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우수한 CEO 의 질
가장 유명한 기업관리스타는 어떻게 사업의 절정에 이르렀습니까?
최고급 CEO 의 경력 경험을 자세히 살펴보면 몇 가지 특수한 기술과 작업 스타일이 뛰어난 성과를 거두는 데 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있습니다. 그들 각자는 거대한 기업을 이끌고 있으며, 그들 각자가 보여준 리더십은 모두 시간의 시험을 견디고 있다.
가장 우수한 CEO 는 모두 조사시장부터 일을 시작하여 기업에 새로운 이념을 주입하는 것이다. 즉, 어떤 문제를 해결하려면 먼저 기업의 외부 환경을 분석한 다음 기업의 내부 환경, 즉 이른바' 안팎' 을 분석하는 방법이다. 많은 훌륭한 CEO 들은 비길 데 없는 리더십을 가지고 있다. 즉, 그들은 자신의 일과 회사를 극도로 사랑한다. 가장 성공적인 CEO 는 기업 문화의 중요성을 이해하고 기업 문화에 실질적인 변화를 만드는 어려움을 이해하고 있다.
Guo shina: 고객의 목소리에 귀를 기울이십시오.
IBM 의 천재 창업자인 토마스 왓슨은 동료들에게' 지존고 위업' 을 하라고 경고했다. 그가' 위대한 사업' 에 대해 이야기할 때, 그는 결국 엄청난 손실이라고 생각하지 않았을 것이다. 하지만 1990 년대 초 거대 기업인 IBM 이 직면한 것은 바로 이런 상황이다. 이 선두 컴퓨터 기업은 적자의 수렁에 빠져 있을 뿐만 아니라 경영이 부실하여 갈수록 악화되고 있다. IBM 이사회는 새로운 비즈니스 리더가 절실히 필요하다. 결국 당시 식품 거물인 RJR 나베스크의 CEO 였던 곽시나가 당선되어 결정적인 순간에 임명을 받았다.
임명이 발표되자 많은 의문과 불안을 불러일으켰다. 반대자들은 곽스너가 과학기술 기업을 관리하는 경험이 부족하다고 비판했다. 이와 관련하여 곽스너는 큰 용기와 인내심을 보였다. 예를 들어, IBM 의 미래 전망에 대해 질문을 받았을 때, 그는 "현재 상황으로 볼 때 IBM 은 미래 전망에 대해 전혀 이야기할 수 없다" 고 대답했다.
그동안 회사 내의 많은 사람들은 회사를 더 작은 기업으로 나누면 생존할 가능성이 더 높다고 생각했다. 하지만 곽스너가 내린 첫 번째 중요한 결정은 IBM 을 분할하지 않는 것이다. 그는 취임 첫 달에 수만 마일을 날아서 세계 각지의 고객과 매니저를 만나 이 결정을 내렸다. 여행이 끝날 무렵, 그는 IBM 이 기대하는 회복은 하드웨어와 소프트웨어의 생산이 아니라 다양한 컴퓨터 제품과 서비스를 제공할 수 있는 회사의 능력에 달려 있다는 결론을 내렸습니다. IBM 이 그렇게 할 수 있다면 고객은 장비 부품 또는 임시 IT 테스트 서비스뿐만 아니라 모든 컴퓨터 관련 문제를 해결하기 위해 전적으로 이 회사에 의존하게 될 것입니다.
곽스너의 취임 첫 달 근무 경험은 다른 관리자에게 위급한 상황을 다루는 귀중한 경험을 제공한다.
1, 기업의 모든 능력을 최대한 활용하십시오. 곽스너는 IBM 의 모든 힘을 이용하여 회사를 개조해야 한다는 것을 알고 회사를 분할하지 않았다. 이 경험은 중견기업에도 적용된다. 기업 전략을 다시 세우거나 중대한 변화를 실시할 때, 너는 반드시 기업의 모든 부분을 충분히 동원해야 한다. 어떤 부서, 단위, 개인도 절대 관여하지 못하게 한다.
고객이 기업의 약점을 지적하게하십시오. 곽스너는 기업의 상황이 결코 좋지 않다는 것을 알고 있다. 그는 세계 각지의 고객과 이야기를 나누면서 이 가슴 아픈 사실을 솔직하게 인정하고 고객에게 기업의 문제를 지적해 달라고 요청했다. 이 점에서, 당신의 매니저와 직원들은 기업에 대해 잘 알고 있을 수 있지만, 당신의 고객은 당신에게 완전히 새로운 시각을 제공할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 하지만 곽스너는 이것이 기업의 무결성을 유지하기에 충분하지 않다는 것을 알고 있다. 그는 위험에서 안으로의 전환을 위해서는 직원들의 심리상태와 기업문화를 바꿔야 한다는 것을 알고 있다. "IBM 은 오랫동안 순조로웠다. 기업인들이 다음 도전을 찾고 있을 때 시장이 아니라 기업 내부에서 오는 것을 발견했다. 그래서 기업의 중심이 고객에서 일련의 내부 경쟁으로 옮겨갔다. "
곽스너는 IBM 의 낡은 기업 문화를 전면적으로 반전시키기로 과감한 결정을 내렸고, "기업의 세 가지 주요 품질, 즉 시장 관심, 속도, 팀워크를 양성하기로 했다" 고 다짐했다. 그는 아무리 많은 선전이라도 이 점을 지나치게 강조할 수 없다고 느꼈다. 기업의 초점을 내부 소비에서 시장 및 고객 서비스로 전환하는 것은 "IBM 을 바꾸는 과정에서 가장 중요한 임무" 입니다.
과거를 회상하면서 곽스너는 기업 문화를 바꾸는 일이' 실망스럽다' 고 말했다. 기업 문화를 바꾸려는 다른 관리자들에게 어떤 제안이 있느냐는 질문을 받았을 때, 그는 "인내심, 이 일은 시간이 걸린다" 고 대답했다. 이 과정은 종종 당신이 예상했던 것보다 느리고 길다. " 곽스너의 언행은 다시 한 번 기업 문화의 변화에 직면한 기업들에게 전반적인 청사진을 제공한다.
1, 기업이 밖에 나가 답을 찾게 하다. 기업 지도자들이 그들의 기업이 위기에 처해 있다는 것을 알게 되면, 그들은 자신의 학습 메커니즘을 동결시킬 가능성이 높다. 따라서 고객과 시장에 초점을 맞추는 것의 중요성을 강조하고, 솔선수범하고, 경쟁사로부터 배우고, 중요한 고객에게 겸허하게 조언을 구해야 합니다.
2. 세 가지 핵심 요소, 즉 시장 문제, 속도, 팀워크에 주의를 기울이십시오. Guo Shina 는 이러한 원칙을 사용하여 IBM 을 재구성했습니다. 이러한 영원한 이념은 작은 상점과 대기업에도 적용된다.
3. 기업문화를 바꾸는 임무의 장기적 성격을 이해한다. IBM 과 같은 거대 기업들 중에서도 특히 그러하지만, 소기업에서도 예외는 아니다. 중대한 변화를 시도할 때, 너는 반드시 인내심을 가져야 한다.
4. 관리자와 직원들이 자발적으로 전략의 변화에 적응할 것이라고 기대하지 마라. 어떤 실질적인 전략적 변화도 낡은 방식에 익숙한 사람들의 저항을 받을 수 있다. 따라서 리더는 기업문화와 기업전략 두 가지 측면에서 변화를 이뤄야 한다.
곽스너는 5 년 동안 IBM 을 6543.8+06 억 달러의 적자에서 50 억 달러로 전환시켰는데, 이는 역사상 가장 놀라운 기업 회복이다. 곽스너가 이렇게 큰 성공을 거둔 것은 단지 더 많은 컴퓨터를 판매한 것이 아니라, 오래된 하드웨어 제조업체를 새로운 기업으로 전환하여 고객에게 하드웨어 판매뿐 아니라 문제에 대한 해결책을 제공하기 때문이다.
자, CEO 로서의 자신을 평가해 주세요.
고객의 문제를 해결하기 위한 것인가, 아니면 제품 중심의 이념을 고수할 것인가? 만약 당신이 후자를 선택한다면, 당신과 당신의 팀은 아직 해결해야 할 몇 가지 문제가 있습니다. 당신은 자주 사무실에서 고객을 접대하고 그들과 얼굴을 맞대고 교류합니까? 그렇지 않다면, 당신과 다른 고위 관리자들은 고객에게 얼마나 많은 시간을 할애합니까? 귀사는 기존 제품의 서비스를 활용하고 있습니까? 이 업무 영역은 어떻게 확장될 것인가?
게이츠: 직원의 재능을 충분히 발휘하십시오.
마이크로소프트는 세계에서 가장 크고 강력한 기업 중 하나이다. 2000 년 이후 경제와 기술 침체기에도 마이크로소프트의 경영 상황은 여전히 대부분의 과학기술 회사보다 우수하며 매출은 65,438+02% 증가했다. 이 회사는 법적 분쟁에 휘말렸지만, 마이크로소프트는 여전히 많은 기업들이 본받는 모범이다. 첫째, 그것은 "창조적 인 최고" 기업입니다. 빌 게이츠를 비롯한 고위 경영진들은 모든 직원들이 기업의 지식 기반에 기여할 수 있도록 회사에서 좋은 환경을 조성하는 데 많은 시간을 할애했습니다.
물론 많은 기업들의 구두 목표이기도 하다. 그러나 이 목표를 달성하는 데 있어서 마이크로소프트는 다른 회사보다 더 잘한다. 게이츠는 모든 직원들이 생각하도록 독려할 뿐만 아니라 기업의 동료 및 상하 관리자와 자신의 생각을 공유하도록 독려한다. 그는' 디지털 신경계' 라는 단어를 사용하여 기업 내부의 정보 향유를 묘사했다. 그는 디지털 정보의 작용이 중추 신경계가 인체에 미치는 의미와 같다고 생각한다. 이 디지털 신경계에는 전략 계획과 같은 거시적 문제뿐만 아니라 고객과의 의사 소통과 같은 일반적이지만 중요한 활동 정보도 포함되어 있습니다. 디지털 신경계를 구축하는 궁극적인 목적은 더 빠르고 단호한 기업을 만드는 것이다. 기업이 정보를 통합할 수 있는 능력이 강할수록 직원들이 정보를 쉽게 접할 수 있고 시장 변화를 더 빨리 반영할 수 있다.
게이츠가 생각하는 이상적인 기업을 만들려면 다음 단계를 고려해야 합니다.
1. 기업의 가장 중요한 정보를 디지털화합니다. 디지털화된 방식으로 가장 중요한 정보를 통합해야 디지털화된 신경계를 만들 수 있다. 주요 영업 보고서, 메모 및 제안이 온라인 정보베이스에 들어가도록 합니다. 또한 정보를 필요로 하는 모든 직원과 경영진이 언제든지 정보를 이용할 수 있도록 해야 합니다.
2. 기업의 인프라와 기업문화를 확보해 모든 직원들이 아이디어를 내도록 독려한다. 게이츠는 마이크로소프트의 기업 문화가 기업 인터넷 전략의 형성을 크게 촉진시켰다고 생각한다. 기업이 직원들이 자신의 생각과 아이디어에 기여하도록 장려할 수 없다면 엄청난 잠재적 가치를 지닌 중요한 정보를 놓치게 될 것입니다.
게이츠는 직원들이 더 높은 수준의 사고를 하게 하는 것을 매우 중시한다. 그는 정확한 데이터가 가장 필요한 것은 중급 경영진과 직원들이 가장 실제적인 업무를 담당하고 있기 때문이라고 생각한다. 이에 따라 기업들은 정보 수집 집중을 포기하는 대신 직원들에게 정보 이해, 분석 및 적절한 조치를 취할 것을 촉구했다. 다음 방법은 기업 내 정보 흐름을 촉진하는 데 도움이 될 것입니다.
1. 모든 직원과 고객이 직접 연락하도록 독려합니다. 대부분의 기업에서 실제로 CEO 에게 직접 메일을 보내는 사람은 아무도 없다. 게이츠는 솔선수범하여 사람들이 수시로 그에게 편지를 쓰도록 격려했다. 그는 좋은 소식을 듣고 싶을 뿐만 아니라, 더 빨리 나쁜 소식을 듣고 싶어한다.
2.' 순수 디지털 거래' 를 목표로 합니다. 게이츠는 기업 운영에 여전히 대량의 비효율성이 존재한다고 강조했다. 이것은 주로' 순수 디지털 거래' 의 정도가 낮기 때문이다. 고객 및 공급업체가 기업의 핵심 부서와 긴밀하게 협력하여 거래의 순수 디지털화 (예: 주문 공급) 를 실현하도록 독려해야 합니다.
3, 기업이 기존 정보를 신속하게 검색 할 수 있도록 보장합니다. 게이츠는 그것을 "기업 기억" 이라고 부른다. 중요한 정보를 얻어야 하는 사람은 기업의 직원뿐 아니라 기업의 외부 고객도 있다. 이렇게 하면 거래 계정을 논의할 때 기업의 계정 관리자와 고객이 동일한 문서를 검토하고 필요한 정보를 검색할 수 있습니다.
기업의 기억력을 향상시키는 방법은 다음과 같습니다.
1. 고객 및 공급업체가 직원처럼 정보를 얻을 수 있도록 합니다. 이것은 거래를 더 쉽게 만들 것이다. 이런 방법은 큰 심리 조정이 필요하다.
2. 60 초 이내에 모든 문서와 파일을 검색할 수 있는지 확인합니다. 만약 당신의 기업이 이 테스트를 통과하지 못한다면, 이러한 거래와 운영 절차를 모두 디지털화하는 것은 의미가 없습니다.
자, CEO 로서의 자신을 평가해 주세요.
너희 기업은 정보만을 시스템에 입력하는 직원을 가지고 있니? 당신은 모든 등급과 직위의 직원들이 회사 내 누구에게나 이메일을 보내도록 격려합니까? 임원 팀 이외의 일반 직원의 건의에 따라 마지막으로 중요한 결정을 내린 것은 언제입니까?
케일럽: 문화 자산 활용
허버 케일레흐가 서남항공의 CEO 가 되었을 때, 이 회사는 27 대의 비행기만 가지고 있었고 매출은 2 억 7 천만 달러에 불과했다. 200 1 까지 기업 규모는 57 억 달러로 확대되었습니다. 이 활기찬 변호사 출신의 CEO 가 200 1 퇴임했지만 기업에 대한 그의 형성과 영향은 지금까지 계속되고 있다.
티켓 가격 구조에서 좌석을 예약하지 않는 정책에 이르기까지 서남항공은 거의 모든 분야에서 전통적인 경영 이념에 도전했다. 그러나 적자의 해를 경험한 적이 없는 유일한 대형 항공사로서 그 성과는 주로 독특한 기업 문화 덕분이다. 직원들은 회사에 매우 충성한다. 이들은 서남항공이 대기업이지만 기업의 따뜻하고 친밀한 분위기는 더 작은 가정과 같다고 생각한다. 케일레흐는 줄곧 관료주의를 싫어했다. 그는 "남항공의 기업 문화가 주요 경쟁 우위일 수 있다" 고 말했다. 기업의 무형 자산은 유형 자산보다 훨씬 중요하다. 이는 유형 자산의 격차가 완전히 메울 수 있기 때문이다. 비행기를 살 수도 있고, 매표소를 빌릴 수도 있지만, 직원들의 정신은 다른 회사에서 복제할 수 없다. "
연료 비용이 세 배로 올라 서남항공이 위기에 빠졌을 때, 케일레흐는 직원당 하루 5 달러를 절약할 것을 요구했다. 만약 그들이 그렇게 할 수 있다면, 그들은 1 년 안에 회사에 5 천만 달러를 절약할 것이다.
사실 직원들은 그의 부름에 적극적으로 응했다. 한 무리의 정비사들이 더 경제적인 비행기 난방 방법을 발명했고, 다른 부서의 직원들은 자발적으로 자기 부서의 내무 업무를 맡는 등. 지난 6 주 동안 케일레흐의 근면한 직원들은 회사에 2 백만 달러 이상을 절약했다. 이 예는 관리자와 직원 간의 상호 신뢰의 엄청난 힘을 분명히 보여준다.
서남항공은 인원 채용에서도 기업문화를 기준으로 하고 있다. 매년 구직하는 9 만 명 중 4% 만이 채용된다. 직원들이 기업에 적합한지 확인하기 위해 서남항공사가 찾는 인원은 적극적이고 친화력, 유머 감각을 합친 기업 문화에 부합해야 한다. 이를 위해 회사는 긍정적인 감정, 낙천주의, 의사 결정 능력, 팀워크, 의사 소통 능력, 자신감, 자기 동기 부여 능력 등에서 지원자를 평가하는 성격 테스트를 채택했다.
중요한 직위의 후보자를 면접할 때, 귀사는 케일레흐의 건의를 받아들여 다음 두 가지 방법을 채택할 수 있습니다.
1. 무형 자산 평가. 케일레흐는 무형 자산이 유형 자산보다 훨씬 중요하다는 것을 알고 있다. 예를 들어 태도는 평가하기 어렵지만 서남항공사 기업문화를 만드는 중요한 요인이다.
자신의 고용 표준 시스템을 구축하십시오. 귀하와 귀하의 회사가 가장 중요하게 생각하는 품질을 나열하고 고용 결정을 내리기 전에 지원자가 이러한 성격 요구 사항을 충족시킬 수 있도록 합니다.
서남항공은 대기업이지만 소기업의 정신을 유지하고 있다. 많은 기업들이 거드름을 피우지만, 케일레흐는 특히 직장에서 편안하고 즐거운 분위기를 조성하도록 적극 권장하고 있다. 그는 CEO 가 국내외 고객과 더 많은 시간을 들여 다른 업무 임무를 밤과 주말에 남겨야 한다고 생각한다. 그는 직원들에게 통계에만 신경 쓰지 말고 서비스에 집중해야 한다고 경고했다. 그는 "직원들에게 이윤에 대해 걱정하지 말고 고객을 위해 봉사하라고 말했다. 이윤은 서비스의 부산물이다. "
그는 또한 진정한 참여식 환경에서 관리자들이 너무 많은 참여를 필요로 하지 않는다고 설명했다. "여러분이 진정으로 참여하는 환경을 조성한다면, 감독 통제를 전혀 할 필요가 없습니다."
회사 기업 문화의 특징은 다음과 같습니다.
1, 관리자 임금이 낮고 직원 임금이 높습니다. 케일레흐는 공정하고 합리적인 임금 체계가 없으면 이런 기업 문화가 없을 것이라고 말했다. 그가 직원들에게 준 임금 기준은 업계 평균보다 높았고, 모든 직원들은 회사의 풍성한 이윤 분할 계획에 참여할 수 있게 되었다. 그러나 그가 경영진에게 준 임금은 다른 항공사보다 30% 낮았다. 서남항공은 지배인의 주식 우선구매권으로 인한 소득 격차를 메우기 위해 최선을 다했다.
2. 기업 관리 구조를 4 단계로 제한합니다. 적당한 사람을 고용하고 이윤을 공유하게 하는 것만으로는 충분하지 않다. 각 의사결정의 원활한 시행을 보장하기 위해 회사 회장은 CEO 에서 일선 매니저까지 최고 4 급까지만 분류할 수 있다고 주장했다. 최고의 성과를 거둔 직원들은 자신의 결정에 자신감을 갖고 긍정적인 태도를 가진 사람들이다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 자신감명언)
자, CEO 로서의 자신을 평가해 주세요.
당신의 기업에서 직원과 매니저 사이에 높은 신뢰가 있습니까? 직원들이 사장의 동의 없이 독립적으로 결정을 내릴 수 있습니까? 대부분의 직원들은 경제적으로 기업 이윤을 공유하고 있습니까, 아니면 다른 것을 공유하고 있습니까? 당신의 기업 채용 인원은 태도에 기반을 두고 있습니까, 아니면 여러 가지 딱딱한 조건에 기반을 두고 있습니까?
진실한 소통은 이성적인 소통보다 더 중요하다. 또한 목표, 생각, 감정, 창의력, 사랑의 교류는 장면과 인물의 교류만큼이나 중요하다.
곽스너, 게이츠, 케일레흐와 같은 우수한 CEO 는 배경이 다르지만 미래의 수요를 정확하게 파악하고 획기적인 제품, 워크플로우 또는 솔루션을 만들고 가장 뛰어난 이념을 구현할 수 있습니다. 그들은 관리 지식의 풍부함과 확장에 중요한 공헌을 했다.