각 직책에 대한 작업 설명서와 작업 지침서를 설계하는 것은 설계 평가 지표 이전의 중요한 기초 작업이 될 것이다. 각 직무의 기능을 명확히 하고 직원들의 업무에 대한 효율적인 관리를 실현하는 것은 동적이고 지속적인 과정이다.
둘째, "정확한" 평가 지표를 설정하십시오.
심사 지표의 설정은 일터의 직무 책임에서 비롯되고, 다른 한편으로는 회사 전체의 업무 임무에서 비롯된다. 지표 설정에는 프로세스 및 결과 지표가 포함되어야 합니다. 일의 태도와 능력은 덧셈과 뺄셈을 통해 평가해야 하며, 시스템의 목표 설정, 계획, 운영 원칙, 구현 단계, 목표 분해, 목표 검사, 수정, 목표 달성, 성과 평가를 결합해야 한다. 직원의 역량, 가치 및 종합 성과는 포인트 및 경험치를 통해 종합적으로 평가해야 하며, 포인트는 사원의 기본임금과 연결되어야 합니다.
셋째, 평가 과정을 감독하고 지도해야 한다.
성과 평가는 때때로 일부 관리자의' 인정' 의 도구가 될 수 있다. 성과 평가의 각 핵심 부분에서 평가 결과를 감독하고 보다 효과적으로 소통해야 한다. 어떤 의미에서 소통은 성과 관리의 영혼이다. 직원은 성과 평가 지표 설정에 참여해야 합니다. 성과 평가 지표 수립, 구현 과정에서의 상호 작용, 결과 결정 및 적용에 이르기까지 검토자와 피평가자는 항상 동등하게 소통해야 합니다.
넷째, 평가 결과를 신속하게 운용하여 진정한 인센티브를 발휘하게 하다.
심사 결과가 양측이 확인되면, 심사 결과는 직원의 당월 변동 임금에 반영되며, 상급자의 심사면담은 부하들이 심사 결과에 대한 관심을 인식하도록 해야 한다. 이와 함께 반년, 1 년의 평가 결과 요약은 직원 교육, 승진, 연말 상여금과 연계되어 직원들이 더 나은 업무 성과를 창출하도록 장려할 수 있습니다.
마지막으로 성과 관리 구현의 효과는 기업의 정신을 반영한다. "관리는 기획에 의지하고, 관리는 평가에 의존한다" 며, 결국 인센티브와 제약이라는 두 가지밖에 없다. 에너지장을 창출하고, 우수한 직원을 격려하고, 뒤처지는 직원을 채찍질하고, 관리의 정보화를 실현하고, 상호 작용과 자기진화를 관리하는 플랫폼이다. 성과 평가 관리가 정말 정당한 역할을 할 수 있게 한다.