용비, 주삼, 진지는 한때 중국 재계의 찬란한 스타로 90 년대에 휘황찬란했다. 옛날 옛적에, 그들은 끊임없이 사라지고, 사람들에게 끝없는 그리움을 남겼다. 용비, 주, 진지의 역사를 돌이켜 보면, 우리는 몇 가지 유사점을 발견할 수 있다. 우선, 우리는 좋은 기회를 잡았다. 용비와 주삼이 빠르게 부상하는 배경은 사람들의 사회관념의 변화와 신체 건강과 삶의 질에 대한 관심이다. 진지는 CCTV 의' 왕' 을 점령하고 전국민의' 안구' 를 잡았다. 둘째, 텔레비전 등 대중매체를 이용해 광범위하게 홍보하고, 빠르게 유명해지고, 빠르게 확장한다. 용비의 광고는 2000 년 199 1.2 만원, 1992,1993,8000 만원에 막대한 투자를 했다 생산량은 더욱 놀랍다. 1990 년 등록자금이 75 만원에 불과한 소기업부터 1995 년 누적 판매수익 20 억원, 이익 4 억 2000 만원까지. 세 번의 강력한 언론 선전으로 세 가지 경구액이 하룻밤 사이에 유명해졌다. 농촌에서는 연년익수의 만병통치약으로도 불리며 판매량이 급증하고 있다. 회사를 설립한 지 불과 3 년 만에 매출은 80 억원에 달했고 자산은 48 억원에 달했다. 낙찰된 이듬해 진지의 매출은 9 억 5 천만 위안에 달했고, 지금까지도 진지족에 의해 진지족에 의해 진지족에 의해 흥미진진하게 이야기되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 용비, 주, 진지는 급부상하기 전에는 모두 무명 중소기업이었다. 그들의 빠른 발전은 많은 동료들의 부러움을 자아냈고, 이는 그들의 향후 멸망을 위해 복선을 매몰시켰다. 첫째, 명확한 전략적 의도는 없습니다. 드루크는 기업 전략이 기업 발전의 청사진이라고 생각하는데, 전략이 없는 조직은 방향타가 없는 배처럼 제자리에서 맴돈다. 주삼이 자신의 전략을 제시한 것 같지만, 오병휘는 신화사 연례회의에서 주삼이 20 세기 말 이자세 900 억에서 6543.8+000 억을 완성해 중국 제 1 납세가가 될 것이라고 주장했다. 이 말들은 여전히 내 귓가에 메아리쳤지만, 주삼은 이미 무너졌다. 두 번째는 복제와 대체가 어려운 독특한 경쟁 우위를 형성하지 않았다는 것이다. 세 회사는 제품이 단일하고, 과학기술 함량이 낮고, 큰 가격으로 광고를 할 의향이 있지만, 제품 R&D 를 원하지 않는 것은 핵심 경쟁력이 아니다. 이것은 용비, 주삼, 진지의 열세일 뿐만 아니라 중국의 수많은 유성 기업의 괴저이기도 하다. 용비, 주, 진지의 경기 수단은 얼마나 비슷합니까? 이들은 방대한 마케팅 팀을 구성해 광고에 여념이 없었고, 단기간에 명성을 떨쳤고, 판매량과 수입이 모두 증가했다. 그동안 이런 경쟁 수단은 비밀이 없어 경쟁사에 의해 쉽게 모방되고 추월되었다. 셋째, 위기관리 의식도 없고 위기관리 메커니즘이 부족하다. 표면적으로 볼 때 용비, 주삼, 진지의 갑작스러운 패배는 모두 매우 우연한 요인이다. 회사 상장 조작으로 용비의 단판이 드러났고, 인명소송이 세 그루를 무너뜨렸고, 진지는 언론기관에서 진지가 술을 섞는 과정을 공개한 데서 비롯됐다. 그러나 심층적인 분석에서, 거대 기업의 의외의 실패는 기업 내부 관리 제도가 건전하지 않고 위기 관리 의식과 위기 처리 메커니즘이 없다는 것을 반영한다. 이 세 기업의 흥망성쇠에서 볼 수 있듯이, 기업 간의 경쟁은 크로스컨트리 경기와 같다. 기업이 장기적인 경쟁에서 불패의 땅에 서려면 장기적인 발전 사고를 제정하고 자신의 기업에 적합한, 다른 사람과 다른 발전 전략을 세워야 한다. 장서민은 한 기업이 발전 전략이 없다는 것은 발전 생각이 없다는 것을 의미하고, 생각이 없으면 빠져나갈 길이 없다는 것을 의미한다고 생각한다. 기업의 발전 전략은 망대해의 등불처럼 기업에 방향을 제시한다. 드루크는 발전 전략이' 필요' 가 아니라' 어떻게 중시하는가' 와' 중시 정도' 라고 생각한다. 기업 전략은 여기서 유례없는 수준으로 끌어올렸다. 중국 기업의 현실에서 볼 때, 전략은 기업 경영에서 없어서는 안 될 것 같다. 1998,700 개 상장 기업 중 20% 만이 전략 기획 부서를 보유하고 있고 15% 는 다른 부서로 대체되고 55% 는 전혀 전략이 없다. 전략은 단지 우연히 회사의 의사결정층에서 나온 것일 뿐, 전략 계획은 많은 비상장 회사들 중에서 더욱 희귀한 것이다. 전략의 중요성은 두말할 나위가 없다. 그렇다면 사방에 널리 퍼져 있는 전략이 있습니까? 관리 방법과 리더십 스타일이 환경에 달려 있는 것처럼 전략도 환경에 따라 변화해야 합니다. 아무리 완벽한 전략이라도 모든 회사에 적용되는 것은 아니며, 한 회사의 어느 시기에도 적용될 수 있는 것은 아니다. 포터는 회사마다 출발점이 다르고, 운영 배경이 다르고, 보유한 자원의 종류가 기본적으로 다르며, 모든 다양화 비즈니스 회사에 적합한 최적의 전략은 없다고 말했다. 특정 기업의 환경 (거시 환경 및 업계 배경 포함) 과 기업 내 자원 소유 및 활용 능력을 분석하는 데 있어서만 개발된 전략이 가능합니다. 한편, 전략 개발 과정은 문자게임이나 단순한 모방이 아니며, 전략은 다른 기업과 달리 기업 직원들에게 응집력, 구심력, 자존심, 자부심을 불어넣어야 한다. 즉, 기업은 기업 전략에 적합한 독특한 기업 이념과 가치관을 전달하기 위해 서로 다른 경영 활동 세트를 신중하게 선택하여 모방하기 어려운 기업의 핵심 경쟁력을 형성해야 한다는 뜻입니다. 전략이 없거나 전략과 회사의 경영 행위는 두 장의 가죽이다. 경인은 기업의 실적이 평범하게 되고, 중가는 기업을 파산으로 끌어들일 수 있다. 과거의 교훈은 미래의 교훈이다. 전략의 중요성을 인식하고, 많은 기업들이 외부 뇌를 초빙하여 맥을 짚고, 어떤 기업은 외국의 컨설팅 회사를 초빙하여 전략을 세우기도 하지만, 실제 집행 효과는 이상적이지 않다. 외국 기업이 중국의 국정을 이해하지 못하고 전략수토불복했기 때문이라고 생각하는 사람들도 있다. 나는 이것이 부분적인 원인일 뿐, 주요 원인은 전략 집행 과정의 문제라고 생각한다. 전략의 수립, 시행, 평가는 한 번에 이뤄질 수도 없고, 한 번에 이뤄질 수도 없다. 종종 10 년 8 년이 걸리는데, 관련된 사람과 일은 광범위하고 복잡하다. 따라서 전략의 성공은 한 가지, 심지어 몇 가지 일을 하는 것이 아니라 체인의 모든 일을 잘 하는 것이다. 좋은 전략과 시행으로 재계의 영원한 스타가 되는 것은 어렵지 않다.