통합 관리, 나중에 통합 관리, 전체 관리 등으로 불릴 예정입니다. 그러나 이름이 어떻게 변경되든 관리 내용은 기본적으로 변경되지 않습니다. 즉, 프로젝트의 모든 측면을 하나의 통합된 전체로 통합하는 것입니다. < P > 이 분야에 대해 이야기할 때, 먼저 미국 프로젝트 관리의 관리 행동 방식에 대한 저의 견해를 말씀드리겠습니다. 저는 개인적으로 미국 프로젝트 관리 협회의 경영 사상이 두 부분으로 나뉘어 있다고 생각합니다. 하나는 프로젝트 관리 행동에 대한 것입니다. 즉, 앞서 말씀드린 프로젝트의 시작, 계획, 실행, 모니터링 및 마무리입니다. 이 부분은 프로젝트를 관리할 때 우리가 어떤 조치를 취해야 하는지, 어떤 목적을 달성해야 하는지, 그리고 이러한 행동과의 상호 관계에 초점을 맞추고 있습니다. 또 다른 부분은 프로젝트를 관리하는 것입니다. 그 몇 가지 측면을 관리해야 합니다. 즉, 제가 오늘부터 말씀드리고자 하는 프로젝트의 9 대 지식체계입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 프로젝트명언) 이 두 가지 대부분 외에도 프로젝트 관리 협회의 경영 사상은 체계적인 문제를 강조한다. 즉, 프로젝트 자체든 프로젝트 관리든, 프로젝트 관리팀으로서, 프로젝트와 프로젝트 관리를 산산조각 나게 해서는 안 된다는 체계적인 사상이 있어야 한다. 따라서 여기에 통합 관리가 있습니다. 그 역할은 각 관리 분야의 지식을 프로젝트의 체계적인 요구 사항에 따라 하나의 시스템 관리 성과로 통합하는 것입니다. 이것이 바로 통합관리소가 완성해야 할 일이다. < P > 둘째, 부동산 업계의 통합 관리 < P > 부동산 업계에서는 프로젝트 수명 주기의 설계 수준과 프로젝트 관리의 지식 분야 차원의 두 가지 수준에서 통합 작업을 수행해야 합니다.
1, 프로젝트 수명 주기의 설계 < P > 프로젝트 수명 주기의 설계는 부동산 업계의 특성, 회사 자체의 특성, 프로젝트 자체의 특성에 따라 달라집니다. 좋은 프로젝트 수명 주기의 설계는 이 세 가지 측면을 동시에 최대한 결합하는 특징입니다. 예를 들어, 부동산 업계의 특성상, 부동산 프로젝트는 일반적으로 토지, 프로젝트 기획, 제품 설계, 생산 제조, 판매, 사후 서비스 등 여러 단계를 거쳐야 합니다 이는 일반적으로 프로젝트 자체의 특성과 프로젝트 개발 실체인 개발 회사의 특성에 의해 영향을 받습니다. 한 프로젝트의 사전 작업이 비교적 완벽할 때, 예를 들어, 토지 정리가 비교적 좋고, 프로젝트 선기의 각종 조건이 개발회사가 이 프로젝트에 대한 미래 시장 포지셔닝에 부합할 때, 선행 작업에 대한 수정은 있을 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 토지, 토지, 토지, 토지, 토지, 토지) 또한 개발 주체, 즉 부동산 개발 회사가 동종 제품에 대한 풍부한 초기 개발 경험을 가지고 있을 경우 이러한 프로젝트는 수명 주기 설계 시 보다 적극적이고 빠른 후속 조치를 고려할 수 있습니다. < P > 또한 부동산 프로젝트에 따라 내부 작업 절차가 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 일부 부동산 회사는 설계 단계에서 개념 설계, 방안 설계, 예비 설계, 시공 도면 설계 단계 구분을 엄격히 준수하지만, 일부 부동산 회사는 방안 설계의 업무 성과를 방안과 초보적 설계 사이의 어느 정도 깊이 달성한 다음 시공 도면 설계에 직접 진입하는 것을 선호합니다. 따라서 좋은 프로젝트 관리자는 유사한 설계를 할 때 기업 자체의 관리 행동 특성에 주의를 기울여야 합니다. < P > 위에서 볼 수 있듯이 모두 부동산 개발 프로젝트이지만 프로젝트마다 개발 주체가 다르므로 프로젝트 수명주기도 달라질 수 있습니다. 즉, 프로세스 설계를 통해 제품의 수명 주기를 해결할 수 있는 고정불변한 방법을 찾을 수 없다는 뜻입니다. 참고할 수 있는 작업 모델을 만들고 작업 표준을 만들 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그런 다음 프로젝트 관리자가 프로젝트의 특성, 기업의 특수한 요구 사항에 따라 특정 요구 사항에 맞는 프로젝트 수명 주기를 설계합니다. 그러나, 그것은 동일 하지 않을 수 있기 때문에, 모든 디자인 결과는 다를 것입니다, 각 단계의 상호 관계는 또한 다른 것입니다, 후속 작업을 원활 하 게 진행할 수 있도록, 우리는 각 단계가 서로 유기적으로 연결 되어 있는지 확인 해야 합니다, 뿐만 아니라, 그 맥락이 분명 하 고, 또한 연결 고리가 연결 되어 있도록, 휴식과 중첩이 없습니다.
수명 주기 설계에는 프로젝트-하위 프로젝트-단계라는 계층 문제도 있습니다. 나의 업무 습관은 아웃소싱이 필요하고 계약 관계가 있는 일을 프로젝트의 서브 프로젝트로 보는 것이다. < P > 서브 프로젝트 관리와 프로젝트 단계 관리의 차이점은 우선 서브 프로젝트가 나타나는 이유는 부동산 개발 중 어떤 일에는 특별한 전문성과 취업자격이 필요하고, 부동산 기업 자체는 그에 상응하는 기술과 취업자격을 갖추지 못했기 때문에 부동산 기업들은 적절한 기술능력과 자질을 갖춘 사회자원을 찾아 이 일을 완성해야 한다는 점이다. 둘째, 서브 프로젝트 관리의 경우, 우리는 서브 프로젝트의 작업 성과가 우리의 요구 사항을 충족하는지 여부에 더 많은 관심을 기울이고 있지만, 부동산과 관련된 많은 전문화 작업의 작업주기가 길고, 필요한 인력과 물력이 크며, 원치 않는 손실을 피하기 위해 서브 프로젝트도 일부 단계를 설정하고, 단계 결과 검토를 수행하지만, 서브 프로젝트의 단계 설정과 부동산 회사가 직접 실시하는 작업 단계에는 약간의 차이가 있다. 서브 프로젝트의 단계 설정 부동산 회사가 직접 실시하는 작업은 단계 성과 심사뿐만 아니라 각 단계의 업무 안배도 관계자의 세심한 안배가 필요하다. 예를 들어, 부동산 프로젝트의 설계 작업은 건축 설계, 기계 설계 등 설계 능력과 설계 자격을 갖춘 사회적 자원을 필요로 하기 때문에, 부동산 개발 프로젝트에는 설계 하위가 있고, 설계 결과 (설계 도면) 에 큰 재작업이 발생하지 않도록 하기 위해, 정부 관련 행정 허가 승인 절차에 따라 설계 작업을 프로그램 설계, 예비 설계, 시공 도면 설계 외에 정부의 관련 행정허가를 받은 부동산 회사는 스스로 완성해야 한다. (개발회사도 일부 사회자원을 활용해 완성을 돕지만, 법률 주체와 구체적 운영으로 볼 때, 이들 업무는 부동산 회사가 스스로 완성해야 한다.) 이러한 작업에는 계획 의견서 취득, 건설성 상세 계획, 계획 허가 등이 포함되며, 이러한 작업을 수행할 때 부동산 개발 회사의 관련 직원은 단계 성과 검토뿐만 아니라 단계 과정의 활동도 상세하게 배정해야 합니다.
이러한 작업에 따라 서브 프로젝트를 관리할 때 개발 회사로서 서브 프로젝트의 최종 작업 성과인 작업 내용 식별, 수용 기준, 제공 시간, 중간 결과 완료 시간, 중간 결과 검토 기준 및 방법, 서브 프로젝트와 프로젝트의 다른 작업 관계, 어떤 사회 자원이 이러한 작업을 수행할 수 있는지 식별, 파악 및 파악하는 데 더 많은 관심을 기울여야 합니다 부동산 회사가 자체적으로 구현해야 하는 작업의 경우 각 단계에서 제출해야 할 성과뿐만 아니라 이러한 성과를 제출하는 구체적인 활동, 이러한 활동을 완료하기 위해 회사 내에서 어떤 자원을 동원해야 하는지, 다른 작업 및 기타 서브 프로젝트와의 관계 등을 상세하게 설정해야 합니다. < P > 요약하면 부동산 회사는 프로젝트의 초기 단계에 있어야 하며, 먼저 이 프로젝트를 완료하기 위해 완료해야 할 결과물을 파악한 다음 결과물을 설명하고 결과물에 대한 수락 기준과 수락 절차를 결정해야 합니다. 파악된 결과물에서 외부 구매를 통해 수행할 결과물과 자체적으로 수행할 결과물을 식별하여 프로젝트의 하위 프로젝트 구성을 결정합니다. 이러한 서브 프로젝트와 작업 결과 사이에 어떤 논리적 관계가 있는지 더 자세히 파악합니다. 이러한 작업은 수명 주기 설계, 즉 프로젝트 단계 구분을 더 잘 수행할 수 있습니다. 프로젝트의 체계성을 유지하기 위해 기초를 다지다.
2, 프로젝트 관리 각 분야의 작업 계획 통합 < P > 위의 작업은 프로젝트 개발 체계를 보장하는 기초일 뿐, 프로젝트 작업의 체계성을 보장하고, 프로젝트 개발에 참여하는 다양한 자원 (회사 내부 자원 및 회사 외부 자원 포함) 조정 작업을 조정하고, 또 다른 통합 작업 (각 분야의 작업 계획 통합) 을 완료해야 합니다! < P > 프로젝트 수명 주기의 설계가 모든 단계의 연결에 중점을 두어 완전하고 효율적인 시스템임을 보장해야 한다면 프로젝트 관리 분야에서의 통합은 더욱 복잡해질 것입니다. < P > American Project management Association 은 프로젝트 관리를 다음과 같은 측면에서 관리해야 한다고 생각합니다. 첫째, 프로젝트를 완료하기 위해 어떤 작업을 수행해야 하는지, 어떤 결과를 제출해야 하는지, 두 번째는 시간입니다. 즉, 프로젝트를 완료하는 데 얼마나 걸릴지도 모릅니다. 셋째, 품질: 프로젝트가 사전 약속에 부합할 수 있도록 우리의 성과와 업무가 어떤 기준에 부합해야 하는가; 4 비용: 프로젝트를 완료하기 위해 얼마나 많은 자금을 투입해야 합니까? 다섯째, 인적자원: 이 프로젝트를 완성하기 위해 우리는 어떤 사람이 필요합니까? 여섯째, 구매; 프로젝트를 완료하려면 어떤 프로젝트를 구입해야 합니까? 일곱째, 의사 소통: 프로젝트가 미리 결정된 관련 요구 사항에 따라 진행되도록 하기 위해 어떤 정보를 수집하고 어떤 정보를 게시해야 합니까? 여덟은 위험이다: 우리가 이 프로젝트를 실시할 때 발생할 수 있는 위험과 우리가 어떤 대응책을 가지고 있는가. 한 프로젝트의 경우, 이 몇 가지 방면이 조화를 이루어야 프로젝트가 순조롭게 진행될 수 있다. < P > 부동산 프로젝트는 다른 업종에 비해 비교적 복잡하지만, 현재 부동산 프로젝트 관리는 엔지니어링 관리에 잘못 자리잡고 있으며, 프로젝트 전체에서 관리되지 않고, 프로젝트의 각 단계는 부서 기능 구분에 의해 인위적으로 분리되고, 프로젝트 개발 전반에서 통제할 수 있는 사람은 거의 없다. 이로 인해 각 부분의 작업이 조율되지 않을 뿐만 아니라 불필요한 갈등과 충돌이 발생할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산) 한편, 부동산 프로젝트 관리는 현재 시간, 비용, 구매 관리에 더 많은 관심을 기울이고 있지만, 다른 방면에는 필요한 관리가 거의 없다. 위의 세 가지 측면에서도 통일적으로 조율할 수 있는 경우는 거의 없고, 비용은 시간별로 나눌 수 없고, 구매도 비용과 잘 맞붙을 수 없기 때문에, 현재의 부동산 프로젝트 관리에는 개선과 개선이 필요한 측면이 많다. 먼저 계획 (계획) 단계의 통합 관리로 시작합시다.
(1), 계획 (계획) 단계의 통합 관리
프로젝트 팀이 프로젝트 개발 업무를 수행할 수 있다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 그의 이전 업적에 의해서만? 나는 결국 그가 곧 실시할 프로젝트에 대한 그의 계획을 통해 이 팀이 우리를 믿을 수 있는지, 이 프로젝트 매니저가 감당할 수 있는지를 판단한다고 생각한다. 그들이 편성한 계획에서 볼 수 있듯이, 이 프로젝트 팀은 곧 관리될 프로젝트에 대한 인식 정도, 과거 경험의 합리적 사용 상황, 프로젝트의 특수성에 대한 인식 정도를 알 수 있기 때문이다. < P > 또한 개발 계획은 영업 비밀에 관여하지 않고 프로젝트에 참여하는 모든 인력과 조직이 명확하게 이해할 수 있도록 해야 합니다. 그래야만 조직 차원에서 프로젝트의 체계성을 보장할 수 있습니다. < P > 는 계획이 프로젝트의 체계성을 보장하는 구체적인 수단이라는 것을 알 수 있다.
한 프로젝트에 대한 계획은 작업 범위, 완료 시간, 작업 비용, 인력 배치, 조달 작업 등 프로젝트 작업의 여러 측면을 포괄합니다. 대규모 프로젝트의 경우 이러한 계획 작업은 서로 다른 사람이 수행할 수 있습니다 따라서 프로젝트 계획 완료의 마지막 단계에서는 계획을 조율하여 하나의 조정된 프로젝트 계획으로 통합해야 합니다. < P > 계획의 통합 작업에서 가장 중요한 것은 각 유형의 계획이 조직 구조 분할에 통일되어 있는지 여부를 점검하고, 작업 분할 구조가 다르기 때문에 각종 계획이 조율되지 않도록 하는 것이다. 예를 들어, 시간 계획의 시공 계획에서 환기 파이프라인을 각 층의 수평 루트 설치, 수직 루트 설치 및 다양한 장비 설치로 분할할 경우, 원가 계획에서 덕트의 구경으로만 분할하면 두 계획의 구멍 지름이 일정하지 않아 후속 계획 추적에 문제가 발생할 수 있습니다. < P > 업무 분해 구조의 통일 문제를 해결하는 것 외에도 각 계획 편성 깊이의 통일도 필요하다. 부동산 개발 프로젝트의 복잡성과 일회성으로 인해 부동산 프로젝트 관리도 계층적으로 진행되며, 업무 효율성을 보장하기 위해 계획도 계층적으로 나누어야 합니다. 즉, 경영진마다 깊이가 다른 계획이 필요합니다. 너무 상세하게 짜여진 계획, 즉 계획 편성 시간을 늘리고 고위층의 계획 심사 효율성에 영향을 미친다. 따라서 계획의 편성 깊이는 감사 계획의 주체의 요구에 부합해야 한다. 편성 깊이가 다른 계획이 있기 때문에, 이를 위해서는 같은 경영진에게 제출되는 각종 계획이 있어야 하며, 편성 깊이에서도 통일되어야 한다.
(2), 구현 단계의 통합 관리 < P > 위에서 설명한 계획 프로세스의 통합 관리에 대해 설명했습니다. 구현 과정에서 통합 관리는 주로 프로젝트 팀의 모든 작업에 반영되어야 합니다. 프로젝트 전체에서 출발해야 합니다. 한 작업에 지나치게 신경을 쓰지 않고 간과하는 다른 작업은 피해야 합니다. 이를 위해서는 프로젝트단의 지방지도자가 필요하고, 조화 통일 등 리더십을 갖추어야 하며, 각종 충돌과 갈등을 잘 처리해야 한다.
(3), 프로젝트 모니터링 중 통합 관리 < P > 통합 관리, 특히 프로젝트 모니터링 중 통합 관리에 유의해야 합니다. 우선, 반드시 해야 할 일은 승인된 변경만 실시하는 것이다! 이것은 매우 중요하며, 나의 개인적인 경험으로 볼 때, 이것도 부동산 개발 업무에서 가장 문제가 생기기 쉬운 곳이다. 종종 많은 변화가 관련자의 심사를 거치지 않고 실시된다. 심사를 거치지 않고 변경을 실시하는 경우도 있다. 변경이 승인되면 정보 게시에도 문제가 발생하고 일부 관계자들은 변경 정보를 받지 못했다. 예를 들어, 설계나 기타 이유로 설계 변경, 시공 협상을 쉽게 할 수 있는데, 이러한 변경 및 협상은 대부분 판매와 관련이 없지만, 주택 표준에 영향을 줄 수 있는 설계 변경 및 시공 협상도 있습니다. 판매에 영향을 미치는 관련 변경 사항이 영업 팀의 의견을 구하지 않거나 한 걸음 물러서서 승인된 변경 사항이 영업 팀에 알려지지 않은 경우 그 결과를 알 수 있습니다. 비슷한 상황이 발생하지 않도록 합리적인 변경 승인 프로세스를 개발해야 한다.
(4), 프로젝트 종료 후 통합 관리 < P > 프로젝트 종료 후 통합 관리도 마찬가지로 중요합니다. 전체 프로젝트 평가-프로젝트 후 평가는 기업의 향후 발전에도 중요하기 때문입니다. 경험, 특히 기업 자체의 경험은 기업에게 특히 중요하다.
요약하면, 통합 관리는