성과관리, 성과관리
——성과평가 논의(2)
성과체계, 성과과정, 성과관리 방법 및 기술을 이해한 후 , 또한 성과 관리의 대상인 기업과 사람에 대한 완전한 이해가 필요합니다. 기업의 수명 주기를 이해합니다. 성과 관리에 대한 요구 사항은 기업 수명 주기의 기간에 따라 다릅니다. 일단 "불일치"가 발생하면 그 결과는 때때로 상상보다 더 심각하거나 심지어 완전한 실패가 됩니다. "산 정상에 도달하면 어떤 노래를 불러야 할까?"를 달성하는 방법의 핵심은 기업의 발전 단계에 대한 명확한 이해와 정확한 판단에 있습니다.
? 모든 생명체와 마찬가지로 기업도 유년기, 청년기, 성인기, 노년기에 이르는 고유한 수명주기를 가지고 있습니다. 기업은 각 단계마다 고유한 개발 규칙을 가지고 있습니다. 기업의 수명주기를 이해해야만 기업 개발 프로세스의 변화를 파악할 수 있습니다. 기업 수명주기의 창시자인 Edison은 조직의 관리 기능을 목표별 관리, 관리 관리, 기업가 정신 및 통합의 네 가지 측면으로 나눕니다. 이러한 네 가지 측면을 사용자, 조직, 제품 및 시장과 결합하여 기업의 수명 주기는 기업가 정신, 성장, 성숙 및 쇠퇴라는 네 가지 주요 단계로 구분됩니다.
? 성과 관리는 점점 더 어려워지고 있으며 기업에서 구체적인 징후는 다음과 같습니다. 1. 지표 설정이 어렵고 지표 분해가 더욱 어렵습니다. 2. 평가가 점점 더 표준화되고 있으며, 직원들은 대응에 대한 큰 압박을 받고 있지만 성과는 거의 개선되지 않았습니다. 3. 우리는 많은 업계 벤치마크 회사에서 성과 관리 모델을 차용했습니다. 4. 성과 평가는 더욱 자세하고 엄격해졌지만, 혁신은 줄어들수록 부서 간 협업이 더욱 어려워졌습니다. 기업 수명주기의 관점에서 볼 때 기업의 각 기간의 성과, 요구 및 초점은 완전히 다릅니다. 다음은 개인적인 이해입니다.
창업 단계는 임신 기간과 초기 단계로 구분됩니다. 초기 단계의 사업은 기본적으로 창업자의 개인적인 아이디어로 이루어집니다. 임신에서 유아기로의 전환에는 창업자가 발을 땅에 대고 소매를 걷어붙여야 합니다. 초기 단계에 진입한 기업은 사용자 요구 파악, 유연한 조직 구축, 반복적인 제품 개선, 시장 자원 확보라는 네 가지 측면에서 시작해야 합니다.
? 창업 단계의 기업은 시장에서 큰 불확실성에 직면하고, 참고할 성숙한 경험 데이터가 없으며, 반면에 직원 간의 책임 분배가 명확하지 않습니다. 감정으로 연결된 계층은 기본적으로 재능 계층이 없으며 인력 교체 가능성이 상대적으로 약합니다. 따라서 이 단계의 성과 평가는 업무 평가를 기반으로 하고 정량적 평가를 보완하는 것이 좋습니다. 평가 시행 시 낮은 기준과 엄격한 요구 사항을 채택하는 것이 좋습니다. 즉 평가의 심각성이 확립되어야 합니다. , 그리고 이 시기의 평가에도 기본적으로는 관리자가 있습니다. 평가 내용도 회사 사업 발전의 핵심 영역에 초점을 맞춰야 하며 임의로 벗어나서는 안 됩니다.
성장 단계의 기업은 많은 문제에 직면할 수 있습니다. 예를 들어, 창업 자본을 태운 후 너무 중독되면 죽을 것입니다. 그 중 일부는 조직의 발전이 사용자의 성장을 따라갈 수 없기 때문입니다. 군중 속의 황소처럼 시장의 규칙을 무시하고 어디에서나 괴롭힘을 당하는 것처럼 성장 단계에 있는 기업도 있습니다. 즉, 성장 단계에 있는 기업은 발전 경로에서 엄청난 단절에 직면하게 됩니다. '하라, 소중히 여기라'는 말은 특히 성장 단계에 있는 기업에 적합하다.
? 성장 단계에서는 기업의 사업 규모와 인력 규모가 급속히 확대되고 전문적인 업무 분업이 강화되며 각 직위의 업무 내용이 상대적으로 고정됩니다. 비즈니스 개발은 표준화와 유연성이라는 두 가지 요구 사항을 충족해야 합니다. 한편으로는 기업은 비즈니스의 표준화 및 제도화를 점진적으로 개선하기를 희망하는 반면, 기업이 발전함에 따라 많은 새로운 비즈니스 및 관리 문제가 파생됩니다. 이러한 이중적 요구에 직면한 기업의 성과관리는 성과가 전략을 제공하는 측면(방향이 정확해야 함)과 개인에게 압력을 전달하는 측면(일대일 책임체계 구축)이라는 두 가지 측면에 중점을 두어야 합니다. 성과 관리의 전반적인 방향이 결정된 후, 어떻게 모두가 큰 목표를 향해 "하나가 되어 걸어가게" 할 것인가는 회사가 즉각적으로 직면하는 또 다른 문제입니다. 이는 관리에서 흔히 발생하는 "협업" 문제입니다. 지표를 계층별로 분해해야만 각 위치에 계층별로 운영 압력을 전달할 수 있습니다.
성숙 단계는 대규모 사용자 규모, 높은 조직 효율성, 우수한 제품 품질 및 강력한 시장 역량을 갖춘 기업의 수명주기에서 가장 균형 잡히고 충분한 개발 단계입니다. 그러나 성숙 단계의 기업이 직면한 가장 큰 과제는 어떻게 성숙 상태를 유지하고, 대기업 질병에 시달리지 않고, 불황 단계에 빠르게 진입하지 않도록 하는 것입니다.
? 기업이 급속한 성장기에서 성숙기로 접어들면 시장이 안정되고 내부 관리 규정이 건전하며 정보화 정도가 높은 경향이 있습니다. 그러나 이 단계에서는 '대기업 질병'이 나타나기도 매우 쉽습니다. 기업 조직이 비대해지고 부서 내 또는 부서 간 협업 효율성이 감소하며 경영진 내 혁신에 대한 열정이 감소합니다. 안정을 추구하고 혼돈을 두려워한다'와 '안심한다'는 생각이 점점 커진다. 이 기간 경영의 목적은 대기업 관료주의의 족쇄를 깨고 일선 직원들이 의사 결정을 내리고 고객 요구에 신속하게 대응할 수 있도록 역량을 강화하며 직원들의 업무 열정과 창의성을 발산하는 것이었습니다. 이 단계에서 성과관리의 핵심은 연성 지표와 경성 지표, 단기 지표와 장기 지표, 지역 지표와 글로벌 지표 사이의 균형을 맞추고, 각 지표의 개선과 개선에 주의를 기울이는 것입니다.
? 공간상의 이유로 경기 침체기의 성과 평가 모델은 여기서 논의되지 않습니다. 최고의 성과 평가란 없습니다. 단지 더 나은 길은 없으며 가장 적합한 길만 있을 뿐입니다. 성과관리를 역동적이고 발전적인 관점에서 바라보고, 성과관리와 기업 생애주기 간의 관계를 명확히 하고, 더 다양한 차원에서 성과관리를 고려해야만 성과관리에 성공할 수 있습니다!
인사부?
2019년 11월 23일 토요일