안내어: 의사 소통 사례 분석 특선, 신선한 졸업생 교육망으로 정리돼 있습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. < P > 사례 1: 같은 일, 다른 이해 < P > 며칠 전 출장을 갔는데 고객의 회사 입구에 애완동물 가게가 있었는데 애완동물 가게에 강아지 한 마리가 있는 것을 보고 흥정을 거쳐 강아지를 사서 집으로 가져갔다. < P > 저녁에 둘째 언니에게 전화해서 내가 박미 한 마리를 샀다고 했는데, 그녀는 매우 기뻤고, 즉시 개가 어떤 색깔인지, 몇 살인지, 귀엽냐고 물었다. < P > 밤, 큰언니가 전화를 걸어 최근 상황을 물어봤는데, 강아지가 내가 전화를 받았을 때 소리를 질렀고, 큰언니는 전화에서 개가 짖는 소리를 듣자마자 더럽고 물렸는지 물었다. 예방 주사를 맞았는지 ... < P > 역시 개 한 마리에 대한 이해이지만, 사람마다 반응이 크게 다르다. 둘째 언니는 어려서부터 개를 좋아했기 때문에 개를 듣자마자 그녀의 머리 속에는 귀여운 강아지의 모습이 그려질 것이다. 큰언니의 반응은 개가 우리에게 어떤 번거로움을 가져올지 관심을 갖는 것이고, 머릿속에도' 더럽고 흉악한 개' 의 영상이 떠오른다. < P > 사례 검토: < P > 같은 것, 다른 사람들이 그 개념과 이해의 차이가 매우 큰 것 같습니다. 우리의 일상적인 대화와 소통에서도 마찬가지다. < P > 한 마디 할 때, 자신이 이미 자신의 뜻을 분명히 표현했을 수도 있다고 생각하지만, 청중마다 다른 반응이 있을 수 있으며, 그에 대한 이해는 천차만별이거나 반대의 의미로 해석될 수도 있다. 이것은 우리의 의사 소통의 효율성과 효과에 큰 영향을 미칠 것입니다. 같은 사물, 사람마다 다른 이해를 가지고 있다. 우리가 소통할 때 상대방의 감정을 세심하게 체득하고 진정으로' 마음' 으로 소통할 필요가 있다. < P > 사례 2: 장단펑 고민은 < P > 장단펑 (P >) 가 막 명문 경영학 석사를 졸업하고 한 대기업의 제조 부문 관리자로 재직했다. 장단펑 취임하자마자 제조 부문을 개조하였다. 장단펑 (WHO) 는 생산현장의 데이터가 제때에 피드백하기 어렵다는 것을 발견하고 생산보고부터 개조를 시작하기로 했다. 다국적 기업의 생산 보고서를 참고하여 장단펑 (WHO) 는 생산의 어떤 세부 사항도 볼 수 있는 완벽한 생산 보고서를 설계했다. < P > 매일 아침, 모든 생산 데이터가 제때에 장단펑 책상 위에 놓여지는데, 장단펑 () 는 그가 생산에 대한 직접적인 데이터를 가지고 있다고 생각하여 매우 기뻤다. 며칠 후, 큰 품질 사고가 발생했지만 보고서에 전혀 반영되지 않았습니다. 장단펑 (WHO) 는 보고서의 데이터가 임의로 채워졌다는 것을 알게 되었습니다. < P > 이 일을 위해 장단펑 여러 차례 회의를 열고 보고서 작성의 중요성을 강조하지만, 매번 회의를 할 때마다 시작 며칠 동안 어느 정도 효과를 낼 수 있다. 그러나 며칠 지나지 않아 다시 원래의 상태로 돌아갔다. 장단펑 도저히 납득할 수 없다. < P > 사례평론: < P > 장단펑 고민은 많은 기업 중 지배인의 보편적인 고민이다. 현장의 작업자들은 데이터 분석이 너무 멀기 때문에 장단펑 목적을 이해하기 어렵다. 대부분의 노동자들은 일만 잘 하고 월급으로 가족을 부양하는 것만 안다. 사람마다 그들이 서 있는 높이가 다르고, 단순히 강조하고, 회의를 하는데, 효과는 분명하지 않다. < P > 근로자의 관점에서 보면, 장단펑 들은 생산 보고서를 꼼꼼히 작성하는 것이 개선에 도움이 될 수 있다는 점을 계속 강조하지만, 이는 그들에게서 비교적 멀리 떨어져 있으며, 대부분의 근로자들은 이것이 그들과 별로 관련이 없다고 생각한다. < P > 이후, 장단펑 (WHO) 는 생산명세서를 성과보너스와 연계해 간부들에게 자주 검사를 요구해야 근로자들이 보고서를 꼼꼼히 작성할 수 있다는 것을 알게 됐다. < P > 의사 소통에서 모든 사람이 자신의 인식, 견해, 높이와 일치한다고 단순히 생각하지 마라. 다른 사람을 대할 때는 다른 패턴을 취하고 알아들을 수 있는 "언어" 로 다른 사람과 소통해야 한다! < P > 사례 3: 의사 소통이 잘 안 되고, 동료부터 원수까지 < P > 샤오자는 회사 영업부의 직원으로, 사람됨이 비교적 유순하고, 분쟁을 좋아하지 않으며, 동료와의 관계처가 비교적 좋다. 하지만 얼마 전, 왜, 같은 부서의 샤오리는 늘 곳곳에서 그와 사이가 나빠지고, 때로는 일부러 다른 사람 앞에서 뽕나무를 욕하고, 그와 협력하는 일에 대해서도 샤오자가 많이 하도록 하고, 심지어 샤오자의 단골 고객 몇 명을 빼앗기도 했다. < P > 처음에 샤오자는 모두 동료라고 생각했는데, 별거 아니니 조금만 참으면 된다. 그러나 샤오리가 이렇게 날뛰는 것을 보고, 샤오자는 화가 나서 사장에게 고소했다. 사장은 샤오리를 한바탕 비판했고, 그 이후로 샤오자와 샤오리는 절대적인 원수가 되었다. < P > 사례 검토: < P > 샤오자가 직면한 일은 직장에서 자주 발생하는 문제이다. 한동안 동료 샤오리의 그에 대한 태도가 크게 달라졌는데, 이는 샤오자에게 경각심을 불러일으켰을 것이다. 어디가 잘못되었는지 주의해야 한다. 그러나, 샤 오 지아 그냥 맹목적으로 관용, 이 관용은 좋은 방법이 아니라, 더 중요 한 것은 더 많은 의사 소통입니다. < P > 샤오자는 샤오리가 어떤 생각을 가지고 있는지, 오해가 좀 있어서 자신에 대한 태도가 이렇게 나쁘게 변했는지 생각해야 한다. 그는 주동적으로 샤오리와 진지한 소통을 해야 한다. 예를 들어 샤오리가 자신이 어떤 일을 잘못했는지 물어보는 것, 그를 난처하게 하는 것 등이 있다. 누구도 다른 사람과 원한을 맺는 것을 좋아하지 않는다. 아마도 그들 사이의 오해와 갈등은 비교적 얕을 때 시기적절한 소통을 통해 사라질 것이다. < P > 하지만 결국 샤오자는 참을 수 없을 때 고소를 선택했다. 사실, 주관을 찾아 몇 가지 일을 설명하니, 방법이 틀렸다고 말할 수는 없다. 관건은 어떻게 처리하느냐 하는 것이다. 하지만 여기서 샤오자, 부서장, 샤오리 세 사람이 * * * 같은 잘못을 저질렀는데, 바로' 옳고 그름' 을 고집하지 않았고, 주관도 일을 너무 경솔하게 하고, 적절한 조절 역할을 하지 못했고, 그의 비판은 오히려 두 사람 사이의 갈등을 가중시켰다. 옳은 방법은 양측 간의 오해와 갈등의 응어리를 풀고 직원들의 소통을 강화하여 이 일을 처리해야 한다는 것이다. 이렇게 하면 결과가 훨씬 좋아질 것이라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 지혜명언) < P > 우리 각자는 적극적으로 소통하고, 성실하게 소통하고, 전략적으로 소통하는 법을 배워야 많은 일과 생활에서 피할 수 있는 오해와 갈등을 풀 수 있다. < P > 사례 4: R&D 부서의 양매니저 < P > R&D 부 양매니저가 입사한 지 1 년도 채 안 되어 업무실적이 임원의 칭찬을 많이 받았고, 전문성이든 경영 성과든 모두 인정을 받았다. 그의 치밀한 계획 하에 R&D 부의 일부 지연 프로젝트는 모두 적극적으로 추진되고 있다. < P > 부서장 이부사장은 양 사장이 R&D 부에 도착한 이후 거의 매일 야근하는 것으로 나타났다. 그는 종종 2 일째에 양매니저 이메일을 보는 데 전날 밤 1 시가 넘었고, 이어 이날 오전 7 시가 넘는 또 다른 메일을 볼 수 있었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 이 부서는 퇴근할 때 항상 양사장이 가장 늦게 떠나 출근할 때 첫 번째로 도착한다. 하지만 작업량이 빠듯할 때에도 다른 동료들은 제시간에 가는 것처럼 보이며 그를 따라가는 경우는 거의 없습니다. 평소에도 양 사장이 그의 부하나 동료 주관과 소통하는 것을 보기 어렵다. < P > 이 부사장은 양사장이 다른 동료, 부하 직원과 어떻게 소통하는지 궁금해하며 그의 소통 방식을 관찰하기 시작했다. 원래 양경리부는 부하 업무를 이메일로 교대했다. 그의 부하들은 필요한 경우가 아니면 이메일로 업무 진도에 응답하고 질문을 한다. 그를 직접 만나거나 토론하는 경우는 거의 없다. 다른 동료들에게도 마찬가지입니다. e-메일은 양 매니저가 동료들과 협력할 수 있는 최고의 커뮤니케이션 도구로 사용되는 것 같습니다. < P > 하지만 요즘은 양 사장과 같은 소통 방식에 반응이 좋지 않은 것 같습니다. 이 부사장은 양 사장의 부하들이 부서에 대해 차츰차츰차츰 신경을 쓰지 않고, 초과근무에 협조하지 않고, 맡은 일만 수행하고, 기획이나 문제를 적극적으로 제기하지 않는다는 것을 깨달았다. 다른 여러 해 동안의 임원들도 리앙 매니저가 연구개발부에 처음 도착했을 때 주동적으로 그의 방에 가서 이야기를 나누지 않을 것이다. 모두 만나서 예의바르게 자리를 잡았을 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 겸손명언) 회의 때의 토론도 모두 공무적인 맛이 많다. < P > 이 부사장은 계단에서 담배를 피우며 다른 진사장을 만났을 때 소주관과 양지배인의 업무가 상당히 진지하다는 것을 잡담으로 물어보며 업무 이외의 일에 신경을 쓰지 않을 수도 있다. 이 부사장도 더 이상 묻지 않았다. < P > 이날 이 부사장은 양지배인의 방 입구를 지나가며 그가 전화하는 것을 듣고, 토론 내용은 진지배인의 업무 범위와 관련이 있는 것 같다. 그는 첸 매니저에게 갔는데, 마침 첸 사장도 전화를 하고 있었다. 이 부사장은 대화 내용을 듣고 두 사장이 이야기하고 있는 것이 확실하다. 그 후, 그는 첸 매니저를 찾아 그에게 무슨 일이 일어나고 있는지 물었다. 분명히 두 주관의 사무실 방이 바로 옆에 있는데, 왜 직접 걸어가지 않고 말하면 돼, 전화로 얘기하는 거야. < P > 진경리님, 이 전화는 양경리로부터 온 것으로 보입니다. 양사장은 면전에서 소통하는 것이 아니라 전화로 일을 토론하기를 원하는 것 같습니다. 진사장은 면전에서 소통하는 것이 아니라 양지배인의 방에서 이야기하려고 시도한 적이 있다. 진사장은 가장 짧은 시간에 대화를 끝내는 것이 아니라, 눈이 컴퓨터 화면을 계속 쳐다보고 있어서 어쩔 수 없이 빨리 떠나야 했다. 첸 사장은 여러 번 후에 다른 사람들이 너무 열정적이라고 느끼지 않도록 전화로 의사 소통하는 것을 선호한다고 말했다. < P > 이 상황을 이해한 후 이 부사장이 양사장과 이야기를 나누자 양사장은 생각했다. 효율성은 가장 추구해야 할 목표여야 한다. 그래서 그는 가장 시간을 절약하는 방식으로 업무 요구를 충족시키기를 원했다. 이 부사장은 온 사람의 경험으로 양 매니저에게 업무 효율이 중요하다고 말했지만, 원활한 소통은 확실히 업무를 원활히 진행할 수 있게 해 줄 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) < P > 사례 검토: < P > 많은 관리자들이 소통의 중요성을 간과하고 생산성만 강조한다. 사실, 얼굴을 맞대고 소통하는 데 드는 약간의 시간 비용은 확실히 소통을 크게 증진시킬 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)
커뮤니케이션은 사소한 것처럼 보이지만 실제로는 큰 의미가 있습니다! 소통이 원활하면 업무 효율이 자연히 향상되고, 소통을 소홀히 하면 업무 효율이 떨어질 수밖에 없다. < P > 결론: 전문 감리인으로서 탄탄한 업무 기술과 전문 지식뿐만 아니라 좋은 의사 소통 기술, 내부 직원과의 의사 소통, 건설 단위와의 의사 소통, 건설 단위와의 의사 소통, 모든 당사자 관계 처리 등이 필요합니다. 여러분이 위의 작은 이야기를 통해 생각하고 느끼고, 실제 업무에서 목적 있게 운용하여 의사 소통 능력을 높이시기 바랍니다. < P > 사례 5 < P > 사례 관련자: < P > 책임자: 마케팅 부서장 말린 부하: 마케팅 담당자 유우 < P > 사례 시나리오: < P > 가 한 가지 업무를 마치고 회사로 돌아오자 주관 마린에 의해 그의 사무실로 불려갔다.
"샤오리우와, 오늘 업무가 잘 되고 있니?" < P > "아주 순조롭습니다. 말 주관입니다." 라고 샤오리우가 흥분해서 말했다. "우리 회사 제품의 성능을 고객에게 설명하는데 많은 시간을 할애하여 우리 제품이 가장 적합하다는 것을 알리고, 또 다른 집에서는 더 이상 이렇게 합리적인 가격을 얻을 수 없기 때문에, 순조롭게 회사의 기계를 1 대로 팔았다" 고 말했다. < P > "네," 라고 말린이 칭찬하며 말했다. "하지만 당신은 고객의 상황을 완전히 이해했습니까? 반복되는 상황이 생기지 않을까요? 우리 부서의 실적은 판매한 제품의 수와 밀접한 관련이 있다는 것을 알고 있습니다. 만약 그들이 다시 물건을 반품하면 우리의 사기에 큰 타격을 줄 것입니다. 당신은 그 회사의 상황에 대해 정말 완전히 조사했습니까? " < P > "조사가 명확해졌어." 유우의 흥분된 표정이 사라지고 실망한 표정으로 바뀌었다. "나는 먼저 인터넷에서 그들이 공급해야 할 소식을 알게 되었고, 또 친구들에게 그들의 회사의 상황을 알게 된 뒤, 그 회사에 전화를 걸어 연락했고, 나는 너의 비준을 통해 나갔어!" < P > "흥분하지 마, 유씨." 라고 말린이 멋쩍게 말했다. "나는 단지 너에 대한 관심 때문에 몇 마디 더 물어봤을 뿐이다." "관심?" 샤오유는 불만을 품고 말했다. "당신은 나에게 안심하지 않는 거죠! 클릭합니다
사례 연구:
1, 누구의 오류? < P > 분명히 주관인 말린은 잘못을 저질렀고, 부하 직원의 업무에 관심을 갖고, 부하 직원들은 자신의 업무능력을 의심하고, 업무능력은 부하 직원이 밥을 먹는 근본이며, 누구도 의심할 수 없는 것으로 여겨져 갈등이 생겨 양측의 기분에 영향을 미치고, 일의 전개에 불리하다. 부하 직원을 분류하면 능력과 의지에 따라, 부하 직원은 높은 능력, 낮은 의지, 높은 능력, 높은 의지, 낮은 능력, 낮은 의지를 가진 네 가지 유형이 있다. < P > 높은 능력과 의지를 가진 직원에 대해서는 지나치게 간섭하지 마라. 그는 완전히 스스로 할 수 있다. 권한을 부여하기만 하면 된다. 결과를 보면 과정을 보지 마라. < P > 능력은 높지만 의지가 비교적 낮은 직원을 위해 주로 노직원이 함께 그의 경력을 계획하고, 충분히 동기를 부여하고, 항상 상대방의 업무 적극성에 초점을 맞추고, 결과를 보고, 과정을 보는 대신 사람을 보아야 한다. < P > 낮은 능력과 낮은 의지를 가진 부하들에게 그들은 일을 생활로 보고' 자연스럽게 자고, 돈을 가지고 손에 쥐가 난다' 고 추구한다. 매일 제때에 출근하고, 제때에 퇴근하는 사람은 기회를 주지 마라.' 손을 내밀면 쏜다' 고 추구한다. < P > 저능력과 의지가 높은 부하 직원의 경우 상대방의 업무에 주의를 기울여야 한다. 과정, 사전 지도, 사건 문의, 사후 검사 방식, 가능한 한 많은 지도. < P > 분명히 말린 주관은 샤오유의 의지가 좋다고 생각했지만, 능력이 그의 요구를 충족시키지 못할 수도 있어 너무 많은 문의가 있어 샤오유의 불만을 불러일으켰다. 사실 말 주관은 부하에게 일에 관한 모든 것을 물어볼 권리가 있다. 다만 유씨가' 소심한 아이' 라는 것을 고려하지 않아 오해를 불러일으켰다. < P > 소유에에도 심각한 실수가 있습니다. 상사가 당신의 업무 상황을 묻는 것은 상사의 직무입니다. 만약 상사가 이런 권력도 없다면 상사가 되는 것이 무슨 의미가 있습니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 그러므로 이 문제를 평화롭게 바라봐야지, 상사의 업무 상황을 당신의 일에 대한 의심으로 여기지 마라. 아마도 상사는 단지 호의적으로 일깨워 줄 뿐, 아마도 상사가 이 고객에 대해 더 잘 알고 있을지도 모른다. 아마도 상사가 이전에 비슷한 잘못을 저질렀을 수도 있고, 너에게 건의를 하고 싶을 수도 있고, 상사가 자신에 대한 자신감이 부족할 수도 있다. 상사가 업무 상황을 묻더라도 역반전이 있어야 하는데, 어떻게 상사와 어울리고, 어떻게 다른 동료들과 어울리는가? 반드시 이 회사에서 중용을 받지 못할 것이다. 또 어떤 말도 해명하지 마라. "너는 나에 대해 안심하지 않는 거지!" " 그러면 상사에게 빙빙 돌릴 여지가 없는데 상사는 어떻게 대답합니까? 만약 그가 너의 관점에 동의한다면, 그가 너의 능력을 믿지 않는다는 것을 증명하고, 앞으로의 일은 전개할 방법이 없다. 만약 그가 당신의 능력을 믿는다고 하지만, 당신은 그렇게 생각하지 않습니다, 그는 또한 일의 상황을 물었고, 짧은 시간 동안 당신의 생각을 바꾸는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 유씨의 마지막 말은 강한 감정을 가지고 있어서 상사가 난처할 것이다.
2, 상사의 접근 방식: < P > 위의 대화에서 볼 수 있듯이, 샤오유는 업무 경험이 별로 없고, 감정을 일에 끌어들이고, 감정은 개인화된 것이고, 일은 회사의 일이니, 둘 다 혼란스럽지 마라. 감정을 잘 이용하여 다른 사람을 감염시키고, 다른 사람을 이끌고, 다른 사람의 지지를 쟁취할 수 있을 때, 감정은 긍정적인 역할을 할 수 있다. 그렇지 않으면 부정적인 효과를 낼 수 있다. 말린이 소유와 신뢰에 대해 직접 이야기한다면, 말 주관에게 자신이 신뢰하는 한 사람을 찾으라고 권하는 말이 많을 것이다. 한편, 소유가 신뢰하는 노직원이 유씨를 데리고 와서 상사가 일의 진척을 묻는 것이 정상이라는 것을 깨닫게 하고, 직장에서 너무 감정적이지 않도록 하라. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) < P > 1 주일 이내에 마 주관은 유우를 상대하지 말고, 회의에서 그의 발언을 주문하지 말고, 평소에도 그에게 인사하지 마라. 그가 업무보고가 있다면 간단히 대처해 보자. 유씨는 상사가 그를 푸대접하는 것을 느끼게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그리고 왕씨를 찾습니다.