다. 재무 관리 수준이 앞서거나 발전 단계에 뒤처져 있는지 여부는 모두 회사의 발전을 제약할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리, 재무 관리) 특히 금융기관의 기능, 금융기관과 일자리 설정, 그에 상응하는 재무회계 기초관리제도는 모두 회사의 발전에 따라 조정되고 최적화된다.
비즈니스 프로세스와 재무 프로세스를 통합하고, 각 당사자의 운영 책임과 프로세스를 명확히 하고, 재무 및 비즈니스 운영을 규범화해야 기업의 관리 효율성을 효과적으로 향상시킬 수 있습니다.
(a) 존재하는 문제
1. 금융 기관의 기능
(1) 금융 기관의 기능이 명확하지 않고 다른 부서와의 연결이 명확하지 않아 각 부서의 실제 업무에서 중복이나 진공이 발생합니다.
(2) 재무 관리 기능에 대한 인식이 부족하고, 금융 기관의 포지셔닝이 낮고, 재무 관리 기능의 발휘가 크게 제한되어 회사의 전략 발전을 지탱하기 어렵다.
(3) 금융기관의 기능은 회계와 자금 분배로 제한되며 자금 관리, 세수계획, 재무계획과 모니터링, 의사 결정 지원 등의 기능이 상대적으로 약하다.
2. 금융기관 및 일자리 설정.
(1) 금융기관과 일자리가 과거에는 회사의 발전에 따라 그에 따라 조정되지 않고 회계와 자금 배분의 요구만 충족시킬 수 있었습니다. 자금 관리, 세금 계획, 재무 계획 및 모니터링, 의사 결정 지원 등 매우 중요한 기능은 해당 기관과 직무 플랫폼의 지원이 부족합니다.
(2) 재무 담당 이사의 직무가 명확하지 않고 재무 및 회계의 구체적인 업무만 담당하고 회사의 자원 배분 및 전략 계획에 적게 참여한다.
(3) 금융기관의 직위가 직무 비호환성 원칙을 완전히 따르지 않고 직무의 의무가 불분명하여 직책이 중복되거나 진공을 초래하고 있다.
3. 재무 및 회계 기본 관리
(1) 회계 업무는 체계적이고, 규범적이며, 적용 가능한 제도가 표준화되어 있지 않다. 비즈니스 프로세스와 회계 프로세스 사이에는 어느 정도 단절이 있습니다.
(2) 재정 지출 승인 책임이 명확하지 않고 명확한 권한 관리가 없습니다. 자금 조달, 지불 및 일상적인 관리 부족, 적용 가능한 제도 부족
(3) 재무 회계 파일의 보관, 보관 및 대출에는 명확하게 적용되는 규정이 부족합니다.
(b) 개선 방향
회사의 발전 전략 및 발전 단계에 따라 금융 기관의 기능을 명확히 하고, 금융 기관과 직위를 설정하고, 경영진 승진의 원활한 전환을 실현하다. 비즈니스 프로세스와 연계하고, 회계 프로세스를 통합하고, 전체 프로세스에서 회계의 지위와 재무 관리의 초점을 명확히 하여 재무 담당자, 모든 수준의 비즈니스 인력 및 고위 경영진 간의 책임 권리를 명확히 하고, 조직 관리의 효율성과 효과를 높입니다. 기본 재무 관리 제도를 제정하여 재무 업무를 규범화하다.
구체적인 내용은 다음과 같습니다. 회사 경영진은 관리 개념을 업데이트하고 회사의 발전 요구에 따라 재무 기능 및 기관 설정을 지속적으로 조정해야 합니다. 회사 발전에 적합한 금융 기관의 기능을 명확하게 정의하고 금융 기관이 회사 관리 시스템에서 가져야 할 기능을 부여한다.
회사의 발전 현황과 관리 수준 향상에 적합한 새로운 재무 조직을 설립하고, 모든 수준의 직무 책임을 명확히 하며, 재무 기능을 충분히 발휘할 수 있도록 조직 보장을 제공합니다. 비즈니스와 금융의 유기적 결합을 실현하고, 재무 분석 및 재무 모니터링을 강화하고, 의사 결정 지원을 강화합니다. 회사 회계 프로세스를 다시 해석하고, 회계 정책을 명확히 하며, 회계 처리를 규제합니다. 건전한 회계 보고서를 작성하여 회사의 회계 정보 품질에 대한 요구 사항, 절차 및 책임을 명확히 하여 회계 정보의 진실, 완전성 및 적시성을 보장합니다. 기초 재무 관리 제도를 설계하여 관리 수준을 높이고 업무 관리의 규범 운영을 보장하다.
둘째, 재정 예산 시스템
재무예산체계는 기업의 일상적인 경영을 위한 중요한 도구이며 기업의 관리 지원 프로세스 중 하나이다. 다른 관리 지원 프로세스와 상호 작용하며 기업의 비즈니스 프로세스 (마케팅 관리, 계획 관리, 조달 및 생산 관리, 재고 관리) 를 지원합니다. 종합 예산 관리를 실시하면 회사의 경영 목표를 명확하게 정량화하고, 기업의 관리 통제를 규범화하고, 각 책임 센터의 책임을 이행하고, 각급의 책임 권리를 명확히 하고, 평가 근거를 명확히 하여 기업의 성공을 보장할 수 있다.
(a) 존재하는 문제
1, 예산 및 계획 혼동
연간 종합 계획만 있고, 계획에 따라 정량화된 월별 또는 분기별 예산은 없으며, 관리와 평가의 근거가 될 수 없다.
2. 재정 부문은 지출 심사 비준에서 효과적인 감독 역할을 할 수 없다.
예산이 없으면 지출을 승인할 때 정상지출과 이상지출을 구분할 수 없고, 재정부는 지출을 승인할 때 효과적인 감독 역할을 할 수 없다.
해당 예산 평가 시스템이 부족합니다.
상응하는 예산 심사 체계가 부족하여 기업 예산 편성과 집행이 분리되어 경집행을 재편하였다. 예산은 기업의' 강경한 제약' 이 될 수 없어 예산의 권위성과 진지함을 잃게 된다.
예산 차이에 대한 심층 분석이 부족합니다.
예산 성과를 분석할 때 예산 차이를 심도 있고 정량적으로 분석하지 않으면 예산 금액과 실행 사이의 비율을 계산함으로써 예산 차이의 원인을 파악하기가 어렵고 예산 집행을 기업의 경영 상황과 유기적으로 연결하기도 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
기업이 일정 단계로 발전함에 따라 관리 수준, 권력 분배, 비용 통제, 부서, 직원의 성과 평가 등 일련의 문제가 끊임없이 발생해 기업의 진일보한 발전을 가로막고 있다. 이때 기업은 원래의 관리 체제를 조정하고 기업 발전의 병목 현상을 돌파하여 기업이 더 높은 관리 수준에서 발전할 수 있도록 해야 한다.
(b) 개선 방향
1. 전체 예산 관리의 조직 구조를 명확히 합니다
예산 관리 조직은 종합 예산 관리의 기초이자 보장이다. 조직 구조의 설립에는 다양한 예산 기관의 설립, 각 기관의 기능, 책임 단위의 구분, 기업 관련 부서의 책임이 포함됩니다.
2. 포괄적 인 예산 관리 절차 및 프로세스를 수립하십시오.
예산 관리의 주요 프로세스는 다음과 같습니다. 책임 센터의 권한과 책임을 명확히 합니다. 예산 목표 정의 예산 준비, 요약, 검토 및 승인 예산 집행 및 관리 성과 보고 및 차이 분석 예산 지표 평가.
3. 종합 예산 관리 구현
예산 관리의 원칙, 방법, 프로세스 및 절차에 따라 기업 예산을 편성하고, 예산 관리를 실시하며, 예산에 따라 책임 단위와 개인을 평가합니다.
종합 예산 관리를 실시하여 기업 각급 관리자의 책임과 목표를 이행하고, 각 지출의 승인 절차를 간소화하며, 의사결정 효율을 높이고, 기업이 시장에 적응할 수 있는 능력을 높였습니다.
비용 비용과 해당 비용 드라이버의 일치로 비용 비용의 지출이 더욱 합리적이고, 재무 부서의 규제 및 정보 검토가 더욱 근거가 되며, 재무 부서와 업무 부서 간의 갈등을 줄일 수 있습니다.
예산은 기업 성과 평가의 근거를 제공하며 공정하고 합리적인 성과 평가와 보상 체계를 구축하는 데 도움이 된다.
셋째, 재무 회계 시스템
(a) 존재하는 문제
1, 반복 작업이 너무 많고 관련 링크가 중복됩니다.
2. * * * 데이터 즐거움 부족, 부서와 기업 사이에 정보의 섬이 있습니다.
3. 관련 과목 설정은 통일성이 부족하여 데이터를 통계적으로 분석하기가 어렵다.
4. 정보 전달의 시효성이 떨어지고 비용이 많이 든다.
(b) 개선 방향
회사의 재무회계는 기업 생산 규모의 발전에 적응하고, 과학적으로 사업부를 효과적으로 관리하며, 제때에 기업의 경쟁력을 높여야 한다. 관리 수요에 대한 분석을 통해 북표 재무 회계 시스템을 개선해야 할 부분은 다음과 같습니다.
1, 기업 경제 비즈니스 데이터의 * * * 활용, 수동 데이터 중복 처리 감소, 정보의 고립을 타파합니다.
2. 효율적인 중앙 집중식 관리 체계를 구축하여 사업부에 대한 감독을 강화하고 권리 진공을 피한다.
3. 재무와 업무 처리의 고도의 조화로 기업 물류와 가치 흐름의 동기화를 실현하다.
4. 재무 관리 능력을 강화하고, 단일 회계 업무를 해방시키고, 재무 의사 결정 능력을 향상시킵니다.
넷째, 재무제표 시스템
기업 고위 경영진이 직접 직접 직접 정보를 얻을 가능성은 거의 없으며 보고 시스템을 통해 정리된 정보를 얻어야 합니다. 기업의 보고서는 대외적으로 제공되는 회계 정보 위주의 재무제표와 경영진에게 제공되는 경영 관리 정보 위주의 관리 보고서로 나눌 수 있다. 많은 경우 기업은 둘을 동일시하고 회계 구경의 재무제표에 의존하여 관리 정보를 얻는다. 관리 구경의 보고서는 있지만, 주로 너무 많은 정보를 통제하고 비재무 정보를 통합하지 않는다. 또한 관리 보고서의 구조, 정보 수집의 구경, 제출 빈도는 관리 결정의 요구 사항과는 거리가 멀기 때문에 의사 결정을 효과적으로 지원할 수 없습니다.
(a) 존재하는 문제
1. 회사 경영진이 요구하는 관리 정보와 다른 정보를 제공하는 관련 회계 지침을 외부 보고서에 적용합니다.
2. 관리 보고서가 없으면 기업 경영자는 재무 회계 보고서에서만 의사 결정 지원 정보를 얻을 수 있어 의사 결정에 편차가 발생합니다.
3. 일반적이고 주기적인 보고 제도가 없고, 의사결정자는 필요하다고 느낄 때만 관련 부서에 정보를 제공하도록 요구한다. 이러한 완전히 무작위적이고 표준화되지 않은 정보 제공 방식은 정보의 정확성과 일관성을 보장하기가 어렵습니다.
4. 각 부서는 중복되거나 무가치한 관리 정보를 형성하고, 일부 가치 있는 관리 정보는 기층에 침전되어 의사결정층에 피드백이 없어 관리 정보 자원의 낭비를 초래한다.
5. 관리명세서가 없기 때문에 각급 관리자들은 재무회계 구경에서만 관리정보를 얻을 수 있다. 대부분의 경우 고위 경영진과 중간 관리자가 얻은 정보는 거의 동일하며 업무에 대한 지도 역할이 부족합니다.
(b) 개선 방향
1, 기업 기반 관리 회계, 매출 총이익 기여 이익표를 핵심으로 하는 관리 보고 시스템
2. 이익 테이블을 중심으로 다양한 변동 비용, 변동 비용, 판매 비용 관리 및 분석, 기여 마진 및 손실 분석, 생산 관리 및 분석, 재고 관리 분석 등을 포함하는 포괄적인 관리 보고 시스템으로 점진적으로 확장합니다.
3. 비재무 정보를 정렬, 분류 및 통합하기 위해 관리 요구에 맞는 전체 보고 시스템을 구축합니다.
4. 경영진은 처리, 분석, 정리된 귀중한 관리 정보를 적시에 입수하여 관리 결정을 효과적으로 지원할 수 있습니다.
5, 제출한 보고서는 규칙성, 적시성, 포괄성, 목표성을 가지고 있습니다.
6. 각급 경영진은 자신과 관련된 정보만 얻고, 무관한 정보를 걸러내고, 혼란을 피하고, 시간을 절약하고, 관리 효율성을 높입니다.