BCG 매트릭스의 세로좌표는 매출 증가율로 기업의 한 제품 라인이나 제품 품목 전후 2 년 동안 시장 매출이 증가하는 비율을 나타냅니다. 제품 라인이나 제품 품목이 있는 시장의 매력을 나타냅니다. 분석에서 일반적으로 판매 증가율 1% 를 높고 낮은 경계로, 1% 이상은 높은 성장률, 1% 이하는 낮은 성장률로 분석한다. < P > 가로좌표는 상대 시장 점유율, 즉 우리 기업의 시장 점유율과 동종 최대 경쟁사의 제품 시장 점유율의 비율입니다. 상대 시장 점유율은 1 을 경계로, 1 이상은 높은 시장 점유율, 1 이하는 낮은 시장 점유율, 한 제품 라인이나 제품 품목의 상대적 시장 점유율이 많을수록 기업의 경쟁 지위가 강하고 시장에서 선두를 달리고 있음을 의미합니다. 반대로, 경쟁 지위가 약하고 시장에서 종속적인 지위에 있다. 이렇게 하면 4 가지 조합, 4 사분면, 4 가지 제품이 형성된다. < P > 보스턴 매트릭스는 제품 유형을 네 가지 (간결한 설명) 로 나눕니다.
1, 스타류 제품: 고성장과 고시장 점유, 발전 전망, 경쟁력, 성장을 지원하기 위해 투자를 늘려야 합니다.
2, 문제류 제품: 고성장, 저시장 점유, 발전 전망은 좋지만 시장 개척이 부족하기 때문에 신중한 투자가 필요하다.
3, 현금소 제품: 저성장은 낮지만 고시가 차지하고 성숙한 시장의 리더는 투자를 줄이고, 시장을 유지하고, 경기 침체를 늦추어야 한다.
4, 날씬한 개류 제품: 저성장과 저시장 점유, 이론률이 낮거나 적자까지 있으니 철수 전략을 채택해야 한다. < P > 보스턴 컨설팅그룹법의 원리에 따르면 제품 시장 점유율이 높을수록 이윤을 창출하는 능력이 커진다. 한편 매출 증가율이 높을수록 성장을 유지하고 시장 점유율을 확대하는 데 필요한 자금도 많아진다. 이렇게 하면 기업의 제품 구조가 제품 상호 지원, 자금 선순환 국면을 실현할 수 있다. 제품의 사분점 내 위치 및 이동 추세의 구분에 따라 보스턴 매트릭스의 기본 적용 법칙이 형성되었다.
Boston matrix 는 비즈니스 유형을
1, 스타 비즈니스 (고성장, 고시장 점유율 참조) 의 네 가지 유형으로 나눕니다. 이 분야의 제품은 빠르게 성장하는 시장에서 지배적인 시장 점유율을 차지하고 있지만 새로운 공장, 장비 및 제품 개발 페어에 따라 양의 현금 흐름을 생성할 수도 있고 생성하지 않을 수도 있습니다 스타형 업무는 문제형 업무에 대한 지속적인 투자로 발전한 것으로 고속 성장 시장의 리더로 볼 수 있으며, 회사의 미래 현금소 업무가 될 것이다. 그렇다고 스타 비즈니스가 기업에 지속적인 현금 흐름을 가져다 줄 수 있는 것은 아니다. 시장이 여전히 빠르게 성장하고 있기 때문에 기업들은 시장과 동시에 성장하고 경쟁사를 물리칠 수 있도록 계속 투자해야 하기 때문이다.
2, 문제형 업무 (고성장, 저시장 점유율 참조): 이 분야에서는 투기성 제품이 있어 위험이 크다. 이 제품들은 이윤율이 높을 수 있지만 점유한 시장 점유율은 매우 적다. 이것은 종종 한 회사의 새로운 업무이다. 문제 업무를 발전시키기 위해서는 빠르게 성장하는 시장을 따라잡고 경쟁사를 능가하기 위해 공장을 설립하고 장비와 인력을 늘려야 합니다. 이는 막대한 자본 투자를 의미합니다. 계속 투자하고 사업을 발전시킬까요? , 질문형 업무가 성장 전략에 적합하다는 것은 SBUs 의 시장 점유율을 확대하고 최근 수입을 포기하여 이 목표를 달성하는 것이다. 문제형이 스타형 업무로 발전하려면 시장 점유율이 크게 증가해야 하기 때문이다. 답변을 부정하는 질문형 업무는 수축 전략을 채택하는 데 적합하다. 문제형 업무를 어떻게 선택할지는 BCG 매트릭스로 전략을 세우는 데 가장 중요하고 어려운 문제이며, 이는 기업의 미래 발전
3, 현금소 업무 (저성장, 고시장 점유율) 에 관한 것이다. 이 분야에 있는 제품은 대량의 현금을 생성하지만 미래의 성장 전망은 제한적이다. 이것은 성숙한 시장의 리더이며, 그것은 기업 현금의 원천이다. 시장이 이미 성숙했기 때문에 기업은 시장 규모를 확대하기 위해 막대한 투자를 할 필요가 없으며, 시장의 선두주자로서 규모의 경제와 고수익 이익의 장점을 누리고 있어 기업에 대량의 현금 흐름을 가져다 줍니다. 기업은 종종 현금 소 업무로 대금을 지불하고 대량의 현금이 필요한 다른 세 가지 업무를 지원한다. 현금소 업무는 SBUs 의 시장 점유율을 유지하기 위한 안정화 전략에 적합하다.
4, 날씬한 개형 업무 (저성장, 저시장 점유율 참조): 이 나머지 분야의 제품은 대량의 현금을 생산할 수도 없고, 대량의 현금을 투입할 필요도 없고, 이러한 제품들은 성과를 향상시킬 희망이 없다 사실, 마른 개형 업무는 대개 자금, 관리부의 시간 등 많은 자원을 차지하는데, 대부분의 경우 득실을 잃는다. 날씬한 개형 업무는 자원을 더 유리한 분야로 옮기기 위해 업무를 매각하거나 청산하기 위한 수축 전략을 채택하는 데 적합하다. < P > 한 주류 판매회사가 A, B, C, D, E, F, G7 브랜드의 술을 운영하고 있으며, 회사는 가용 자금이 5 만 원이다. 상반기 시장 판매 통계 분석에 따르면
A, B 브랜드 업무량은 총 업무량의 7%, 두 브랜드의 이윤은 총 이윤의 75% 를 차지하며 현지 시장에서 선두를 차지하고 있다. 하지만 이 두 브랜드는 몇 년 동안 운영해 온 오래된 브랜드로 작년부터 시장 판매 증가율이 이미 하락세를 보이고 있어 상반기에는 원래의 업무량만 유지할 수 있었다.
C, d, e 세 브랜드는 새로 개척된 새 브랜드입니다. 이 중 C, D 두 브랜드는 상반기에 눈에 띄었고, C 브랜드 매출은 2% 증가했고, D 브랜드는 18% 증가했으며, 이 지역 내에서는 독점적인 경영이었다. E 브랜드는 고급 제품으로 이윤율이 높고 매출 증가도 1% 를 넘었지만 현지 경쟁이 치열하다. 이 브랜드의 다른 두 주요 경쟁사가 차지하는 시장 비율은 7% 에 달하고 회사는 1% 정도밖에 차지하지 않는다.
F, G 두 브랜드 시장의 매출이 심각하게 하락하여 C, D 브랜드로 대체되는 추세로 경쟁에서 부진하며 침체와 적자현상이 나타났다. < P > 보스턴 매트릭스 원칙에 따라 < P > A, B 브랜드를 황소 브랜드로 확인하고, 시장 점유율과 회사의 주요 이윤원을 확보하기 위해 원래 자금을 3 만원 투자하고, A, B 브랜드가 이미 쇠퇴하고 있다는 사실을 인식하고, 원인을 진지하게 찾아내며, 대체 브랜드를 찾아야 한다. < P > C, D 브랜드를 샛별 브랜드로 확인한다. 현재 회사의 주요 이윤원은 아니지만 발전 잠재력이 크다. 자금 투입을 늘리고 발전 속도를 높이며 경쟁사와의 격차를 확대하고 회사의 새로운 이윤 성장점이 되기로 했다. 선불로 자금 1 만 원을 투자하기로 했다. < P > F, G 브랜드에 대해 과감하게 철수 전략을 취하고, 더 이상 자금을 투자하지 않고, 재고 정리에 착수하고, 체판 상품에 대해 가격 인하를 하고, 가능한 한 빨리 자금을 회수하고 있습니다. < P > E 브랜드에 대한 연구력을 투입해 경쟁사의 약점을 찾고, 자원을 통합하고, 시장 점유율을 확대하고, E 브랜드를 신성브랜드로 만들려고 합니다. 자금을 5 만 원에 투자하기로 했다. 나머지 5 만원은 기동 자금으로, 특수한 상황에서 모 브랜드에 대한 지원에 중점을 둘 수 있도록 한다.