일이 한 걸음 더 다가왔고, 자신의 혁신을 더하면 금상첨화될 것이다. ""
동서고금을 막론하고, 모든 발명가들은 혁신을 발명하기 전에 실패로부터 경험과 교훈을 총결하였다. (존 F. 케네디, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가)
일종의 신상품. 에디슨은 "신제품을 발명하려면 기발한 생각이 있어야 한다. 무수히 많다" 고 말했다.
실패하다. ""
예, 에디슨 자신이 그의 논점을 증명했습니다! 사람들이 촛불로 살 때, 에디슨은
일어서서 "전등" 이라는 새로운 것을 발명하기 위해, 모두들 그가 헛소리를 하고 있다고 생각했지만,
예, 그는 그냥 무시했습니다. 비록 그는 끊임없이 실패하여 몇 번이고 넘어졌지만, 그는 결코 포기하지 않고 계속 전진했다.
책을 찾아 보니' 선배' 가 남긴 귀중한 경험을 많이 발견하고 그는 빌렸다.
다른 사람의 경험과 자신의 경험과 노력으로 그들은' 전등' 을 발명하는 데 성공했다.
후세 사람들은 만족하지 않고 에디슨의' 전등' 과 그의 신개념을 빌려' 없음' 을 발명했다
그림자 램프는 많은 외과 환자에게 이득이 되고 많은 의사들에게도 편리하다. 그래서 만약 당신이 돌파하고 싶다면.
자신을 도울 수 있는 모든 것을 빌려서 자신이 많은' 잘못된 길' 을 덜 걷게 할 필요가 있다.
그리고 자신의 꿈을 더 빠르고 더 잘 실현할 수 있습니다-자기 창조!
노력하지 않으면 다른 사람의' 경험' 과' 성과' 를 빌릴 수 없다. 우리 잡지에 있는 물건을 가져가다.
먼저 문장: 지금 많은 잡지의 문장 들은 거의 똑같아요. 그냥 완전히 바뀌었을 뿐이에요.
다만, 그래서 잡지를 읽는 것은 지루합니다. 지금은 잡지를 거의 사지 않습니다. 왜냐하면
모두' 빌려온 것' 으로 자작 성분이 너무 적다.
하지만 전적으로 자기 창조에 의존하는 것도 반드시 좋은 것은 아니다. 자기가 남의 물건을 "가져가서" 자기가 옳다고 생각하지 마라.
다른 사람을 기억하라, 우리는 단지 지식을 빌리고 있을 뿐이다. 대작가 노신은 우리에게 "주인" 을 사용하라고 요구하지 않았다
"의 정신" 은 다른 사람의 좋은 것을 배워서 자신의 부족한 것을 보충하는 것을 "장점을 취하여 단점을 보충하다" 라고 한다. 국가
중국의 정책도 마찬가지다. 우리는 다른 나라의 좋은 전략을 배우고 자신의 상황과 결합하여 적절한 전략을 세워야 한다.
중국의 국정은 중국특색 있는 사회주의 국가를 건설한다. 지금 중국은 진보가 매우 빠르다.
전시, 세계 강국으로 나아가다. 상대적으로 낙후된 다른 나라들도 중국의 경험을' 차용' 하여 자신을 만든다
그 나라는 계속 진전을 보이고 있다 ...
남의 경험과 자신의 혁신을 차용하는 것이 우리가 자신을 발전시키는 가장 좋은 방법이다. 그래서,
자신의 혁신 능력을 향상시키기 위해서는 다른 사람의 경험과 성과를 차용하는 것이 중요하다! 검을 끄는 것은 네가 어떻게 사용했느냐에 달려 있다!
인센티브로 기회주의를 줄이다
기업이 효율성을 실현하는 가장 중요한 제도는 인센티브 메커니즘이다. 인센티브의 중요성을 분명히 하기 위해서는 먼저 기회주의의 개념을 이해해야 한다.
현대사의 소유권과 경영권은 분리되어 있지만 기회주의가 생기기 쉽다. 기회주의의 출현에는 하나의 과정이 있는데, 우선 회사 내의 각종 관계를 명확히 해야 한다. 이사회는 업주의 대표이며, 부동산 관리를 다른 사람에게 위임할 권리가 있다. 의뢰인이고, 사장은 이사회에서 기업을 관리하기 위해 초빙한 전문가이며, 대리인이다. 양자는 주체-대리인 관계이다. 그러나 회사의 실제 소유자는 주주이고 이사회는 소유자의 대표일 뿐이다. 이사회는 주주의 대리인이자 사장의 의뢰인으로 이중 신분을 가지고 있다. 사장은 기업의 경영권을 취득한 후 다른 부서 관리자에게 위탁했다. 이때 사장은 의뢰인이 되고, 부서장은 대리인이 되고, 사장도 이중 신분을 갖게 되었다. 부서 관리자는 임무를 받은 후 구체적인 일을 부하 직원에게 맡기고, 직원은 최종 대리인이 되고, 부서 관리자는 의뢰인이 된다. 현대회사 중 사람과 사람 사이의 관계는 일련의 위탁대리 관계이며, 회사가 클수록 위탁대리 관계는 더욱 복잡해진다.
모든 수준의 고객 및 대리점은 자체 개인 목표를 가지고 있으며 회사의 전반적인 목표와 정확히 일치하지 않습니다. 위탁 대리인 관계의 각 층 사이에 개인 목표가 있다면 합작하는 것은 비효율적이다. 기업은 팀 구성원 간의 조정을 중시한다. 이 문제를 해결하려면 의뢰인과 대리인 사이에 계약을 체결하여 쌍방의 권리, 책임, 이익을 규정해야 한다. 각 측은 모두 계약에 따라 일을 처리해야 하는데, 개인의 목표가 다르더라도 상관없다. 네가 계약을 지키기만 하면 너는 회사의 전반적인 목표를 위해 노력해야 한다.
이곳의 계약은 완전한 계약을 가리킨다. 즉, 계약 쌍방이 상대방을 완전히 이해하고 완전한 정보를 가지고 있지만 현실은 불완전한 정보사회이며, 의뢰인과 대리인은 상대방을 완전히 이해하지 못한다. 정보의 공개 정보는 일반적인 방법으로 얻을 수 있지만 개인 정보는 얻을 수 없습니다. 따라서 체결된 계약은 불완전한 계약이므로 쌍방의 권리, 책임, 이익을 완전히 구속할 수 없다. 대리인은 계약을 위반하지 않고 자신에게 유리한 행위에 종사할 수 있다. 이것은 기회주의 행위라고 한다. 예를 들어, 계약서에서 총지배인의 연회 횟수를 약속할 수는 없지만, 총지배인은 연회를 할 권리가 있다. 그는 항상 업무적 필요를 핑계로 연회를 열고 그의 친구와 친척에게 밀접한 관계망을 구축하도록 초대할 수 있다. 이 사람들은 회사에는 쓸모가 없고 개인에게만 유용하다. 이를 직장에서의 소비와 기회주의 행위라고 한다.
이런 현상은 현대 회사에서 매우 보편적이다. 고위 경영진 외에 일반 직원도 투기 활동에 종사할 수 있다. 예를 들어 화장실 가는 횟수와 시간은 계약에서 약속하지 않는다. 이 경우 직원들이 이상 화장실이라는 이름으로 화장실에 가서 담배를 피우고 30 분 동안 휴식을 취할 수 있는 것도 기회주의다.
이 문제를 해결하는 두 가지 방법이 있습니다: 감독과 격려. 감독 비용은 매우 높으며, 실제 비용 외에도 심리적 비용이 있습니다. 이는 규제 기관에 대한 불신의 신호입니다. 인센티브는 개인의 노력, 성과, 개인의 이익을 밀접하게 연결시켜 사람들이 기회주의 행위를 자동으로 줄일 수 있게 하는 것이다. 인센티브 메커니즘은 주로 두 부분으로 나뉩니다.
첫째, 사장의 인센티브 메커니즘. 회사의 인센티브 중에서 사장에 대한 인센티브가 가장 중요한 부분이다. 한 기업의 좋고 나쁨은 사장의 적극성에 크게 달려 있기 때문이다. 사장을 격려하는 방법에는 크게 세 가지가 있다. 하나는 정상 급여와 실적이 직접적으로 연결되지 않고 사장이 일상적인 업무에서 지불한 노동에 상을 주는 것이다. 둘째, 단기 인센티브에 중점을 둔 배당금입니다. 한 조사에 따르면 미국 대기업 사장의 소득의 약 3 분의 1 은 배당금에서 나온 것으로 나타났습니다. 셋째, 스톡옵션. 많은 기업 사장의 소득의 3 분의 2 는 스톡옵션에서 나온다. 기업의 주가는 근본적으로 기업의 수익성에 달려 있고, 스톡옵션은 벤처 투자에 속하며, 기업의 위험과 수익을 사장 본인의 노력과 밀접하게 연결시킨다. 회사의 주식이 잘 오르면 사장은 더 많은 돈을 벌 것이다. 만약 회사의 주식 하락이 심하다면, 그가 스톡옵션을 구매하기로 한 예약은 무산될 것이다. 이 방법은 사장에 대한 장기 인센티브에 초점을 맞추고 있다.
둘째, 직원들에게 동기를 부여하는 방법. 성과급 외에 사원에 대한 제도화 인센티브가 세 가지 있다.
첫째, 효율임금. 일반 임금을 시장임금이라고 하는데, 시장에서 노동 공급과 수요에 의해 결정되는 임금 수준이다. 효율성 임금은 시장 임금보다 높은 임금으로 더 높은 효율을 가져올 수 있다. 19 14 미국 자동차 노동자 시장 임금은 2.34 달러입니다. 포드가 회사 임금을 5 달러로 올리는 것은 효율임금이다. 효율성 향상은 세 가지 측면에 반영됩니다. 첫째, 포드는 생산성을 보장하기 위해 최고의 근로자를 채용했습니다. 둘째, 노동자들은 열심히 일해서 기회주의 행위를 줄였다. 투기꾼은 해고될 위험이 있다. 개인이 2.34 원만 받는다면 제명되는 것을 두려워하지 않는다. 어차피 장소를 바꿔서 출근하는 것도 같은 가격이에요. 그는 5 위안의 임금을 소중히 여기고 열심히 일할 것이다. 셋째, 근로자들은 유동성이 적고, 노동자들은 공장에 들어가 직장에 취직하는 데 이르기까지 훈련 적응 기간이 있다. 이직률이 높으면, 계속 채용훈련을 해서 업무 효율이 낮고, 비용이 늘어나야 한다. 효율적인 임금을 실시하면 노동자들은 이 기업에서 일하기를 원하고, 이직률이 적어 공장에 매우 유리하다. 헨리. 포드는 나중에 자서전에서 효율임금 실시가 그의 일생에서 효율을 높이는 가장 효과적인 수단이라고 말했다.
둘째, 종업원이 주식을 보유하다. 종업원 주식 보유 계획에는 두 가지 방법이 있다. 하나는 기업이 기업의 핵심 경영진과 기술자에게 주식을 보내는 것이다. 이런 방법은 신경을 쓰는 것이다. 주식 배달의 첫 번째 단계는 기업의 배당권, 즉 속칭 마른 주식일 뿐이다. 매년 기업 배당에 참여할 수 있지만 주식은 양도할 수 없다. 일단 기업을 떠나면, 주식은 자동으로 사라지고, 회사는 언제든지 주식을 회수할 권리가 있다. 그러나이 방법의 단점은 인센티브가 충분하지 않다는 것입니다. 따라서 일반 회사는 일정 기간 동안 일련의 요구 사항을 충족하면 일부 건주를 회사 보통주로 전환하여 개인 재산으로 전환함으로써 직원의 적극성이 높아질 것이라고 규정합니다. 두 번째는 직원을 주식에 넣는 것이다. 구매 시 사원에게 적절한 할인을 제공합니다. 예를 들어, 직원들이 한 번에 많은 돈을 지불할 수 없는 경우, 매달 임금에서 점진적으로 공제할 수 있습니다. 이런 구매한 주식은 보통 주주의 모든 권리를 누릴 수 있다. 이것은 중국에서 오랫동안 존재해 온 매우 중요한 인센티브 제도이다. 전형적인 대표는 산서 상인 티켓 번호입니다. 티켓 번호에 의해 시행 된 보상 시스템을 신체 주식 시스템이라고합니다. 티켓 번호의 주식은 두 부분으로 나누어져 있는데, 일부는 은주, 일부는 체주, 즉 우리가 현재 말하는 인적 자본주입니다. 견습생이 정정한 후, 주로 주식으로 배당금을 지급한다. 각 계층의 사람들은 근무 연한, 경험, 지위에 따라 주식 수를 계속 늘리고 있다. 그래서 진상의 티켓 번호 규칙은 매우 엄격하지만 점원들은 모두 적극적이고 효율적이다.
셋째, 공동임대제. 기업 전체 직원의 수입은 기업 경영의 좋고 나쁨과 직결된다. 근로자의 임금은 두 부분으로 나뉘는데, 일부는 고정임금이고, 일부는 배당이라고 한다. 배당금의 품질은 회사 경영의 질에 달려 있다.
동기 부여 주의 항목
인센티브 메커니즘은 기업 제도 설계에서 가장 복잡하기 때문에 다음과 같은 몇 가지 문제에 주의해야 한다.
첫째, 기업의 현실에서 출발하다. 인센티브 메커니즘에는 고정된 모델이 없으며, 각 기업은 자신의 조건과 실제에 따라 자신에게 적합한 인센티브 메커니즘을 만들어야 한다. 1960 년대에 일본의 경제 발전이 매우 빨라서 미국인들은 경제학자와 관리 전문가를 파견하여 일본 기업을 고찰하였다. 그 결과 일본의 효율이 높은 기업들이 공유제를 보편적으로 채택했다는 사실이 밝혀져 미국도 따라 했고, 기업들도 공유제를 시행하고 있다. 결국 공유제를 실시한 기업은 모두 도산했다. 왜 나눔제는 일본에서, 미국에서는 무효인가? 미국과 일본의 구체적인 상황이 다르기 때문이다. 일본인은 강한 집단주의를 가지고 있는데, 국가가 있어야 집이 있고, 집이 있어야 나의 관념이 있다는 것을 강조한다. 직원들은 기업을 자기 집으로 여긴다. 이런 문화 전통에서 사람들은 종종 집단에 대한 소속감과 정체성을 갖게 된다. 소니 직원들은 회사를 자랑스럽게 여길 것이며, 그는 자신의 이익과 집단을 연결시키려 한다. 미국인의 전통 관념은 개인주의이다. 신은 맏이이고, 나는 둘째이다. 제너럴모터스 회사의 노동자로서 나는 결코 자랑스럽지 않다. 그들은 제너럴모터스 제너럴모터스 라고 생각, 나는 나 야, 내가 그를 위해 일 하는, 그는 나에 게 돈을 주고, 분명 하다. 만약 공통으로 공유제를 한다면, 직원들이 먼저 돈을 내고 돈을 받도록 하면, 그들은 그만두게 된다. 일본 기업은 종신고용제를 채택하고 있다. 이런 체제 하에서 직원과 기업의 이익은 밀접하게 연결되어 있기 때문에 그는 집단과 다른 사람의 관계에 더 많은 관심을 기울일 것이다. 미국 기업들은 단기 고용제를 채택하고 있어 공유제는 적용되지 않는다. 따라서 같은 제도의 결과는 동서양의 문화 격차 때문에 양국의 구체적인 상황이 다르기 때문에 차이가 크다.
둘째, 물질적 인센티브와 정신적 인센티브의 결합. 경제학자들의 조사에 따르면, 오직 20% 의 행복만이 돈에서 나온다. 저소득층에게는 돈과 행복이 밀접한 관련이 있고, 고소득층에게는 정신이 돈보다 더 중요하다. 따라서 일반 직원에게는 경제적 인센티브가 중요하며, 많은 고위 관리자들에게는 정신적 인센티브가 더 중요하다. 정신적 격려는 직장에서 즐거움을 느끼게 하는 기업 문화를 만드는 것이다.
셋째, 개방화와 제도화. 동기 부여는 공정성과 정의를 반영해야 하며, 공정성과 정의의 핵심은 절차상 완전히 합법적이고 제도별로 행사해야 한다는 것이다. 예를 들어, 어떤 직원이 주식을 받을 수 있는지, 기부된 주식이 어떤 조건에서 보통주로 전환될 수 있는지, 모두 제도를 통해 이뤄져야 한다. 동시에 이 제도는 모두의 인정을 받고 공개적으로 투명해야 상벌이 인센티브를 가질 수 있다. 일부 기업은 지도자가 결정한다. 그는 좋은 사람은 좋은 보답이 있고, 나쁜 사람은 악보가 있다고 생각한다. 이것은 마침 인센티브의 원래 의도에 어긋난다. 돈을 받는 사람은 행복할 것이고, 돈을 받지 못한 사람은 더 반감을 가질 수도 있고, 돈을 쓰는 것이 반드시 좋은 일을 하는 것은 아니다. 만약 모든 것이 규칙에 따라 일을 처리한다면, 모두들 할 말이 없고, 격려제도도 효과가 있을 것이다. 따라서 인센티브 제도는 먼저 이사회의 비준을 거친 후 직원들의 토론을 거쳐야 한다. 대부분의 사람들이 인정하면 결정하고 실시한다.
경제학은 모든 사람이 직면해야 하는' 선택' 문제를 해결하는 생활 지향적인 과학이다. 기업의 경우 경제학은 관리자가 경영 결정의 방향을 찾도록 도울 수 있다. 1950 년대 이후' 경영경제학' 과정은 점점 더 많은 외국 경영대학원과 경영대학원들이 핵심 과정으로 자리잡고 있으며, 전문경영인과 기업지도자를 양성하고 양성하는 과정에서 없어서는 안 될 역할을 하고 있다.
어느 정도까지, 경영 경제학은 전통적인 이론 경제학과 실제 상업 활동 사이에 다리를 놓았다. 왜 일반 상품은 가격을 낮춰야 많이 팔 수 있고, 보석, 명차 등 사치품은 비싸면 팔수록 좋고, 시장도 없는 이유는 무엇입니까? 왜 외국 대기업들은 높은 이윤을 안정시킬 수 있지만, 국내 업체들은 오히려 피비린내 나는 가격전을 치러야 하는가? 경쟁사가 새로운 광고 또는 판촉 프로그램을 출시할 경우 후속 조치를 취해야 합니까? 경제학을 관리하는 과정을 통해, 너는 스스로 이 문제들을 해결할 수 있을 것이다.
오늘날의 경쟁이 갈수록 치열해지고 유비쿼터스 사회에서 경영 경제학은 비지니스 인사에게 꼭 필요한 기초지식일 뿐만 아니라 비지니스인들이 배우고 이해하는 것으로 서로를 아는 효과를 얻는다. 지구상의 자원 부족 문제가 해결되지 않는 한, 관리자는 관리경제학의 원리를 이용하여 보다 효율적인 결정을 내릴 수 있다.
경영 경제학이 너무 중요해서 우리는 그것을 우수 회장의 제 1 필수 과목으로 꼽았다. (존 F. 케네디, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학) 이번 호에서는 저명한 경제학자 양교수를 초청하여 이 과정을 설명해 드리겠습니다.