첫째, 문제와 측정 지표를 수립하십시오.
먼저 어떤 운영 문제를 개선할 것인지 분명히 해야 한다. 그것은 세 가지 기준을 충족시켜야 한다: 당신이 개선해야 할 것의 영향을 확인한다. 개선이 필요한 것의 범위를 명확히하십시오. 전달 * * *.
제품 또는 서비스 제공과 관련된 기업의 모든 상호 작용 활동은 고객에게 영향을 미칩니다. 너는 이 효과들이 어떤 상황에서 이상적이지 않은지 연구해야 한다. 이러한 영향은 실제로 업무 프로세스 업스트림 사유의 결과입니다. 기업 개선 프로젝트의 목표는 이러한 원인을 찾아내 그에 따라 일을 하는 방식을 개선하는 것이다. 방법은 품질을 그 안에 통합하는 것이다.
효과적인 방법은' 왜' 기교이다. 즉, 조작 문제가 객관적이고 이해할 수 있는 의미를 가질 때까지 왜 계속 묻는가 하는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 한 가지 예를 고려해 보십시오. 한 회사에서는 모든 사람이 컴퓨터 사용에 문제가 생기지 않기를 원합니다. 문제가 발생하면 MIS (Management Information System) 부서에서 즉시 문제를 해결하기를 원합니다. 회사는 "즉시 수리" 요구 사항을 충족할 수 있는 충분한 MIS 리소스가 없습니다. 대신 MIS 부서에 15 분 또는 이런 시한 내에 문제를 해결하도록 요청하는 것이 더 현실적이다. 따라서 MIS 부서의 운영 문제는 "20% 의 장애 복구 요청이 15 분 이상 해결되어야 한다" 고 정의해야 합니다.
이런 식으로 측정 지표는 사용자 정의된 운영 문제를 사용자 정의해야 합니다. 운영 문제가' 20% 의 장애 복구 요청이 15 분 이상 해결되어야 한다' 는 경우,' 15 분 이상 고장 복구에 필요한 요청 수' 를' 처리된 총 장애 복구 요청 수' 로 나눈 결함률로 측정해야 한다
* * * 지식을 전달할 때 개선 조치가 기업의 전반적인 성공에 어떻게 도움이 되는지 보여주어야 하며, 고객에게 * * * 지식을 알려 올바른 일을 하고 있음을 알려야 합니다.
둘째, 개선팀을 구성한다
네가 육적마 프로젝트를 실시하기 시작할 때, 너는 반드시 개선 행동을 우선적으로 고려해야 한다. 고객이 불량품이나 불만족스러운 서비스를 받는 이유를 제거하기 위해 팀을 구성해야 합니다. 6 시그마 프로젝트가 수립되고 성공적으로 실행되면 (보통 프로젝트 시작 후 6-9 개월) 유효한 팀이 제자리에 있어야 합니다. 이 시점에서 조정은 팀 구성원 지정에서 문제 해결로, 팀 구성원 배정으로 전환하는 데 중점을 두고 있습니다.
팀을 구성하기 전에, 너는 반드시 각급 관리자들의 지식을 얻어야 한다. 임원들은 팀워크를 지원하는 것이 기업 문화의 건설을 지지하는 것임을 인식해야 한다. 관리자는 부하 직원을 이끄는 방식에 대해 기꺼이 반성해야 한다는 것을 깨달아야 한다.
팀을 구성할 때, 너는 서로 다른 교육 배경, 경험, 지식을 가진 사람들을 정확하게 결합해야 한다. 팀 구성원은 도구를 개선하고 성공적으로 사용하는 방법에 대한 교육을 받아야 합니다. 팀 구성원은 팀장을 포함한 3 명에서 8 명으로 구성되어야 한다. 팀이 10 멤버로 확장되었으면 두 개의 작은 팀으로 나누는 것이 좋습니다. 이는 팀이 10 을 넘으면 일부 팀 구성원이 침묵에 빠져 더 이상 팀 활동이나 성공에 기여하지 않기 때문입니다.
모든 사람의 재능이 충분히 발휘될 때, 모든 사람은 자신이 구체적인 결과를 산출하는 데 있어서의 역할을 이해할 때 팀의 효율성이 가장 높다는 것을 알고 있다. 이렇게 하면 * * * 책임이 설정됩니다.
균형 참여를 장려하는 것이 중요하다. 균형 참여는 각 구성원의 이익이 집단의 성과와 밀접한 관련이 있다는 것을 깨달아야 하기 때문에 누구나 토론, 의사 결정, 프로젝트 성공 공유에 참여해야 한다.
셋째, 문제의 잠재적 원인을 찾아내라
지금까지 개선이 필요한 운영 문제를 발견하고 개선 팀을 구성했습니다. 다음으로, 개선 조치를 실시하기 전에 모든 단계, 정책 및 조치를 한 번에 한 단계씩 진행해야 고객을 위한 서비스나 제품을 만들 수 있는지 여부를 결정해야 합니다. 너는 시간을 낭비해서 불필요하거나 심지어 높은 품질의 성능 실현을 방해하는 것들을 개선할 수 없다. 품질을 높이는 것 외에도 불필요한 단계를 취소하면 비용을 절감하고 주기를 단축할 수 있다.
가장 좋은 방법은 순서도를 그리는 것이다. 기업이 지속적인 개선 계획을 실행하지 않더라도 적어도 2 년마다 작업 흐름도를 그리는 것이 좋습니다. 제도와 실제 운영을 각자 정립하게 하면, 종종 정상 궤도에서 벗어나기 쉽다.
선형 순서도와 부서 간 순서도의 두 가지 기본 순서도가 있습니다. 두 방법 모두 먼저' 기존' 상황을 제기해야 한다. 그런 다음 "적절한" 상황을 결정해야합니다. 육적마의 다음 단계로 진행하기 전에 시스템을 재구성하고 기존 상태에서 응당한 상태로 변경해야 합니다.
다음 예는 한 작업 팀이 시스템을 "기존" 상태에서 "만료됨" 상태로 재구성하는 방법을 보여줍니다. 내부 테스트 랩은 새로운 전자 부품을 시장에 출시하기 전에 신뢰성 조건 테스트를 완료해야 합니다. 이것은 몇 달 동안 제품 개발 후 중요한 마지막 단계입니다. 실제 주기는 60 일로 결정되며, 여기에는 최소한 일정 기간 동안의 스트레스 테스트가 포함됩니다. 즉, 60 일은 고객의 기대이며 실험실은 고객의 기대를 일관되게 충족시키지 못합니다.
그런 다음 워크그룹은 안정성 연구소를 통해 안정성 테스트를 처리하는 "현재 상황" 순서도를 만들었습니다. 그들이 관찰한 첫 번째 것은 테스트 섹션이 테스트 계획, 테스트 데스크 및 사용 가능한 장비를 기다리는 데 많은 시간을 낭비했다는 것입니다. 그런 다음 그들은 지연 현상과 그 원인에 초점을 맞추었다.
팀은 제품 엔지니어링 부서 직원과의 공동 회의를 마련했다. 테스트 계획에 대해 질문을 받았을 때, 제품 엔지니어링 팀의 직원들은 다섯 가지 다른 테스트 계획만 가지고 있다고 지적했다. (윌리엄 셰익스피어, 테스트 계획, 테스트 계획, 테스트 계획, 테스트 계획, 테스트 계획, 테스트 계획) 이전에 안정성 실험실에서 테스트 계획 문서를 제어하기로 결정했습니다. 이들 이름은 계획 a, b, c, d, e 로 지정됩니다. 엔지니어링 부서에서 테스트 부품을 제출하면 사용할 계획을 지정합니다.
그런 다음 스케줄러는 실험실에 검사 부품을 제출할 때 미리 알릴 수 있는 방법이 있는지 물었다. 제품 엔지니어는 설계 및 개발을 기다리는 제품이 항상 몇 개 있기 때문에 특정 제품 부품을 언제 실험실에 제출해야 하는지 잘 알고 있다고 대답했습니다. 매주 실험실 스케줄러에게 보고서를 보내는 것에 동의했다.
팀의 성공적인 결정은 안정성 테스트를 처리하는' 기존' 상태를' 적절한' 수준으로 끌어올렸다. 팀은 그들이 원하는 결과를 얻기 위해 어떤 조치를 취해야 하는지에 초점을 맞추고 있다.
넷째, 근본 원인을 탐구하다
이제 잠재적 근본 원인을 탐구하는 데 중점을 둡니다. 이를 위해서는 중요한 행동 계획이 필요합니다. 효과적인 행동 계획은 네 부분으로 구성되어 있다: 무엇을 해야 하는가; 누가 할 것인가; 언제 할 것인지, 작업 항목, 특히 기한이 지난 항목의 상태는 어떻습니까? 일부 작업 항목의 경우 책임자는 전체 팀일 수 있습니다.
행동 계획은 자신의 삶을 가진 살아있는 문서입니다. 6 개의 6 시그마 프로젝트는 일반적으로 모든 근본 원인을 찾고, 솔루션을 구현하고, 원하는 결과를 얻는 데 몇 달이 걸립니다. 일부 동작이 완료되면 새로운 동작이 탄생한다. 팀이 근본 원인을 계속 탐구함에 따라, 그들은 새로운 일을 해야 하고, 새로운 정보를 수집해야 한다는 것을 알게 될 것이다. 이런 식으로 행동 계획은 팀 활동의 기록이 되었다.
신선한 정보를 수집하는 도구는' 목록' 이다. 어떤 데이터를 수집할 계획인지, 어디서 데이터를 수집할 것인지, 데이터를 수집하는 데 얼마나 걸릴지 결정하는 것이다. 데이터에 표시된 정보에 따라 행동을 결정하는 방법을 잘 이해해야 합니다. 이렇게 하면 인벤토리 형식을 디자인하고 데이터를 수집할 위치를 알 수 있습니다. 또한 정보를 전달하는 방법을 미리 결정해야 합니다.
다섯째, 개선 조치를 장기화하다.
팀워크가 기업 문화를 바꾸었다. 제신, 각급 직원들이 함께 노력하게 하고, 중요한 문제에 대해, 그리고 어떻게 더 나은 성과를 얻기 위해 끊임없이 노력할 것인가에 대한 공통의 비전을 달성하면 사기를 높일 수 있다. 6 가지 적마 방법을 사용하는 모든 사람들도 그들의 근무수명을 높일 것이다.
6 시그마를 성공적으로 구현하는 열쇠는 고객 중심입니다. 만약 당신이 고객의 요구를 알고 있다고 생각하지만, 당신이 그들과 확인하지 않았다면, 당신은 그들과 연락해서 팀이 정확한 목표에 집중할 수 있도록 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 팀이 고객 만족도에 관심을 기울이면 내부 충돌이 필요하지 않게 됩니다.
물론, 모든 사람은 다른 방식으로 일을 하고 더 잘할 수 있도록 발전할 것이다. 이것은 심오한 문화적 변화를 촉진하는 새로운 사고 방식이 되었다. 직원들이 생각 없이 명령을 집행하도록 장려하는 문화적 분위기가 직원들이 자신의 기술을 최대한 활용하고 더 나은 작업 방법에 대해 끊임없이 생각하도록 장려하는 분위기로 바뀌면서 작업 환경에 대한 느낌도 매우 긍정적인 변화를 겪을 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)
개선 결과를 보여주고 축하하십시오.
팀이 자신의 성과가 부서, 부서 및 기업의 전반적인 성공에 어떻게 도움이 되는지 보여주십시오.
육적마 프로젝트를 시작하기 전에 필요한 조직 발전 작업을 완료하는 것이 중요하다. 기업은 팀 활동을 지도하기 위해 목표를 진술하고 전달해야 한다. 고위 경영진이 제시한 목표는 일반적으로 다음과 같습니다. 시장 점유율 증가 제조 비용 절감 신제품의 도입을 늘리다. 제품 제공 및 서비스 응답주기 단축 이윤을 늘리다 제품, 서비스 및 관리 기능의 품질을 향상시킵니다.
각 팀은 프로젝트가 목표에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 이러한 목표를 하나 이상 찾아야 합니다. 전술은 각 작업 단위, 부서 또는 지부가 제공하는 행동 계획으로 상향식으로 제정된다. 팀이 제정한 운영 문제, 활동 및 행동 계획은 기업 전략의 일부입니다.
6 시그마 노력의 전 과정에서 팀은 언제든지 인정받아야 한다. 관리자로서 당신이 줄 수 있는 가장 소중한 것은 시간이다. 수시로 팀 회의를 보고, 그들이 무엇을 하고 있는지 보고, 구두 칭찬과 격려를 해준다. 선수들의 휴식 시간도 알고, 그들과 함께 휴식 시간을 즐긴다.
다른 형식으로 팀의 성적을 확인할 수도 있다. 예를 들어, 각 팀에 활동 및 진행 상황을 보여주는 게시판을 제공합니다. 또 평소 월회에서는 5 분에서 10 분 사이에 한두 팀에 프로젝트 최신 상황을 소개할 예정입니다. 내부 통신이 있다면, 팀의 활동과 성적을 강조하는 칼럼을 열 수 있다.