물류는 고객의 요구를 충족시키기 위해 원산지에서 소비지까지 상품, 서비스 및 관련 정보의 효율적이고 효과적인 흐름과 스토리지를 계획, 구현 및 통제하는 프로세스입니다. 물류의 내용은 매우 풍부해서 구매, 제조 지원, 실체 배송의 세 부분으로 나눌 수 있습니다.
아웃소싱은 전통적으로 기업이 담당했던 비핵심 업무를 아웃소싱을 통해 전문 공급업체로 이전함으로써 회사 외부의 전문 자원을 최대한 활용하고 비용을 절감하며 효율성을 높이고 기업의 경쟁력을 강화하는 관리 전략입니다. 1980 년대 이후 많은 기업들이 물류 업무를 전문 물류 서비스 공급업체인 제 3 자 물류 회사에 아웃소싱했습니다. 물론, 많은 기업들이 물류 업무를 보유하고 있지만, 대부분 기업의 전략적 안배가 아니다. 더 많은 기업들이 적절한 경우 제 3 자 물류를 고려해 자신에게 전문적인 물류 서비스를 제공할 것이라고 밝혔다. 예를 들어, 미국에 있는 HP 의 IT 공장에서는 구매, 제품 저장 및 배송을 자체적으로 처리했으며, 공급선의 혼란과 조화가 복잡하며, 운송 차량이 자주 공전하고 비효율적이었습니다. 1993, HP 는 이러한 업무를 화물 배송 전문 라이더 통합 물류 회사에 아웃소싱하여 창고 및 트럭 운송 업무를 간소화했습니다. 후자는 각 공장의 물류 업무를 통일적으로 관리한다. 이에 따라 1994 년에는 HP 가 원자재만 공장으로 운송하면 이전보다 10% 이상 줄었다.
물류 아웃소싱과 기업 핵심 역량의 관계
1, 핵심 경쟁력 이론에 의한 물류 아웃소싱의 해석
핵심 역량은 기업 내 자원의 일관성을 유지하기 위해 전략을 통해 구축해야 합니다. 퀸 (1992) 연구에 따르면 기업은 핵심 역량이 없는 업무를 아웃소싱하는 대신 핵심 역량이 있는 업무에 계속 투자해야 합니다. 비 핵심 활동을 아웃소싱하면 기업이 관리에 더 많은 관심을 기울이고 성과가 중요한 작업에 대한 자원 할당을 늘릴 수 있습니다. 리처드슨 (1993) 은 아웃소싱이 구매자와 판매자가 장기적인 관계에서 이익을 얻고 윈윈을 이룰 수 있다고 강조했다. 마찬가지로, 핵심 경쟁력을 갖춘 제품이나 서비스 생산에 집중함으로써 기업은 물류 서비스와 같은 핵심적이지 않은 업무나 기능을 제 3 자 물류 회사에 계약으로 아웃소싱함으로써 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라 품질 (Maltz, 1994) 도 향상시킬 수 있습니다. 2000 년, McIvor 는 아웃소싱 프로세스의 프레임워크 실무에서 핵심 역량에 대한 관심의 중요성을 다시 한 번 강조하며, 기업의 경우 핵심 활동에도 내부 경쟁 우위가 없는 한 전략적 아웃소싱을 고려해야 한다고 지적했다. 요약하자면 핵심 역량 이론에 따르면 기업은 제한된 자원을 핵심 역량에 집중하고 핵심 능력이 없는 업무를 외부 조직에 위임해 공급망 전체의 핵심 경쟁력으로 경쟁 우위를 확보하고 확대해야 한다.
2. 물류 아웃소싱은 기업이 핵심 경쟁력을 강화하는 전략적 방향이다.
세계적으로 유명한 다국적 기업의 산업 그라데이션으로 볼 때 핵심 역량은 R&D, 핵심 부품 생산, 부품 생산, 제품 조립 등이다. 선진국에서는 대부분의 기업이 R&D 와 핵심 부품 생산에 막대한 자금을 투입해 부품 생산, 제품 조립, 물류 운영 등을 국내외 외부 조직에 위탁하고 있다. 미국 기업 물류의 운영 방식이 그 예이다.
갈수록 치열해지는 국제경쟁에서 불패의 땅에 서려면 중국 기업들은' 크고 완전하다' 와' 작고 완전하다' 는 경영 이념을 버리고 핵심 경쟁력을 육성하기 위해 노력하고, 시간과 정력과 자원을 핵심 경쟁력에 투입해 핵심 주업 (제품 개발, 시장 개발 등) 을 발전시켜야 한다. ), 자신의 핵심 주업을 더 크고 강대하게, 물류 등 비핵심 업무를 외부 기업에 넘기려고 노력한다. 물류 아웃소싱의 시행을 통해 기업의 민첩성뿐만 아니라 기업의 핵심 경쟁력도 높였다.
기업의 핵심 역량 강화를위한 물류 아웃소싱의 역할
물류 아웃소싱은 기업 변화에서 중요한 역할을 할 뿐만 아니라 기업이 핵심 업무에 집중하고 핵심 경쟁력을 강화하고 비즈니스 규모를 확대하며 새로운 시장을 개척할 수 있도록 합니다. 특히 물류 아웃소싱은 다음과 같은 이점을 제공합니다.
1. 자원을 합리적으로 이용하여 핵심 경쟁력을 세우다
물류 활동이 생산 분야와 유통 분야로부터 차별화됨에 따라 각종 물류 요소가 점차 시장 자원이 되고 있다. 물류 아웃소싱은 생산, 유통, 소비 간의 물류 활동을 효과적으로 조율하고, 기업과의 계약 관계를 통해 정보 첨단 기술 수단, 전문화 장비 및 인재를 활용하여 물류 활동의 각 부분을 점과 면에서 유기적으로 연결하여 물류 프로세스를 신속하게 완료할 수 있습니다. 물류 업무를 제 3 자 물류 기업에 아웃소싱하면 기업이 자원 구성을 최적화하고, 차량 창고 인력 등에 대한 물류 업무의 투자를 줄이고, 제한된 인력과 재력을 핵심 업무에 집중하고, 핵심 경쟁력을 공고히 하고 확대하여 신속하게 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
2. 비용 절감 및 이익 증대
자원 구성의 세계화를 배경으로 물류를 자원과 서비스에 상대적으로 저렴한 기업으로 아웃소싱하면 기업의 가공 또는 제조 비용을 직접 절감할 수 있습니다. 또한 물류 아웃소싱은 기업이 막대한 고정 자산 투자를 절약하고, 자산 전용성으로 인한 침몰 비용을 절감하고, 기업 자본 구조를 개선하고, 기업 자산의 위험을 줄이는 데 도움이 됩니다.
효율성을 향상시키고 경쟁 우위를 유지하십시오.
물류 아웃소싱을 통해 기업은 비전문적인 경영 활동을 다른 기업에 맡기고, 시간과 절차에 따라 기존의 기업 운영 방식과 관련 기능 및 링크를 변경하였다. 기업의 활동은 공간적으로 분산되어 있지만 시간적으로는 병행할 수 있다. 이런 병렬 운영 모델은 기업의 반응 속도를 높여 선제 우위를 형성하는 데 유리하다.
물류 아웃소싱 대책의 기업 구현
물류 아웃소싱 관행이 보급됨에 따라 많은 기업들이 좋은 결과를 얻었지만, 일부 기업들은 원하는 효과를 얻지 못했다. 따라서 기업은 물류 아웃소싱을 선택할 때 신중해야 한다. 물류 아웃소싱의 이점을 고려하면서 시스템과 장기적인 관점에서 물류 아웃소싱 결정을 내려야 합니다.
1. 우선 기업의 핵심 경쟁력을 찾아야 한다.
기업은 우선 기업의 핵심 경쟁력을 파악하고 시행 전략을 세워야 한다. 각 기업은 상대적 핵심 경쟁력을 가지고 있으며, 핵심 경쟁력을 판단하는 근거는 사용자가 감지할 수 있는 가치가 있는지 여부입니다. 둘째, 배타성이 있는지 확인하십시오. 셋째, 잠재적 인 확장성이 있는지 확인하십시오. 물류 아웃소싱을 구현하는 과정에서 물류 아웃소싱이 기업의 핵심 경쟁력에 영향을 미치는지 여부를 명확히 해야 합니다. 기업에 적절한 물류 파트너가 있는 경우에만 기업의 내부 경영진도 아웃소싱의 중요성을 인식하고 아웃소싱을 위한 준비 작업을 알아야 아웃소싱 구현 여부를 결정할 수 있습니다.
2. 기업 자체의 수요를 평가하고 최고의 전문 물류 서비스 업체를 선택합니다.
물류 아웃소싱 의사 결정에서 중요한 문제 중 하나는 아웃소싱할 사람, 즉 아웃소싱 파트너의 선택입니다. 먼저 외부 잠재 물류 공급업체를 조사, 분석 및 평가하여 관리 상황, 전략적 방향, 정보 기술 지원 능력, 자체 가소성 및 호환성, 업계 운영 경험 등을 검토해야 합니다. 물류 활동에서의 비용 상황을 평가하고, 그들의 장기 발전 능력을 평가하고, 그들의 신용도를 평가하다. 특히 물류 공급업체의 약속과 제시가격에 대해 기업은 반드시 진지하게 분석하고 측정해야 한다. 물류 공급업체를 선택할 때는 기업의 핵심 경쟁력 향상에만 치중하고 물류 공급업체의 이익을 무시하는 관점을 바꾸고 장기적인 전략적 사고로 물류 아웃소싱을 처리해야 합니다. 아웃소싱은 기업의 이익을 극대화할 수 있을 뿐만 아니라 물류 공급업체가 지속적으로 안정적으로 발전하여 공급과 수요의 윈윈을 실현할 수 있도록 지원합니다.
3. 협력 관계를 공고히 하고 물류 계약의 평가 기준을 명확히 합니다.
공급과 수요 쌍방의 상호 신뢰와 성실한 이행 약속은 좋은 아웃소싱 협력 관계를 구축하는 관건이다. 일반적으로 계약 조건은 기업이 물류 공급업체의 서비스 수준을 평가하는 기준이다. 그러나 대부분의 물류 아웃소싱 계약 조건은 결과만 설명하므로 아웃소싱 비즈니스 프로세스를 효과적으로 평가하고 적절한 지속적인 개선 메커니즘을 구축할 수 없습니다. 효과적인 평가 방법이 없다면, 기업이 아웃소싱 프로젝트를 추가할 준비가 되면 공급업체가 더 이상의 요구 사항을 충족하지 못하는 경우가 많습니다. 따라서 양 당사자는 계약에 따라 충분한 의사 소통과 협상을 바탕으로 성과 평가 기준을 상세히 나열해야 하며, 이러한 기준은 현실을 바탕으로 해야 하며 공급업체에 대한 요구가 너무 높아서는 안 됩니다. 동시에, 이 평가 기준은 전반적인 전략의 요구를 충족시키기 위해 끊임없이 업데이트되어야 한다.
4. 잠재적 문제를 미리 해결하고 의사 소통 채널을 적극적으로 합리화합니다.
물류 공급과 수요 모두 아웃소싱 협력 관계를 수립할 때 향후 변화와 잠재적인 문제를 고려하여 문제가 발생하기 전에 해결책을 제시해야 아웃소싱이 원활하게 진행될 수 있습니다. 계획 실수는 아웃소싱 협력 실패의 주요 원인이며, 소통이 원활하지 못하다. 물류 아웃소싱 기업의 경우 물류 공급업체는 실제로 고객 관계의 중요한 부분입니다. 따라서 물류 공급업체를 전체 비즈니스 체인에 통합하고 원활한 커뮤니케이션 채널을 구축해야 합니다. 또한 물류 아웃소싱 계약 이행 과정에서 계약 자체의 문제점과 계약 밖의 문제를 논의하기 위해 시간과 노력을 기울여야 합니다. 이것은 협력 관계를 유지하는 데 매우 중요하다.
5. 기업의 내부 조직 구조를 시기적절하게 조정합니다.
기업 물류 아웃소싱은 기업 내부 운영 프로세스의 제약과 직원의 저항을 받을 수 있습니다. 따라서 기업 내 조직 구조의 조정은 원활한 연계를 바탕으로 비즈니스 프로세스를 조정하고 기능을 변화시키는 방법에 초점을 맞추고 있습니다. 아웃소싱된 물류 기능을 지속적으로 효과적으로 모니터링하는 방법 기업 문화가 혁신과 변화를 장려할지 여부 기업 리더십과 직원들의 변화에 대한 태도가 어떻게 기다리고 있는가. 전략적 관점에서 물류 아웃소싱을 살펴보고, 최고의 파트너를 확보하기 위해 노력하고, 이러한 파트너십을 중심으로 완벽한 관리 시스템을 구축하여 원활한 도킹과 아웃소싱 전략의 성공을 달성합니다.
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