"옳은 일을 하라"+"높이, 속도, 강도" = 실행력. 이제 새로운 설법, 3 점 전략, 7 점 집행이 있습니다. 집행력의 높낮이가 기업의 경쟁력을 결정하고 기업의 생존과 발전에 직접적인 영향을 미친다! 현재, 많은 기업들이 두통과 시급히 해결해야 할 중요한 문제 중 하나는 기업의 집행력을 어떻게 향상시킬 것인가이다! 집행력이 낮은 것은 이미 많은 기업을 삼키는 거대한 블랙홀이 되었다. 계획은 잘 했지만 구체적인 행동은 시행되지 않았다. 임무가 지연되거나, 긴박감이 부족하거나, 시행 과정이 대강대강 진행되거나, 계획이 실행되었지만, 계획의 원래 의도에 어긋나는 어쩔 수 없는 표현이다! 일반적으로 관리 관점에서 볼 때, 기업 내 각급 구성원의 주요 책임은 다르다. 고위 관리자는 옳은 일을 하는 데 집중하고, 중급 관리자는 옳은 일을 하는 데 집중하고, 기층 근로자들은 옳은 일을 하는 데 집중한다. 기업의 관리자는 종종 사상적으로 오해가 있다. 그들은 집행력이 주로 기층 근로자 (집행 수준) 에 반영된다고 생각하는데, 관리자는 단지 전략을 세우고 있고 집행력은 세부 사항에 속한다. 그들은 자신의 역할이 기업의 비전을 설명하고, 좋은 전략을 세우고, 부하 직원으로 집행하는 것이라고 생각한다. 관리자로서, 그들은 단지 허가만 하면 된다. 이런 관념은 절대 틀렸다. 반대로 집행력은 관리자의 가장 중요한 임무여야 한다. 실제로 관리자는 전략을 세운 후 실행에 참여해야 하며, 실행 중에만 목표가 실현될 수 있는지를 정확하게 파악할 수 있습니다. 관리자는 전략의 이행에 따라 적시에 전략을 조정하여 목표를 효과적으로 달성할 수 있다. 관리자는 전략 실행의 가장 중요한 주체이며, 이는 관리자가 반드시 직접 해야 한다는 것을 의미하지 않는다. 관리자의 역할 포지셔닝은 매우 중요합니다. 즉, 자신의 집행력에 초점을 맞추는 동시에 부하 직원의 집행력을 키우는 데 중점을 두어야 합니다. 집행력의 향상은 소수의 관리자만의 특허가 아니라 기업 전체의 일이어야 한다. 중급 관리자의 집행력은 고위 경영진과 기층 임원이 소통하는 다리로서 기업의 전반적인 집행력을 높이는 관건이다. 한 기업은 발전을 가속화하고, 규모를 확대하고, 관리 수준을 높여야 하며, 좋은 의사결정팀, 좋은 발전전략, 좋은 관리제도, 더 중요한 것은 기업 중간층의 집행력이 있어야 한다는 것이다. 집행력은 기업 중간층이 구현을 이해하고 조직할 수 있는 능력이다. 의사결정층의' 옳은 일을 하라' 는 포지셔닝에 비해 집행층의 포지셔닝은' 옳은 일을 하라' 는 것이다. 경영진의 포지셔닝은 운영층의' 올바른 일을 하라' 는 포지셔닝에 비해' 올바른 일을 하라' 는 것이다. 한 문장: 중간 관리자는 집행자이자 리더입니다. 그들은 상층부와 기층 사이에서 좋은 다리 역할을 했다. 잘 놀지 못하는 것은 고위층과 기층 사이의 벽이다. 기업 의사결정층의 각종 방안에 대한 비준은 중층의 엄격한 집행과 조직이 필요하다. 기업의 모든 중급 팀의 집행력이 약하고 의사결정 방안과 일치하지 않는다면 기업의 각종 방안은 성공적으로 실시되지 못할 것이다. 첫째, 집행력이 약한 3 대 표현: 대부분의 관리자들은 임무를 할당하고 의사 결정을 내리려 하지만, 정말 효과적인 관리자들은 배정된 임무와 의사결정을 집행하는 데 능하다. 집행 부서의 집행력을 높이려면 이 부서의 관리자에게 중점을 두어야 한다. 좋은 집행부는 의사결정방안의 부족을 보완할 수 있고, 완벽한 의사결정방안은 뒤처진 집행부의 손에 죽는다고 할 수 있다. 이런 의미에서 집행력은 기업 관리의 성패의 관건이다. 기업의 중급 집행력이 약하다는 것은 의사결정층 이전에 한 말에 상당한 분량이 있어 기존 의사결정 방안에 자기 선택의 여지가 있다는 것을 포함한다. 그는 충분한 업무 경험과 열정, 훌륭한 기업 이익 입장을 가지고 있지만, 계획을 실시할 때 권변 통제 원리에 대한 이해와 파악이 부족하다. Dell 은 최선을 다했지만 구현 계획 중 인력 간에 명확한 운영 인터페이스가 부족하여 표준 손실이 컸다. 구체적으로 다음과 같은 세 가지 차원으로 나타납니다. 높이: 엔터프라이즈 의사 결정 시나리오 실행 중 표준이 점차 낮아지거나 완전히 왜곡되고, 멀리 떨어져 원래 표준에서 멀어지고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 속도: 기업의 계획은 실행 과정에서 지연이 자주 발생하고, 일부 작업은 손실되어 계획 실행 속도에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 힘: 기업이 제정한 일부 정책은 집행 과정에서 힘이 점점 작아지고 있으며, 많은 작업용두사미, 효과가 없다. 둘째, 중층 관리자의 10 능력 향상: 중층 관리자는 집행자이든 리더이든 다른 사람을 통해 자신의 임무를 완수해야 한다. 대중에게 순종하는 관리자가 되려면 의식적으로 다음과 같은 8 가지 능력을 높여야 한다: 1. 이해력. 어떤 일을 하기 전에, 먼저 사장이 네가 무엇을 하길 원하는지 알아내고, 그런 다음 이를 목표로 일의 방향을 파악해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 이것은 매우 중요합니다. 일지식반해부터 노력하지 말고, 마지막 일은 더 많이 하고, 심지어 전공은 다 버리지 마라. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 노력명언) 한 가지 일을 똑똑히 생각하면, 대충 열 가지 일을 하고, 적은 노력으로 두 배로 하는 것이 낫다. 2, 계획 능력은 어떤 임무를 수행하든지 계획을 세워야 한다. 임무를 가볍고, 무겁고, 느리고, 급박하게 열거하고, 부하들에게 일일이 맡기고, 자기가 보는 대로 끝내야 한다. 부서의 미래 발전에 초점을 맞추고 내일, 모레, 다음 주, 다음 달, 내년의 계획을 끊임없이 빗어 낸다. 계획의 집행과 심사에서 중요한 문제를 미리 파악해야지 자질구레한 일로 해야 할 중요한 일에 영향을 주어서는 안 된다. 20% 의 중요한 일을 잘 하는 것은 80% 의 실적을 창출하는 것과 같다는 것을 분명히 해야 한다. 3, 지휘능력, 아무리 주도면밀한 계획도 효과적으로 집행할 수 없다면, 여전히 원하는 효과를 낼 수 없다. 부하들이 같은 방향으로 계획을 집행하도록 하기 위해서는 적절한 지휘가 필요하다. 부하 직원을 지휘하려면 우선 업무 분배를 고려하고, 부하와 업무의 대응 관계를 점검하고, 지휘 방식도 고려해야 한다. 말투가 나쁘거나 목표가 불분명한 것은 모두 나쁜 명령이다. 좋은 지휘자는 부하 직원의 의지를 자극하고 책임감과 사명감을 증강시킬 수 있다. 가장 높은 지휘예술은 부하 직원이 자신을 지휘할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 4. 통제능력통제는 추적평가로 목표 달성을 보장하고 시행을 계획하고 있습니다. 통제에 대해 이야기하면 불편함을 느낄 수 있지만, 기업 운영에는 매우 현실적인 면이 있다. 어떤 일들은 제때에 통제하지 않으면 기업에 직접적이고 간접적인 손실을 초래할 수 있다. 그러나 너무 급하거나 부족하면 역작용이 생길 수 있다. 너무 엄격하게 통제하면 부하들이 불만을 갖게 되고, 통제가 잘 되지 않으면 현장의 업무 규율을 유지하기가 어려울 수 있다. 분명히, 가장 이상적인 통제는 목표 관리를 통해 부하 직원의 자기 통제를 가능하게 하는 것이다. 5, 조정 능력 어떤 작업이든, 만약 당신이 상술한 요구에 따라 완벽한 계획을 세우고, 적절한 명령을 내리고, 필요한 통제를 취할 수 있다면, 이 일은 순조롭게 완성될 수 있을 것입니다. 그러나 사실, 책임자의 대부분의 시간은 조정에 써야 합니다. 조정에는 상하, 부서 간 내부 조정뿐만 아니라 외부 고객, 관련 단위, 경쟁사와의 이익 조정도 포함됩니다. 어느 한쪽의 조정이 좋지 않으면 실행 계획의 완성에 영향을 미칠 수 있다. 가장 좋은 조정 관계를 아는 것은 하는 것이다. 권한 부여 능력 모든 사람의 능력은 제한적입니다. 고위 관리자로서, 너는 세일즈맨처럼 무슨 일이든 직접 할 수 없다. 대신, 당신의 임무는 부하 직원들을 키우고, 자신에게 기회를 주고, 그들의 성장을 위한 기회를 창출하는 것임을 분명히 해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 사람은 사업을 이룰 수 없다. 부하는 자신의 거울이자 한 사람의 지능과 능력 확장의 전달체이다. 부하 직원에게 책임, 권력, 이익을 줘야 부하는 책임감과 성취감을 가질 수 있다. 한 부서를 아는 사람은 자신의 머리로 일을 생각하는 것보다 낫다. 그래야 부하 직원이 동력을 가질 수 있다. 너도 손발을 놓아서 중요한 일을 할 수 있는데, 왜 기뻐하지 않겠는가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 부하 직원을 성취하는 것이 자신을 성취하는 것임을 명심하라. (서양속담, 성공속담) 7. 판단력은 한 관리자에게 판단이 매우 중요하다. 업무 운영이 복잡하기 때문에, 문제의 진정한 문제점을 찾아내고 해결책을 제시하기 위해서는 종종 주관자가 사건의 전과후를 알아야 한다. 이를 위해서는 기회를 통찰하고 미리 계획해야 한다. 그래야만 위기를 전환점으로 만들고 결국 좋은 기회로 바꿀 수 있다는 것을 알아야 한다. 8. 혁신 능력 혁신은 한 사람 또는 한 기업이 핵심 경쟁력을 가지고 있는지 여부를 측정하는 중요한 상징이다. 실행력을 높이려면 위의 능력 외에 더 중요한 것은 시시각각 강한 혁신의식을 가져야 한다는 것이다. 이를 위해서는 지속적인 학습이 필요하다. 이런 공부는 대학에서 지식 기반 공부와는 많이 다르다. 그것은 모든 사람이 업무 과정 자체를 하나의 체계적인 학습 과정으로 여기고, 끊임없이 업무에서 문제와 연구를 발견할 것을 요구한다. 문제를 해결하는 과정도 혁신으로 가는 과정이다. 따라서 시행을 더 강하고 빠르고 더 잘 할 수 있는 혁신적인 방법이 있는지 진지하게 생각해 볼 수 있다. 혁신에는 한계가 없고 혁신만이 살아남을 수 있다는 것을 분명히 해야 한다. 9. 의사소통 능력 소통은 어디에나 있다. 특히 병행 소통은 상급자와 소통하고, 특히 상급자를 설득하는 의사소통 능력이다. 10, 의사결정능력의 관건은 즉석의사결정능력이다. 그렇지 않으면 더 선진적인 이론소양과 실천경험도 창백하고 무력하다. 셋째, 리더십이 향상되어야 한다. 부서 관리자가 임무 수행 능력을 향상시키는 과정은 실제로 부서 직원에 대한 리더십을 향상시키는 과정입니다. 집행부의 집행력을 높여야 하기 때문에 관리자만이 할 수 있는 것이 아니라 부서 전체 직원들의 합심협조가 필요하기 때문이다. 결국 리더십을 높여 집행력을 높이고 리더십을 높여야 한다. 그렇다면 어떻게 리더십을 높일 수 있을까? 위의 10 가지 능력을 향상시키는 것 외에도 두 가지 가장 중요한 점이 있습니다: 1. 사장의 안목으로 기업을 보는 법을 배우다. 사장님의 눈에는 관리가 간단합니다. 두 가지가 있습니다. 하나는 업무 범위를 넓히고 업무 수입을 늘리는 것입니다. 또 관리비용을 낮추고 운영비용을 통제하는 것도 있다. 사실 이 두 가지 일은 결국 한 가지이다. 수익에서 원가와 비용을 빼면 이윤이다. 그래서 결국 사장이 보는 것은 이윤이고, 이윤은 관리에서 나와야 한다. 2. 지도자에게서 배우다. 지도자의 눈에는 지도자도 간단하다. 하나는 사람을 쓰는 것이고, 내권은 덕외원으로 재능을 쓰고, 인재는 좋고, 너그럽다. 두 번째는 동기 부여, 사람의 어려움 해결, 사람의 공적을 기억하는 것이다. 긍정적인 인센티브를 통해 부하들을 앞으로 이끌고, 부정적인 인센티브를 통해 부하들을 앞으로 나아가게 한다. 어떤 지도자도 부하 직원으로부터 시작한다는 것을 알아야 한다. 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 지도자가 될 수 있는 사람은 없다. (존 F. 케네디, 지도자명언) 모든 사람의 성장 과정에서, 너는 크고 작은 많은 지도자를 경험하게 될 것이다. 열심히 공부하는 한, 당신이 좋은 지도자이든 나쁜 지도자이든 간에, 당신은 찬반 양론에서 교훈을 얻을 수 있습니다. 이것은 당신이 앞으로 좋은 지도자가 되는 데 매우 소중한 것입니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 기업을 한 사람에 비유하면 사장이 우두머리이고, 기업의 방향과 전략을 생각해야 하고, 중층은 골간인데, 뇌가 명령을 전달하고 팔다리-풀뿌리에 집행할 수 있도록 도와야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 중층 집행력은 강하지 않다. 등골이 부드러워 칼슘이 부족해 온몸의 정상적인 활동을 지탱할 수 없다. 집행의 방향과 방식이 옳지 않다. 등골이 곧지 않고 전반적인 효과가 비뚤어진 것처럼 모두 전략과 계획의 원래 의도에 어긋난다! 중층의 집행력을 강화해야 기업이 강호를 걷는 것을 보장할 수 있다!