프로세스 리엔지니어링의 구현 단계
1 단계, 준비 단계. 임무는 팀과 목표를 세우는 것이다.
첫 번째 단계는 조직을 만드는 것입니다. 기업 관리 고위층에서는 기업 조타자가 주도하는 프로세스 리엔지니어링 추진 조직을 설립하고, 기업 최고 경영진에게 직접 권한을 부여하고, 정기 진행 보고 및 추가 권한 부여 제도를 수립합니다.
두 번째 단계는 세트 데이텀입니다. 기존 및 잠재 경쟁업체에 대한 종합적인 분석을 통해 자신보다 강하고 따라잡을 수 있는 성장 기업을 하나 이상 벤치마킹으로 선택할 수 있습니다.
세 번째 단계는 목표를 결정하는 것입니다. 고도로 시장화된 오늘날, 고객의 요구는 다양하고 개인화되어 있다. 어떤 기업이라도 세계 500 대 1 위를 차지해도 시장을 독점하고 모든 고객의 요구를 충족시킬 수는 없다. 기업은 목표 고객층을 극대화하기 위해 최선을 다할 수밖에 없지만, 항상 한계가 있다. 기업이 생존하려면 경제적, 사회적 효과를 극대화하기 위해 어떤 고객에게 서비스를 제공해야 하는지 분명히 해야 한다. 따라서 벤치마킹 기업을 참조하여 목표 시장을 다시 정하고 기업의 고객 출처를 분석해야 합니다. 기존 고객층의 충성도, 고객 유실 특성과 원인, 잠재 고객의 성장과 특징, 고객 수요, 고객 수요 충족 가능성, 고객에 대한 중요성 구분에 중점을 두고 있습니다. 가장 중요하고 가치 있는 고객층을 정확히 찾아야만 기업 전략이 목표를 세울 수 있다.
2 단계, 자체 검사 단계. 임무는 시스템을 진단하고 문제의 원인을 파악하는 것이다.
첫 번째 단계는 자체 검사 전략 지향이다. 각 등급의 다양한 고객 수요에 대한 만족도와 만족도를 비교 점검하고 격차 검사 전략 포지셔닝의 문제점을 근거로 기업의 전략적 포지셔닝을 조정합니다.
두 번째 단계는 비즈니스 모델을 확인하는 것입니다. 조정된 회사의 전략적 방향에 따라 비즈니스 모델의 전환을 추진하다. 미국 학자 마가렛의 관점에서 볼 때, 비즈니스 모델은 고정불변하지 않다. 기존 비즈니스 모델에 비해 성공적인 비즈니스 모델은' 더 좋은 방법' 을 의미하며, 환경 변화와 자체 경쟁력의 발전에 따라 적응 조정을 해야 하며, 때로는 혁명적인 재구성이 될 수도 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 황위위 교수는 기업 역량이 고객 가치와 비대칭적이라면 능력-가치 딜레마가 생겨 고객 가치를 능가하거나 능력이 고객 가치 요구 사항을 충족시키지 못하는 것으로 드러날 것으로 보고 있다. 고객 가치를 능가하는 능력의 딜레마를 해결하려면 현재의 비즈니스 실현 모델을 변경하여 가치 사슬에 있는 관련 기업이 수익 모델을 구축하는 데 도움을 주어야 합니다. 시장의 진화와 수요의 다양화로, 기업의 성장에 저항하고 생존을 추구하는 비즈니스 모델은 더 이상 기업이 이윤을 창출하고 성장을 유지하는 데 도움이 되지 않는다. 이 시점에서 기업은 생존과 발전을 위해 가능한 한 빨리 구식 비즈니스 모델을 개선하거나 버리고 시장과 고객의 요구를 충족시키고 비즈니스 모델의 변화를 추진해야 합니다.
3 단계: 자체 테스트 실행 모드. 운영 모델은 비즈니스 모델의 구체적인 표현이자 비즈니스 모델 조정 또는 재구성을 추진하고 최종적으로 실현하는 열쇠입니다. 비즈니스 모델 전환의 방향과 특징에 따라 기존 운영 모델을 심도 있게 진단하여 그 문제점을 파악합니다.
3 단계: 설계 단계. 임무는 환경을 만들고 계획을 설계하는 것이다.
첫 번째 단계는 사고 방식을 바꾸는 것입니다. 프로세스 리엔지니어링을 원활하게 추진하기 위해서는 조직 개시 초기부터 조직의 변화에 대한 저항을 빨리 없애야 합니다. 이전 단계의 자체 검사 진단 결과를 발표할 수 있습니다. 조직은 프로세스 리엔지니어링에 저촉감이 있는 직원과 주요 참가자를 대상으로 벤치마킹을 방문하고, 모든 직원에게 경고하고, 위기 교육을 실시하고, 조직 대토론, 징문, 연설, 세미나, 필회 등 효과적인 방식을 취하고, 하향식 사상 침투를 진행하고, 직원의 정신 모델을 개조하고, 내성을 강화하고, 기업 문화 변화를 추진할 수 있습니다. 기업 직원의 사상적 인식을 통일하고, 우려를 해소하며, 기업의 새로운 비전을 인정하다. 조직 내에서 강력한 현장 효과 역량을 형성하여 변화를 지지하다.
두 번째 단계는 운영 모드를 설계하는 것입니다. 혁신 문화의 포위 아래 전체 직원을 동원하여 직원들이 상향식으로 적극성과 독창성을 발휘하도록 지도하다. 대중의 지혜와 고위층의 판단에 집중해 전원 설계에 참여하고, 고객과 시장의 요구를 충족시키는 새로운 비즈니스 모델에 따라 기업에 새로운 비즈니스 모델을 선택하였다.
세 번째 단계는 기존 프로세스를 진단하는 것입니다. 새로 선택한 운영 모델에 따라 외부 전문가를 초청해 내부 프로세스 리엔지니어링 추진팀을 위주로 전체 직원의 전면 개입을 장려하고, 기업의 기존 프로세스를 진단하고, 프로세스의 효율성과 효과를 평가하고, 문제점을 식별하고, 중복 프로세스와 변두리를 파악합니다.
네 번째 단계는 리엔지니어링 방안을 설계하는 것이다. 조직 내부 및 외부 전문가는 시스템 진단을 기반으로 벤치마킹엔터프라이즈 프로세스 리엔지니어링의 경험과 관행을 참조하고 엔터프라이즈 프로세스를 재설계하며 새로운 운영 모델을 중심으로 프로세스 리엔지니어링 구현 방안을 추진합니다.
네 번째 단계, 구현 단계. 임무는 점대면으로 보급하는 것이다.
첫 번째 단계는 지방 시범이다. 파일럿 단위를 선택하고, 로컬 파일럿을 수행하고, 구현 방안 및 새 공정에 대한 실험 검증을 실시합니다. 프로세스 리엔지니어링의 높은 위험을 감안할 때, 지역 파일럿은 일반적으로 핵심 프로세스를 선택하지 않으며, 일반적으로 보조 프로세스를 선택하고, 효과가 빠르고, 인력 기반이 좋고, 경영진이 제대로 이해하고, 핵심 프로세스에 치명적인 영향을 미치지 않는 프로세스 세그먼트를 실험합니다. 구현 방안의 과학성과 적응성을 더욱 전면적으로 검증하기 위해, 동시에 다중점 실험을 할 수도 있고, 장시간 실험과 다라운드 반복 실험을 할 수도 있다. 실험을 통해 비교적 완전하고 신뢰할 수 있는 원시 검증 데이터와 관련 자료를 얻어야 한다.
두 번째 단계는 방안을 개선하는 것이다. 파일럿에서 수집한 정보 분석 및 시나리오 예상 목표 검증, 설계 시나리오 개선 및 개정, 예상 목표 조정, 시나리오 구현 순서 및 중점 결정 주요 프로세스, 특히 핵심 프로세스의 재발견은 광범위하기 때문에 구현에는 어느 정도의 전환과 조정이 필요합니다. 이 기간 동안 기업들은 생산을 중단하거나 생산을 줄여야 하는 경우가 많으며, 어떤 사고라도 기업에 큰 위험을 초래할 수 있습니다. 따라서 공식적인 계획을 세울 때, 일반적으로 기업 프로세스 리엔지니어링의 위험 방지 능력을 높이기 위해 비상 계획을 설계해야 합니다.
세 번째 단계는 소통이다. 프로세스 리엔지니어링 과정에서 커뮤니케이션 채널을 구축해야 합니다. BPR 방안은 모든 조직과 모든 직원의 이익과 권력 조정을 포함한다. 방안을 내놓기 전에 전체 직원들과 광범위하게 소통하여 대다수의 사람들의 이해와 지지를 얻어야 한다. 일선 직원들은 의사결정권이 많지 않지만 열정, 감정, 집단의 가치취향은 한 부서, 심지어 한 조직의 의사결정을 좌우하고 영향을 미칠 수 있으며, 그들의 지지를 받을 수 있습니다. 경영진의 이익이 손상된 사람과 부서가 클러스터형 보이콧을 시작할 가능성을 효과적으로 약화시킬 수 있다. 프로그램이 구현으로 이전되기 전에 모든 직원에게 다양한 수준의 교육 및 교육을 실시하여 위에서 아래로 모든 사람이 왜, 어떻게, 무엇을 해야 하는지 이해할 수 있도록 해야 합니다.
4 단계, 동력 패턴의 변화. 구현 단계에서는 먼저 장애물을 제거하고, 기존 조직 구조를 신속하게 변경하고, 관리자를 신속하게 조정하고, 권력을 재분배하고, 프로세스 리엔지니어링을 위한 좋은 조직 기반을 마련해야 합니다.
5 단계, 신구 프로세스 전환. 프로세스 리엔지니어링은 꾸준히 추진해야 하지만, 조건이 성숙되어 전면적으로 추진해야 한다면, 낡은 프로세스의 동시 전환을 과감하게 완료하고 낡은 것을 버려야 한다. 과도기가 너무 길어서, 신구 절차가 쉽게 싸우고, 갈등이 얽혀 있어 해결하기 어렵다.
5 단계, 조정 단계. 임무는 규범을 보완하고 끊임없이 개선하는 것이다.
첫 번째 단계는 프로세스 조정입니다. 새로운 프로세스가 실행되는 동안 단기 모드를 통해 새로운 운영 모드에 대한 적응성을 지속적으로 조정해야 합니다. 프로세스 조정 단계에서 가장 중요한 작업 중 하나는 주요 고객 및 주요 이해 관계자를 새로운 프로세스의 평가에 초대하고 평가 결과에 따라 새로운 프로세스 설계의 개선 및 개선에 참여하는 것입니다. 주요 고객 및 주요 이해 관계자에 대한 프로세스 기대치를 높이고 요구 사항 변화에 대한 포괄적이고 시기 적절한 이해를 통해 새로운 프로세스의 적응성을 높일 수 있습니다. 더 중요한 것은 의사 소통을 통해 고객에 대한 새로운 프로세스의 인지도와 영향력을 높여 고객에게 심리적 만족을 제공할 수 있다는 것입니다.
두 번째 단계는 정보 후속 조치입니다. 많은 사람들은 먼저 정보기술을 사용한 다음 프로세스 리엔지니어링을 추진해야 한다고 생각한다. 한 걸음 물러서서 말하자면, 적어도 정보화와 프로세스 리엔지니어링은 동시에 진행되어 서로 지원해야 한다. 필자는 정보화가 너무 일찍 진행되어서는 안 되며, 현대 정보화 수단을 이용하여 시대에 뒤떨어진 과정의 관행을 고화시킬 수 있다고 생각한다. 프로세스 리엔지니어링 이전에는 정보화로만 기존 프로세스를 설명할 수 있었고, 기존 프로세스의 단점 중 일부는 정보 포장을 통해 숨겨질 수 있기 때문에 후속 프로세스 리엔지니어링에 큰 불편을 끼쳐 프로세스 리엔지니어링의 효과에 영향을 미칠 수 있습니다. 더욱이 프로세스 재조정 최적화 이후 정보화는 대량의 배합 조정 작업을 해야 한다. 프로세스 리엔지니어링 후 최적화를 간소화하는 프로세스의 경우 정보화 건설이 제때에 따라오면 새로운 프로세스의 역할을 효과적으로 수행할 수 있습니다.
세 번째 단계는 평가 시스템을 따라가는 것이다. 프로세스 리엔지니어링 후 새로운 프로세스의 시작 관성과 직원들의 흥분과 자부심으로 인해 일정 기간 동안 프로세스가 정상적으로 작동할 수 있습니다. 그러나 장기적으로 프로세스의 정상적인 운영은 반드시 임금에 의해 추진되어야 한다. 프로세스 리엔지니어링 후 성과 평가 시스템을 적절히 조정하지 않으면 보상이 프로세스 성과와 연결되지 않으면 새로운 프로세스를 유지할 수 없습니다. 프로세스 리엔지니어링이 완전히 구현된 후에는 프로세스 성과, 전체 프로세스에 대한 기여율 및 프로세스 조정에 초점을 맞춘 새로운 성과 평가 시스템을 재설계해야 합니다. 새로운 성과 평가 시스템에 따르면, 새로운 프로세스의 관성이 제거되기 전에 제때에 새로운 보상 체계를 도입하여 프로세스를 효과적으로 추진해야 합니다.
네 번째 단계는 프로세스를 규제하는 것입니다. 새로운 프로세스가 도입되면 기업, 고객 및 가치 사슬 관련 이해 관계자가 적시에 이해하고, 관심을 갖고, 평가할 수 있도록 계획적으로 추진해야 합니다. 일정 기간 순환 운행 후 반복 수정, 완성, 성숙, 안정성, 기업 내외 각 방면에서 광범위하게 인정받은 후 공식적인 프로세스 관리 문서, 도표 등 기업 표준 형식으로 규범화, 즉 일정 기간 동안 상대적으로 고화될 수 있는 새로운 프로세스가 표준으로 자리잡고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스)
5 단계, 후속 절차. 고객 수요는 끊임없이 변화하고 있으며 시장 구조도 끊임없이 조정되고 있습니다. 기업도 자신의 비즈니스 모델과 운영 모델을 끊임없이 조정해야 한다. 또한 언제든지 프로세스를 진단하고, 문제를 찾아내며, 의사 결정을 위한 개선 방안을 제공해야 합니다.
6 단계, 지속적인 개선. 프로세스 리엔지니어링은 한 번의 노동이 아니라 순환이 점진적인 과정이다. 기업은 진단 결과에 따라 프로세스를 반복적으로 개선해야 한다.
프로세스 리엔지니어링의 성공의 열쇠
1. 단계별 원칙을 따릅니다
(1) 좋은 정보 작업 플랫폼을 구축하다. IT 수단을 활용하여 정보 공유 플랫폼을 구축하고, 수직 커뮤니케이션에서 수직 및 수평 커뮤니케이션으로의 정보 전환을 실현하고, 정보 중심의 기업 자원 통합을 실현합니다.
(2) 기업 경영 사상의 변화를 실현하다. 독특한 관리 이념을 세우고, 단편적인 기능 관리 사고를 깨고, 전 과정의 재창조와 관리를 실현해야 한다.
(3) 체계적인 견해를 가지고 전 과정의 최적화 원칙을 파악해야 한다. 프로세스 리엔지니어링 과정에서 기업은 각 링크가 최적임을 요구하는 대신 전체 프로세스의 최적화를 추구해야 합니다.
(4) 그룹 내 개인의 주관적 능동성 원칙을 충분히 발휘한다. 기업은 직원들의 적극성을 충분히 동원하여 기업 개혁을 지지해야 한다.
2. 조직의 모든 구성원을 참여시킵니다.
기업들은 종종 외부 컨설턴트를 고용하여 풍부한 전문성과 객관적이고 공정한 입장을 이용하여 계획 시행을 설계하고 추진합니다. 하지만 가장 좋은 방법은 조직의 모든 구성원을 변화에 참여시켜 대다수의 지지를 받고 저항을 줄이며 직원들이 작업 방식, 행동 규범 및 가치를 스스로 바꿀 수 있도록 하는 것입니다.
3. 엄한 징벌
보수적인 조직의 경우, 프로세스의 변화는 종종 외부 환경의 급격한 변화로 인해 조직에서 적절한 조치를 취하여 개선하도록 강요하는 경우가 많습니다. 이때 변혁 방식은 종종 수동적이고, 강제적이며, 하향식이다. 따라서 전통적인 정서적 요인을 깨고 인간 통치에서 법치로 전환해야 하는 것도 프로세스 리엔지니어링의 성공의 가장 중요한 요인이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)