우리는 항상 비용 통제에 대해 사람들이 가장 먼저 생각하는 것은 구매 비용의 모든 측면이라는 오해를 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용) 구매 비용의 구성 요소에는 거래 비용 및 재료 비용이 포함됩니다. 구매 비용이 기업 지출의 상당 부분을 차지하지만, 이 비용은 기업 원가 통제의 전부가 아닙니다.
비용 관리 과정은 시스템 엔지니어링 원리를 이용하여 기업 생산 경영의 각종 비용을 계산, 조정 및 감독하는 과정이며, 약한 부분을 찾고, 내부 잠재력을 발굴하고, 비용을 낮출 수 있는 모든 방법을 찾는 과정이다. 비용 통제를 과학적으로 조직하고 실시하면 기업의 관리 개선, 경영 메커니즘 전환, 기업의 자질 향상, 경쟁이 치열한 시장 환경에서 기업이 생존, 발전 및 성장할 수 있습니다.
비용 관리 콘텐츠
비용 통제의 내용은 매우 광범위하지만, 그렇다고 해서 모든 세부 사항에 힘을 고르게 사용하는 것은 아니며, 비용 통제는 계획적이고 중점적으로 차별해야 한다는 뜻은 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용) 각 업종마다 다른 기업은 서로 다른 통제 초점을 가지고 있다. 통제 내용은 일반적으로 비용 형성 프로세스와 비용 분류의 두 가지 관점에서 고려할 수 있습니다.
비용에 따라 형성되는 과정
1, 생산 전 제품 관리
이 섹션의 제어 내용에는 주로 제품 설계 비용, 가공 프로세스 비용, 자재 구매 비용, 생산 조직 방법, 재료 할당량 및 노동 할당량 수준이 포함됩니다. 이러한 내용은 비용에 가장 큰 영향을 미칩니다. 총 제품 비용의 60% 는 현 단계의 원가 관리의 품질에 달려 있다고 할 수 있다. 이러한 통제 작업은 사전 통제 모드이며, 통제 활동을 실시할 때 실제 비용은 아직 발생하지 않았지만, 비용이 어떻게 발생하는지를 결정하며, 기본적으로 제품의 비용 수준을 결정합니다.
2. 제조 공정 제어
제조 공정은 실제 원가 형성의 주요 단계입니다. 대부분의 비용은 원자재, 노무, 에너지 동력, 각종 보조 재료의 소비, 공정간 재료의 운송 비용, 작업장 및 기타 관리 부서의 비용을 포함하여 여기서 발생한다. 생산 전 각종 통제 방안, 제조 과정의 통제 조치가 실현될 수 있는지, 대부분의 통제 목표가 실현될 수 있는지 여부는 이 단계의 통제 활동과 밀접한 관련이 있으며, 주로 NO 제어 모드에 속한다. 원가통제의 회계정보는 제때에 하기 어렵기 때문에, 과정의 통제에 많은 어려움을 초래할 수 있다.
3, 제어 과정의 흐름
제품 포장, 오프사이트 운송, 광고 홍보, 판매조직비, 애프터서비스가 포함됩니다. 현재 비용을 따지지 않고 각종 판촉 조치를 취하기 쉬워 이윤의 증가를 상쇄하기 때문에 수량화된 분석을 해야 한다.
비용과 비용의 구성에 따라
1, 원자재 비용 관리
제조업에서 원자재 비용이 총 비용의 비중을 차지하는 비중은 일반적으로 60% 이상, 최대 90% 로 원가 통제의 주요 대상이다. 원자재 비용에 영향을 미치는 요인은 구매, 재고 비용, 생산 소비, 재활용 등이므로 통제 활동은 구매, 재고 관리, 소비 세 가지로 시작할 수 있습니다.
2. 임금 및 비용 관리
임금은 원가에서 일정 비율을 차지하는데, 임금 인상은 되돌릴 수 없는 것으로 여겨진다. 임금 복지의 동시 증가를 통제하고 단위 제품에서 임금의 비중을 낮추는 것은 비용 절감에 큰 의미가 있다. 임금 비용을 통제하는 열쇠는 노동 쿼터, 근로 시간 소비, 근로 시간 활용도, 업무 효율성, 근로자 출석률 등과 관련된 노동 생산성을 높이는 것이다.
3, 제조 원가 관리
간접비는 주로 감가상각비, 수리비, 보조생산비, 작업장 지배인 임금 등을 포함한 프로젝트가 많다. 비용 비율은 작지만 눈에 띄지 않기 때문에 흔히 볼 수 있고 무시할 수 없는 내용이다.
4, 기업 관리비 통제
기업 관리비는 생산을 관리하고 조직하기 위해 발생하는 각종 비용을 말하며, 지출 항목이 많아 원가 통제에서 소홀히 해서는 안 된다. 이상은 모두 절대량 통제, 즉 생산량이 변하지 않는다는 가정 하에 각종 원가를 통제하는 것이다. 현실 시스템에서 완제품 단위 원가를 통제하는 목표를 달성해야 한다.
요약하면, 구매 비용은 원가 통제의 전부가 아니다. 하지만 현재 사회의 일부 논평은 지향적이지만, 비용과 관련된 것은 반드시 원자재의 외부 유통이어야 하며, 내부 고리 유통으로 인한 각종 비용은 전혀 고려하지 않았다. 창고, 생산소비, 물류, 관리비 지출도 매우 객관적이라는 것은 잘 알려져 있다. 기업은 구매 부서의 "명시적 비용 (자금)" 을 관리하는 동시에 "보이지 않는 비용" 에 더 많은 관심을 기울여야 합니다.
구매 비용 절감-호니웰
1997 년 연합신호 (이후 호니웰) 가 미국 구매잡지' 구매금상' 을 수상했다. 모범 사례에는 연간 비용 절감 목표의 7% 가 포함됩니다. 초기 단계에서는 공급업체 통합, 장기 계약 및 적극적인 협상을 통해 대부분의 구매가 7% 의 목표를 달성할 수 있습니다. 그러나 몇 년이 지나고, 이야기할 수 있는 것이 모두 내려왔는데, 다음에 어떻게 해야 할지 큰 문제가 되었다.
사실 이 문제는 호니웰만의 문제가 아니다. 10 년 전 저는 미국 CAPS Research 에서 보조 연구원으로 일했습니다. 한 가지 프로젝트는 CAPS 가 전 세계 여러 도시에서 원탁회의를 열고 전 세계 500 대 기업의 CPO 를 소집하여 조달의 전략적 목표에 대해 논의하는 것입니다. 주요 주제는 비용 절감 목표를 결정하는 방법입니다. 비용 절감의 중요성은 "구매 실적의 70% 가 비용 절감에 있다" 고 한 CPO 의 말로 아무리 강조해도 과언이 아니다.
매년 비용을 낮추지 않으면 회사는 치열한 경쟁에서 살아남을 수 없다. 구매의 경우, 모든 비용이 여러 해 동안 낮아졌는데, 협상할 수 있게 된 후, 이 문제는 표면적으로는 연간 가격 인하의 문제인 것 같지만, 더 깊은 수준에서는 어느 직능이 하는 문제다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 구매명언) 구매력이 강하고 지위가 높은' 대구매' 회사에서는 비용 절감의 상당 부분을 교차 기능 팀이 수행합니다. 발언권이 없고 지위가 낮은 회사를 대리구매한다. 80% 는 대리구매가 짊어지고 안팎의 압력이 있다. 이것이 바로' 소대구매' 의 주요 특징이다. 책임이 많고 권리와 자원이 많지 않다.
그렇다고 구매의 임무가 되는 것은 아니다. 구매 비용을 어떻게 절감할 수 있습니까? 협상, 통합, 종횡무진 등 몇 가지 수단일 뿐이다.
여기 이론적 근거는 다음과 같습니다.
(1) 미래의 고려에 근거하여, 공급자는 약간의 이익을 희생하고 적게 번다.
(2) 비용 절감의 압력으로 공급자는 더욱 린 (lean) 이 되고, 낭비를 줄이고, 이윤을 구매자에게 이전한다.
(3) 업무량과 규모 경제의 증가. 이것들은 무궁무진하다. 모든 것을 상의할 수 있게 된 후, 비용 절감은' 말하기' 단계에서' 하기' 단계로 올라갔다. 원가를 공급망에서 제거해야만 원가를 더욱 낮출 수 있다. 이것은 기술력의 지지와 불가분의 관계에 있다. 비용 절감의 주역은 구매가 아니라 설계, 품질, 구매를 포함한 교차 기능 팀입니다.
교차 기능 팀에는 세 가지 주요 비용 절감 조치가 있습니다.
설계 시 표준화 설계 및 기술 사양 조정, 설계 관점에서 재료 수량 감소, 제품 비용 절감 (제품 비용의 80% 는 설계에 의해 결정됨)
1. 생산 과정에서 린 (Lean) 생산과 지속적인 개선을 실시하여 생산 비용을 절감합니다.
2. 공급망 관리에서 정보화 및 전자 상거래를 실시하여 거래 비용을 절감합니다. 소규모 구매 회사에서 설계 부서는 종종 내부 고객으로 나타납니다. 목표 원가를 달성하지 못하면 구매와 공급자 간의 협상이 부실하고 구매에 압력을 가하여 위험을 감수하거나 자원을 투입하는 대신, 설계 변경의 관점에서 비용을 절감할 수 있도록 하는 구매 탓으로 돌리는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 노력명언) 품질 부서도 품질상의 위험을 감수하고 싶지 않으며, 공급업체도 생산 프로세스를 단순화하고 부가가치가 없는 부분을 제거하려고 하지 않습니다. 구매 지위가 낮기 때문에 IT 부서는 구매하지 않고 정보화와 전기상에 자원을 투입하기를 꺼린다. 구매와 공급자를 초래하는 대량의 자원은 모두 수동으로 주문을 관리하며, 더 가치 있는 일을 할 정력이 없다. 다른 부서의 지원 없이 구매할 수 있는 유일한 방법은 이익 수송을 대대적으로 추진하여 무엇을 건져내는 장사를 하는 것이다. 어느 정도 공급자의 이윤은 면도기처럼 얇고, 품질, 납기기간, 서비스가 모두 하락하여 악순환이 되고 있다.
3. 호니웰에서는 교차 기능 팀이 중요한 역할을 하는데, 이는 연간 비용을 7% 낮추는 관건이다. 교차 기능 팀도 항공기 장비 제조 등 소량업계' 금메달 구매' 회사의 특징이다. 주요 공급업체는 교차 기능 팀에 의해 관리되며, 조달 id 는 교차 기능 팀의 리더입니다. 이것은' 대구매' 의 상징이다. 이득이 많다.
첫째, 디자인과 품질은 관리 팀의 일부가 되며, 이는 솔루션의 일부가 됩니다.
"작은 구매" 에서 제품 설계는 종종 내부 고객과 "문제 제작자" 로 나타납니다. 그들은 종종 디자인이 잘 되었다고 말하며, 현재 구매의 임무는 공급자와 협상하여 목표 원가를 달성하는 것이다. 이 물건은 너무 비싸서 구매하지 않는 것은 구매가 좋지 않은 표현이다. 디자인은 내부 고객으로서의 구매에 부담을 준다. 교차 기능 팀에서는 목표 비용 및 연간 가격 인하에 대한 책임을 져야 하기 때문에 솔루션의 일부로 설계되었습니다.
둘째, 구매와 디자인은 협력력을 형성하여 공급업체를 통일적으로 대응한다.
"작은 구매" 하에서 구매는 공급자와의 경쟁에서 단독으로 하는 것이다. 이곳의 구매가 협력하지 않으면 새로운 업무를 위협할 수 없다. 거기는 이 공급자의 신제품을 위해 설계되었다. 또는 구매는 기꺼이 협력할 수 있는 공급자를 찾았지만, 디자인은 새로운 업무를 다른 공급자에게 주었다. 회사 내부에 시너지 효과가 없어 공급업체가 분열되었다. 교차 기능 팀 하에서, 모두들 합력을 형성하여 공급자에 대한 통제력이 매우 강하다.
구매는 설계 부서의 지원을 받을 뿐만 아니라 자체 기술 역량, 즉 구매 엔지니어/공급업체 엔지니어의 실력을 높여야 합니다. 이렇게 하면 구매는 공급자의 생산 프로세스와 품질 관리를 이해하고 개선하여 비용 절감 협상을 위한 기술 지원을 제공할 수 있는 충분한 능력을 갖게 됩니다. 반면에, 디자인 부서와 협력하여, 서로 견제와 균형을 이루다. 이는 디자인과 생산이 긴밀하게 연결된 기술 중심 기업에서 특히 중요합니다. 예를 들어 실리콘 밸리의 한 설비제조회사, 10 년 전, 구매부서의 기술력은 기본적으로 0 이었고, 구매의 품질부서에는 두 명의 매니저가 있었는데, 모두 생산과 품질 출신이었고, 디자인 배경은 매우 적었고, 그들의 엔지니어들은 대부분 품질 검사원이었다. 일단 디자인과 기술 문제가 관련되면 구매는 존경할 수 있을 뿐, 전적으로 디자인 부서에 의존하며 디자인과 동등한 대화를 할 기회가 전혀 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) 당연히 디자인은 연간 비용을 줄이는 데 도움이 될 수 없습니다. 연간 비용 절감은 구매 관리자 그룹에서만 수행할 수 있습니다. 몇 년 전, 회사의 CPO 는 설계 부서에서 우수한 엔지니어를 이전했으며, 그 중 한 명은 나중에 공급업체 엔지니어 감독이 되었습니다. 2 년 후, 또 한 명의 전무 이사가 왔고, 원래 설계부의 부사장이었다. 원래의 두 명의 품질 매니저가 일곱 명으로 바뀌었고, 그들 밑의 엔지니어 수는 거의 세 배로 늘었다. 마지막으로, 구매부는 공급자 및 디자인 부서와 경쟁할 수 있는 충분한 기술력을 갖추고 있으며, 기술적인 관점에서 많은 구매 계획을 지원하여 연간 비용 절감, 품질, 납기기간 등에서 업계를 선도할 수 있도록 합니다. 공급 업체의 엔지니어 중 상당수는 원래 디자인 부서입니다. 그들은 디자인에 익숙하고 디자이너와 교제하는 방법을 안다. 디자인과 공급자 사이의 다리를 잘 만드는 동시에 디자이너를 이끌고 그들이 해야 할 일을 할 수 있다. 회사의 구매 관리는 업계 최고이며, 공급자 엔지니어의 공로가 없어서는 안 된다.
구매 비용 절감 전략은 기업 구매의 경우 비용을 절감할 수 있는 여러 가지 방법이 있으며 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
1. 가치 분석 방법 및 가치 공학 방법은 우리가 흔히 VA 및 VE 방법이라고 부르는 방법입니다.
이 방법은 신제품 작업자에게 적용됩니다. 즉, 제품 또는 서비스의 기능을 연구하고 최소 수명 주기 비용으로 제거, 단순화, 변경 및 교체를 통해 비용을 절감할 수 있습니다. 가치 공학은 기존 제품의 기능과 비용에 대한 체계적인 연구와 분석이다. 현재 가치 분석과 가치 공사는 이미 같은 개념으로 간주되었다.
협상
협상은 매매 양측이 각자의 목표를 위해 상호 인정된 합의를 이루는 과정이다. 협상은 가격에 국한되지 않고 특정 수요에 적용된다. 협상을 통해 보통 구매가격이 3 ~ 5% 정도 떨어질 것으로 예상된다. 더 큰 하락을 이루기 위해서는 가격, 비용 분석, 가치 분석, 가치 엔지니어링 (VA, ve) 등의 방법을 사용해야 합니다.
3. 공급업체가 ESI 에 조기 참여
제품 설계 초기에는 파트너를 선택한 공급업체가 신제품 개발 팀에 참여했습니다. 공급업체의 초기 참여를 통해 신제품 개발 팀은 공급업체가 제시한 성능 사양 요구 사항에 따라 전략을 일찌감치 조정하고 공급업체의 전문 지식을 통해 비용 절감 목표를 달성할 수 있습니다.
4. 레버리지 조달
조직 내의 여러 단위가 같은 공급자로부터 같은 부품을 구매하는 것을 피하지만, 가격은 다르지만, 서로 모르는 상황은 이유 없이 구매 비용을 절감할 수 있는 기회를 잃게 된다. 구매량을 중점적으로 확대하고 협상공간을 늘려야 한다.
5. 공동 조달
주로 병원, 학교 등과 같은 비영리 사업 구매에서 발생합니다. , 더 나은 할인 가격을 얻기 위해 서로 다른 구매 조직의 수요를 집계하여. 이는 수요가 적은 기업을 대상으로 하는 제 3 자 구매와 같은 일반적인 비즈니스 활동에도 적용됩니다.
조달 촉진, DFP- 자체 제작 및 아웃소싱 전략
제품의 설계 단계에서 파트너와 산업 표준 부품의 표준과 기술을 활용하여 원자재 획득을 용이하게 합니다. 이렇게 하면 자제에 필요한 기술 지원과 생산 비용을 크게 줄일 수 있다.
7. 가격 및 비용 분석
이것은 전문 구매의 기본 도구이며, 구매자에게 원가 구성의 기본 요소를 이해하는 것이 중요하다. 구매가 구매한 상품의 원가 구성을 모르는 경우 구매한 상품이 공정하고 합리적인 가격에 있는지 알 수 없으며 구매 비용을 낮출 수 있는 많은 기회를 잃게 됩니다.
8. 표준화된 조달
규격을 표준화하고, 서로 다른 제품 품목 또는 부품에 공통 설계 및 사양을 사용하거나, 맞춤형 품목의 수를 줄여 규모의 경제를 실현하고 제조 비용을 절감합니다. 그러나 이것은 표준화의 일부일 뿐, 더 큰 이익을 얻기 위해 표준화의 범위를 확대해야 한다.
기업이 구매 비용 전략을 선택할 때 고려해야 할 요소 위에서 설명한 구매 비용 절감 전략은 이론적인 방법일 뿐입니다. 실제로 기업은 조달 전략을 개발할 때 다음과 같은 요소를 함께 고려해야 합니다.
1. 구매한 제품 또는 서비스의 유형
구매한 제품 또는 서비스 유형은 일회성 구매 또는 연속 구매입니다. 이것은 구매에 대한 가장 기본적인 인식이어야 한다. 구매 유형이 변경되면 그에 따라 전략을 조정해야 합니다. 지속적인 구매는 일회성 구매보다 원가 분석에 대한 요구가 훨씬 높지만, 일회성 구매량이 상당할 경우 비용 절감의 효율성도 간과해서는 안 됩니다.
2. 연간 수요 및 연간 총 구매
연간 수요량은 얼마이고, 연간 구매량은 얼마인지, 이는 당신이 공급자와 협상할 때 더 나은 협상 우위를 얻을 수 있는지 여부와 관련이 있다.
3. 공급자와의 관계
판매자, 기존 공급업체, 승인된 공급업체, 공급업체와의 파트너십을 통해 전략적 제휴를 형성하여 다양한 방식으로 비용을 분담합니다. 공급자와의 관계가 일반적이라면 상세한 원가 조직 정보를 얻기가 쉽지 않다. 공급자와 긴밀한 관계를 유지하고 서로 협력해야만 할 수 있다.
4. 제품의 수명 주기 단계
구매량은 제품 수명 주기 단계와 직접 관련이 있습니다. 입입 기간, 성장기에서 성숙기에 이르기까지 구매량이 점차 증가하고, 이후 쇠퇴가 나타날 때까지 점차 감소할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성장기, 성장기, 성장기, 성장기, 성숙기, 성숙기)
기업이 Klipp 를 구매하면 안심할 수 있고, 돈을 절약하고, 수고하며, 안심할 수 있습니다 ~