기사 작성자 McKinsey & Company: Peter Dahlstrm, Liz Ericson, Somesh Khanna, Jrgen Meffert, Shen Sixing 편집
1980년대 초 마돈나가 따뜻한 환영을 받았을 때 아무런 반응도 없었습니다. 그녀의 명성이 15분 더 늘어났다고 의심되는 이유. 하지만 데뷔 앨범 이후 30년 동안 그녀는 미디어에서 긍정적인 프로필을 유지해 왔습니다. 그녀의 비밀은요? "마돈나는 재창조의 완벽한 예입니다." 유명한 인재 스카우트 Janice Dickinson이 말했습니다. 그리고 마돈나의 여섯 번째 콘서트 제목은 적절하게 "Reinvention"이었습니다.
마돈나는 현대 비즈니스의 시금석처럼 보이지 않을 수도 있지만, 새로운 트렌드에 적응하는 그녀의 능력은 디지털 혁명에 맞서 싸우는 기업에 중요한 교훈을 제공합니다. 디지털 시대에는 정체보다 변화가 낫다. 기업은 급진적인 변화에 개방적이어야 하며 지속 가능한 수익의 새롭고 중요한 원천을 찾아야 합니다.
핵심 비즈니스 외부에서 새로운 비즈니스를 조정하거나 구축하는 것은 실질적인 이점을 제공할 수 있으며 많은 경우 디지털 혁신의 중요한 첫 단계입니다. 그러나 이러한 이니셔티브가 핵심 비즈니스에서 보다 근본적인 변화를 촉발하지 못하고 기업 수익성의 진정한 모델을 재구축하지 못한다면 이러한 이점은 단기적이고 미미할 수 있으며 회사가 꾸준히 전진하는 데 도움이 되지 않을 수 있습니다.
단순히 기존 제품 라인을 전자상거래 웹사이트에 올리거나 고객 경험을 디지털화하는 것은 디지털 혁신이 아니라 기업 자체에 대한 반영입니다. 기업은 "우리는 제조업체인가, 아니면 고객이 언제 어디서나 장비를 가지고 업무를 수행할 수 있도록 하는 회사인가?"와 같은 기본적인 질문을 던져야 한다. 공장보다 중요해요. DVD 대여 회사에서 엔터테인먼트 콘텐츠 제공업체로의 Netflix의 진화는 지속적인 혁신의 잘 알려진 예입니다.
'재창조'라는 단어에는 충분한 의지가 담겨 있습니다. Digital Quotient 연구를 통해 우리는 디지털 성공을 위해서는 충분한 규모의 투자와 전략과의 긴밀한 연계가 필요하다는 사실을 알고 있습니다. 동시에 디지털 리더는 높은 위험을 감수하고 과감한 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 그러나 기업은 이러한 이점을 실현하기 위해 오래 기다릴 필요가 없습니다. 우리는 3년 안에 전체 개선 목표의 60~80%를 달성하는 동시에 미래 성장을 위한 기반을 마련할 수 있다는 사실을 발견했습니다.
디지털 혁신에 필요한 모든 근본적인 변화에 '완전하고 완전한' 접근 방식이 필요한 것은 아니라는 점을 강조할 가치가 있습니다. 예를 들어, 엔진 부품 회사는 디지털 혁신 후에도 여전히 엔진 부품을 제조하지만 보다 민첩하고 분석적인 방식으로 제조할 수도 있고 기존 자산을 활용하여 새로운 비즈니스 라인을 창출할 수도 있습니다. Apple은 iPhone과 iTunes 생태계를 통해 컴퓨터 제조업체에서 음악 및 라이프스타일 브랜드로의 재창조를 완료했지만 컴퓨터도 계속 만들고 있습니다. John Deere는 트랙터와 농기구를 계속 판매하는 동시에 농부들을 위한 다양한 온라인 서비스를 만들었습니다.
개발 기술 플랫폼에 내장된 엔드 투 엔드 여정과 프로세스 분석을 재설계하는 것부터 혁신에는 인공 지능과 민첩한 운영부터 데이터베이스, 클라우드 아키텍처부터 새로운 인재까지 수많은 기능이 필요한 많은 요소가 포함됩니다. 많은 요소가 광범위하게 설명되었으며 각 요소에는 상당한 실행 시간이 필요할 수 있습니다. 그러나 종종 간과되는 통합된 관점은 조직이 올바른 기대치를 설정하고, 혁신을 위한 올바른 요소를 구축하고, 변화 여정에 체계적이고 포괄적으로 접근하는 방법입니다.
'코어'는 무엇이며 변화가 필요한 이유
“코어 근육을 상체와 하체를 연결하는 사슬의 중심 연결고리로 생각하세요.” 하버드에서 온 의과대학 중 몸매를 유지하는 방법에 대한 안내서입니다. 저자는 코어를 신체가 힘과 균형, 전반적인 건강을 유지하도록 돕는 중심 근육으로 정의합니다.
이것이 비즈니스의 핵심을 바꾸는 것에 대해 우리가 이야기하고 있는 핵심입니다. 이러한 기능 세트를 통해 전체 비즈니스를 효율적으로 운영할 수 있습니다. 회사의 핵심에는 인재, 프로세스, 기술을 통해 실현되는 전략적 가치 제안이 있습니다. 이러한 요소는 본질적이며 이를 해결하지 못하는 혁신은 결국 실패하게 됩니다. 기존 조직은 필연적으로 이전 경로로 되돌아가게 되기 때문입니다.
가치 제안: 모든 디지털 혁신은 회사가 제품이나 서비스를 통해 고객(기존이든 신규든)에게 제공하는 가치를 다루어야 합니다.
이는 가치의 창출, 이전 또는 파괴를 명확히 표현하기 위한 명확한 전략을 기반으로 해야 합니다. 이 권리를 획득하는 열쇠는 가장 중요한 기존 자산을 식별 및 평가하고 실제 고객 요구 사항을 이해하는 것입니다. 예를 들어, Amazon이 원래 제공한 가치는 온라인으로 책을 판매하는 것이 아니라 편리함과 전례 없는 풍부한 선택권을 제공하는 것이었습니다. 그 가치의 진정한 원천을 이해함으로써 Amazon은 책을 넘어 확장할 수 있었습니다.
인재: 물론 재능도 중요하지만 재창조는 단순히 최고 혁신 책임자나 소수의 디자이너를 고용하는 것 이상으로 비즈니스의 모든 수준에서 필요한 기술에 대한 명확한 이해를 바탕으로 해야 합니다. . 이를 위해서는 전략에 부합하고 고객이 생각하고 구매하는 방식의 변화에 보조를 맞추는 관련 디지털 역량을 구축하는 데 투자해야 합니다. 채용은 또한 실제로 재무 성과를 창출할 수 있는 능력을 목표로 삼아 연결되어야 합니다.
인재가 성장할 수 있도록 지원하려면 속도와 지속적인 학습을 중시하는 고객 중심, 프로젝트 기반 등 디지털 기반 문화가 필요합니다. 실제로 문화적, 조직적 문제로 인해 최대 85%의 낭비가 발생할 수 있습니다. 새로운 문화를 보장하려면 성과 관리, 승진 기준, 인센티브 시스템 등 새로운 행동을 보상하고 장려하는 재작업 프로그램이 필요합니다.
프로세스: 결정이 내려지고 작업이 수행되는 메커니즘을 재구상하는 것이 디지털 기계를 움직이게 만드는 것입니다. 예를 들어 공급망, 정보 집약적 프로세스를 디지털화 또는 자동화하고 로봇 프로세스 자동화 또는 고급 분석과 같은 새로운 기능을 구축하면 비즈니스 운영 속도를 빠르게 높이고 비용을 최대 90%까지 절감할 수 있습니다.
한 가지 함정은 실제로 변경 방법을 다시 생각하지 않고 기존 디지털 프로세스를 단순화하는 데 집중하는 것입니다. 종종 이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법은 비즈니스에 가장 중요한 고객 여정을 파악한 다음, 이미 마련되어 있는 내용에 관계없이 이를 전달하는 데 필요한 접점, 프로세스 및 기능을 계획하는 것입니다. 리팩토링 프로세스에는 명확성과 책임성을 제공하기 위한 거버넌스 및 의사결정 권한을 확립하고 고급 분석, 자동화 및 기계 학습 기능을 내장해야 합니다.
기술: 디지털 혁신은 단순한 기술 정비 그 이상이지만 기술도 중요합니다. 리더는 정보 시스템에 대한 모든 투자가 명확하고 강력한 비즈니스 요구에 부응하고 "기술을 위한 기술"이 없다는 것을 확인해야 합니다. 그들은 파트너와 공급업체로 구성된 생태계 내에서 가장 잘 일할 수 있는 방법을 파악하고, 어떤 시스템을 유지할지 평가하고, 기존 기술이 디지털 세계에서 작동하도록 돕는 방법을 비판적으로 결정해야 합니다.
재창조에는 검증되고 체계적인 접근 방식이 필요합니다.
복잡성으로 인해 대부분의 재창조는 원래 목표를 달성하지 못합니다. 우리의 경험에 따르면 디지털을 활용하여 완전한 가치를 포착하려면 4가지 "D" 접근 방식을 통한 신중한 조정이 필요합니다. 즉, 디지털 목표 발견(자체 가치 기반), 수익성 있는 고객 경험 여정을 위한 설계, 파트너 생태계 변화를 통한 전달, 위험 감소입니다. 사려 깊은 경로 설계를 통해
이러한 관행은 자명해 보일 수 있지만 대부분의 기업은 이를 완전히 구현하지 못합니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있지만 가장 일반적인 이유는 비즈니스가 혁신 이니셔티브를 추진하는 데 필요한 역량과 4가지 "D" 모두에서 충분히 강력하지 않다는 것입니다. 기업은 중요한 통찰력을 "발견"하기 위해 수천만 달러를 투자할 수 있지만 적절한 "전달" 전략이 없으면 그러한 통찰력은 의미를 잃게 됩니다.
발견: 디지털 목적 형성
이 단계에서 회사는 명확한 비즈니스 전략의 기초로서 가치가 어디에서 생성되고 파괴되는지 명확하게 발견합니다. 이를 위해서는 위협과 기회를 식별하고 정량화하기 위해 비즈니스, 부문, 고객 행동 동향 및 경제성을 분석해야 하며, 단기 및 장기 가치에 따라 우선순위를 정해야 합니다.
동시에 기업은 자체 디지털 역량과 리소스, 그리고 다른 핵심 프로세스와 활동(예: IT 모듈화, 민첩한 기술 플랫폼)을 위한 기반을 구축할 수 있는 능력에 대한 심층 분석을 수행해야 합니다. ) 또한 특히 중요합니다. 리더십과 관련하여 우리의 연구에 따르면 중간 수준의 관리 능력이 회사의 디지털 성공의 핵심인 것으로 나타났습니다.
비즈니스를 이해한 후 기업은 기존 운영을 재구성하거나 새로운 시장 진출 또는 비즈니스 모델 혁신과 같은 좀 더 급진적인 활동을 수행하는 등 전략적 목표를 결정합니다. 이들은 변화를 위한 사실 기반 비즈니스 사례 개발을 목표로 역량 격차를 해소하고 필요한 인재를 모집, 개발, 동기 부여 및 유지하기 위한 상세한 로드맵을 개발합니다.
디자인: 획기적인 경험 창출
현실적으로 디지털 목표를 염두에 두고 행동하는 것은 어려울 수 있습니다.
우리는 가장 성공적인 기업이 가장 중요한 고객 여정에 먼저 초점을 맞춘 다음 거기에서 차별화된 고객 경험을 설계하고 구축한다는 사실을 발견했습니다. 이러한 회사는 디자인 사고와 기술, 특히 문제점과 잠재적으로 놓칠 수 있는 접점을 통해 모든 여정을 정의합니다. 그런 다음 변경 팀은 그 과정에서 새로운 인터페이스의 프로토타입을 만들 수 있습니다. 이 단계에서 기업은 끝없는 계획에 얽매이지 않고 신속하게 프로토타입을 구축하여 개념을 확장하기 전에 시장에 출시하기 전에 테스트하고 반복할 수 있는 최소한의 실행 가능한 제품으로 전환해야 합니다.
이 단계에는 신속한 전달 방법과 IT 인프라 구축, 레거시 시스템과 마이크로서비스 결합, 모듈식 플러그 앤 플레이 요소도 포함됩니다. 민첩한 IT 시스템이 표준이 되면서 소프트웨어를 빠르게 개발, 테스트하고 소비자와 최종 사용자에게 배포할 수 있도록 DevOps(통합 개발 및 운영 팀)와 지속적인 제공을 수용하는 디지털 기업이 늘어나고 있습니다.
조직적 측면에서 부서 간 협업, 신속한 의사 결정, 반복 개발의 유동성은 기업이 팀워크 촉진자에 집중해야 함을 의미합니다. 여기에는 올바른 행동, 사고방식 및 결과를 이끌어내는 디지털 성과와 인센티브 구조를 평가하기 위한 효과적인 지표와 스코어카드가 포함됩니다.
한 다국적 제약사의 CDO는 사업 전 부문의 변혁적 변화를 이루기 위해 조직 구조 개편을 담당하는 '디지털협의회'를 신설해 이 문제를 해결했다. 이 프로그램을 통해 매출이 12% 증가한 것으로 평가됩니다.
전달: 귀하의 야망을 신속하게 확장할 수 있는 파트너 네트워크를 구축하십시오.
혁신을 제공하는 데 필요한 속도와 규모에는 점점 더 외부 팀, 파트너, 공급업체 및 고객 생태계가 필요합니다. 실제로 이는 특정 기술과 역량을 신속하게 제공할 수 있는 플랫폼 당사자, 전달 당사자 등과 협력하는 것을 의미합니다.
이러한 현실은 생태계 관리, 특히 짝을 찾고 성장시키는 방법을 이해하는 능력을 중요한 능력으로 만듭니다. 예를 들어, 한 전국 출판사는 통신 회사와 제휴하여 해당 기술과 다양한 소매업체를 위한 시장을 창출함으로써 디지털 제안을 구축했으며, 이를 통해 시장에 빠르게 침투하고 1년 내에 수익을 78% 늘릴 수 있었습니다.
기업이 조직 전체에서 디지털 혁신을 추진함에 따라 경험이 풍부한 변화 관리자의 중요한 역할이 주목받고 있습니다. 이들 리더는 다양한 방식으로 '항공 교통 관제사' 역할을 할 뿐만 아니라 실제 비즈니스 문제를 해결할 수 있는 비즈니스 권한과 기술을 보유하고 있습니다. 그들은 변화를 가속화하고 비즈니스 전반에 걸쳐 책임을 추진해야 합니다. 변화 리더는 전체 기업을 감독하여 조직 구조, 데이터 거버넌스, 인재 확보, 성과 관리, IT 시스템 등의 영역에서 기회를 테스트하고 목표 달성을 위해 효율성과 속도의 균형을 맞추는 결정을 내립니다.
'애자일 코치'가 바로 이 역할의 예이다. 이 사람은 강력한 의사소통과 영향력을 갖고 있으며, 기업 전체에서 민첩한 프로세스를 지원하기 위한 계획을 개발 및 시행할 수 있고, 진행 상황을 추적하기 위해 KPI 및 지표를 구현할 수 있습니다.
위험 감소: 위험을 최소화하기 위한 프로세스 구조
디지털 혁신이 실패하는 가장 일반적인 이유 중 하나는 조직의 '변화 피로'가 시작되고 자금이 고갈되기 시작한다는 것입니다. 이러한 위험을 완화하려면 성장 모멘텀을 창출할 뿐만 아니라 다음 전환 단계에 재투자하기 위한 비용을 절감하는 빠른 승리에 집중하세요. 예를 들어, 한 글로벌 e-tailer는 빠른 성공(예: 전환율 증가)에 중점을 두고 단 5개월 만에 3억 5천만 달러의 새로운 수익을 창출하여 더 많은 변화에 자금을 지원하고 그리드 변화에 더욱 영감을 주는 실제 결과를 제공했습니다.
기업이 점점 더 운영과 프로세스를 디지털화함에 따라 기술 위험, 특히 사이버 보안에 대한 관심도 더욱 높아질 것입니다. 조직은 소프트웨어 테스트를 자동화하고, 오류를 몇 분 만에 억제할 수 있는 시스템을 구축하고, 비즈니스의 상당 부분을 위험에 빠뜨리지 않고 수리할 수 있는 환경을 조성함으로써 이러한 위험을 완화할 수 있습니다. 고위 관리자는 모든 비즈니스 기능에 걸쳐 사이버 보안을 구축하는 것부터 사용자 행동을 변화시키는 것까지 사이버 위험 관리 능력을 저해하는 구조적 및 조직적 문제에 특별한 주의를 기울여야 합니다.