6σ 기원
6σ 추구는 1979 년 모토로라로 거슬러 올라갑니다. 한 관리회의에서 CEO 인 아트 터렉스는 화가 났다. "모토로라의 진짜 문제는 우리 제품의 품질이 나쁘다는 것이다!" 잡동사니의 선언은 모토로라에게 새로운 시대를 열었고, 어떤 제품을 제조할 때 고품질과 저비용 사이에 매우 중요한 연관이 있다는 놀라운 발견을 가져왔다. 대부분의 미국 회사들은 여전히 품질이 돈을 낭비할 것이라고 생각하지만, 모토로라는 생산을 늘리고 최상의 제품을 제공하는 것이 실제로 비용을 절감할 수 있다는 것을 깨닫는 최초의 사람이다. 그들은 고품질의 제품을 생산하는 데 비용이 더 많이 드는 것이 아니라 더 저렴하다고 굳게 믿는다. 그들은 최고 품질이 최저 비용과 같다는 결론을 내렸다. 당시 모토로라는 연간 소득의 5% 에서 10% 를 꺼내 품질이 좋지 않은 것을 바로잡았고, 때로는 소득의 20% 에 이를 때도 있었다. 프로세스 품질이 최적화됨에 따라 이러한 투자는 연간 최소 8 억 ~ 9 억 달러의 막대한 수익으로 전환되었습니다. 품질이 높을수록 비용이 낮은 모토로라 신조가 정확하다는 것이 거듭 증명되었다. ) 6σ 의 지속적인 발전을 촉진하는 것은 고품질과 저비용 사이의 어떤 연결이다. 기업은 정확한 평가 기준을 통해 문제가 발생할 수 있는 영역을 예측하고, 품질 문제에 수동적으로 대응하는 대신 품질에 미리 주의를 기울여 주도권을 얻습니다. 즉, 6σ 는 한 회사 지도자가 이러한 문제를 수동적으로 처리하는 것이 아니라 품질 문제에서 주도적인 역할을 할 수 있게 해 줍니다.
모토로라의 불량품 감소와 제조 시간 절약으로 회사는 6σ 개념으로부터 재정적 수익을 얻기 시작했다. 즉, 회사는 저렴한 비용으로 고품질의 제품과 더 만족스러운 고객을 교환했다. 4 년 동안 6 시그마는 회사에 22 억 달러를 절약했다. 모토로라의 6σ 디자이너는 많은 회사들이 불가능하다고 생각하는 것을 현실로 만들었다. 1993 까지 모토로라는 대부분의 제조 분야에서 거의 6σ 수준에 이르렀다. 단기간에 6σ 는 벌초원처럼 다른 업종으로 확산되기 시작했고, 심지어 제조업의 경계를 뛰어넘기도 했다.
6σ 무엇입니까?
적마 (σ) 는 통계적 오차 분석의 개념으로, 여기서 그것을 빌려 품질 수준을 나타낸다. 6 시그마의 좁은 정의는 백만 개의 기회 중 3.4 개의 결함 또는 99.997% 의 완벽함이다. 6σ 비즈니스 프로세스로서 최소한의 손실과 자원 투입, 고객 만족도의 지속적인 향상을 목표로 합니다. 각종 일상적인 업무 활동을 설계하고 모니터링함으로써 회사는 순이익을 크게 높일 수 있다. 6 시그마 관리 사상의 중요한 목적 중 하나는 과학적 통계 방법을 모호한 품질 관리에 적용하는 것이다. 6σ 주문 완료부터 항공기 엔진 제조에 이르기까지 모든 일에 실수를 적게 저지르도록 기업을 지도하고 품질 문제가 발생하면 즉시 제거한다. 6σ 프로세스 혁신을위한 명확한 방법을 제공합니다. 결함과 오류의 발생을 근본적으로 방지하다.
육적마는 현재 우리의 제품, 서비스 및 프로세스의 실제 수준을 알려주는 통계 측정 벤치마크입니다. 육적마법은 우리 자신을 다른 유사하거나 다른 제품, 서비스 및 프로세스와 비교할 수 있게 해 주며, 비교를 통해 우리가 어디에 있는지 알 수 있게 해 줍니다. 가장 중요한 것은 우리가 노력하는 방향과 어떻게 이 목표를 달성할 수 있는지 알 수 있다는 것이다. 다시 말해, 6 개의 말이 목표를 설정하고 고객 만족도를 측정하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 우리가 과정이 유능하다고 말할 때, 우리는 그것이 세계 최고라고 확신할 수 있다. 이런 능력은 100 만개 제품 중 3 개 정도의 불량품만 생산한다는 것을 의미한다. 6 적마의 척도는 우리에게 우리의 제품, 서비스 및 프로세스를 정확하게 측정할 수 있는' 미시적 척도' 를 제공한다는 것을 알 수 있다. 6 적마는 효과적인 전략이며, 이는 우리가 경쟁에서 우위를 점하는 데 크게 도움이 될 것이다. 그 이유는 간단합니다. 프로세스의 6 시그마 값이 높아지고, 제품 품질이 향상되고, 비용이 절감되고, 고객 만족도가 자연스럽게 상승합니다.
6 shima 사고 철학, 그것은 비즈니스 접근 방식을 요약, 특히 그것은 일을 더 정확 하 게 만들 수 있으며, 우리가 아무것도 할 때 실수를 최소화 합니다. 불리한 요인 적마값이 발견되고 피신되었기 때문에, 이는 프로세스 능력의 개선과 결함의 감소 또는 제거를 나타낸다. 6 적마는 다면체로서 여러 가지 의미를 가지고 있으며 다음과 같이 표현된다.
1. 품질 기준 2. 기준 3. 상상해 보세요. 방법; 5. 도구 6. 가치 7. 기본 원칙 8. 목표.
기업이 왜 6σ
6σ 창립자인 모토로라의 입장에서 볼 때, 왜 6σ 의 답안을 실시해야 하는가 하는 것은 간단하다. 외국 회사들이 지속적으로 제품 품질을 향상시키고, 제품 가격을 낮추고, 모토로라가 끊임없이 6σ 를 추구하도록 하여 국제 시장에서의 경쟁 우위를 유지하게 하는 것이다. 1970 년에 한 일본 회사가 위성 방송 전원을 제조하는 모토로라 TV 공장을 인수했을 때, 그들은 신속하게 그 공장의 운영 프로세스 관리 모델을 완전히 개선하기로 결정했다. 일본인의 관리하에 이 공장의 불량품 수는 빠르게 원래의 20 분의 1 로 줄었다. 일본인은 동일한 장비, 인력, 기술 및 디자인을 사용합니다. 분명히 문제는 모토로라의 경영에 있다. 모토로라의 관리자조차도 그들의 관리가 이미 시대에 뒤떨어졌다는 것을 인정해야 한다.
1980 년대 중반까지 모토로라는 품질과 프로세스 관리 문제를 진지하게 해결하기로 했다. 모토로라의 CEO 인 밥 골빈 (Bob Galvin) 은 자사 제품을 5 년 안에 10 배로 올려야 한다고 요구했다. 모토로라는 1987 에서' 6 적마' 라는 개념을 세웠다. 통계학의 원리에 따르면' 6 적마' 는 99.9997% 이상의 품질 합격률을 대표한다. 즉, 백만 건당 3.4 건밖에 안 되는 불량품으로' 무결함' 의 요구에 매우 가깝다. 육적마' 프로그램은 제품, 품질 및 서비스에 대한 지속적인 개선을 요구하고 총 고객 만족의 목표와 요구 사항을 달성하기 위한 목표, 도구 및 방법을 마련했습니다. 이 과정에서 이들은 경험 많은 블랙 벨트와 그린 벨트 엔지니어 및 컨설턴트를 제공하여 전체 계획을 실행하고 품질 향상의 선봉이 되었습니다. 모토로라의 7 단계, 지속적인 개선, 고객 만족은 모두 TQM (총체적 품질 관리 이념) 에 기반을 두고 있다. 그들은 새로운 디자인 문화를 제시하여 생산 단계를 단순화하고 로봇 팔과 일반 네트워크를 사용하여 다섯 가지' 9' (99.999%) 의 품질 요구 사항을 충족했습니다. 모토로라는 1989 에서' 모토로라 보드네의 국가질량상' 을 더 성공적으로 수상했다. 1989 년 Bob Galvin 은 또 10 배의 품질 향상을 요구하여 199 1 년에 완성했다. 모토로라의 업적 중 하나는 이전의' 3 개 적마' (합격률 99.73%) 의 품질 요구 사항을' 6 개 적마' 로 올리는 것이다. 그들은 전통적인 백분율 통과율 요구를 수백만 또는 수십억으로 바꿨다.
모토로라는 198 1 년 이후 1000 회 (1000: 1 보잉, 카터빌, 코닝, 제너럴 일렉트릭, 디지털 장비, IBM 과 같은 다른 회사들은 모두' 6 적마' 방법을 사용하여 품질을 높였다. 육적마는 1990 년대 중반에 총체적 품질 관리 방법에서 효율적인 엔터프라이즈 프로세스 설계, 개조 및 최적화 기술로 발전하여 전 세계적으로 탁월한 관리를 추구하는 기업의 가장 중요한 전략적 조치가 되었습니다. 이 회사들은 신속하게 육적마의 관리 사상을 기업 관리의 각 방면에 응용하였다. 조직이 세계화와 정보화의 경쟁 환경에서 불패의 위치에 설 수 있도록 견고한 관리와 리더십의 토대를 마련했다. 미국 제너럴 일렉트릭 (General Electric) GE 를 예로 들어 포춘지에서' 세계에서 가장 추진되는 기업' 1 위로 선정된 이 회사는 1995 (다른 세 가지가 세계화, 서비스, 전자상거래) 이후 6 시그마를 4 대 전략 이니셔티브 중 1 위로 꼽았다. 6σ 기반 관리 사상과 행동 규범이 GE 방대한 조직의 구석구석까지 빠르게 스며들어 이 백년 노점에 전례 없는 활력을 불어넣어 막대한 경제적 효과를 가져왔다. (첨부 참조: GE 구현 6σ 프로세스에 대한 GE 구현 6σ 프로세스 보고서, General Electrical Corporation 사장 겸 CEO 가 연례 회사 연례 회의 "학습형 회사 및 6σ 탐사" 에서 작성한 보고서 참조)
중국이 WTO 에 가입하면 중국 기업들은 갈수록 치열해지는 글로벌 경쟁에 직면할 것이다. 동시에 정보화의 급속한 발전은 경제 조직 구조와 소비 행동을 근본적으로 변화시킬 것이다. 이러한 새로운 경제 환경에서 생존, 발전, 성장을 어떻게 할 것인가는 모든 기업 지도자들이 직면한 도전이다. 6σ 엄격한 방법 및 구현 단계, 최종 사용자를 위한 운영 체제 구축 관리 사상으로 중국 기업을 위한 탁월한 관리 체계를 구축하고 국제 시장의 경쟁 우위를 확보하고 유지하는 데 매우 효과적인 관리 사상과 실천을 제공합니다.
우리는 전통적인 품질 관리의 안목으로 6σ 를 볼 수 없다. 전통적인 관념은 단지 내부 요구 사항을 따르는 것이고, 6σ 는 회사가 더 많은 돈을 절약하도록 돕는 것이다. 이 목표를 달성하기 위해서는 프로세스 품질 관리에 대한 새로운 정의가 필요하다. 6σ 의 목적은 생산성을 높이고 가치를 높이기 위해 생산 프로세스 관리를 개선하는 것입니다. 품질은 잠재적 품질과 실제 품질의 두 단계로 나뉩니다. 잠재적 품질은 생성 할 수있는 최대 부가 가치 가능성으로 간주됩니다. 실제 질량은 각 단위의 투입으로 창출된 실제 가치이다. 그렇다면 잠재적 품질과 실제 품질의 차이는 비용 낭비이다. 6 은 더 좋고, 더 빠르고, 더 경제적인 원칙으로 생산과 서비스의 프로세스 관리 품질을 높여 낭비를 줄이고 부가 가치 효과를 실현하는 것이다. 예를 들어, 6 은 불량품 감소, 프로세스 운영 시간 단축, 비용 절감을 강조합니다. 원가를 낮추고 제품 품질에 영향을 미치는 행위와는 달리, 6σ 고객에게 가치를 주지 않는 비용 낭비를 식별하고 배제합니다.
사실이 없는 기업에서 이런 비용 낭비는 매우 높다. 일반적으로 소득의 25 ~ 40% 를 3 ~ 4 급에 달하는 기업에서 문제 해결에 써야 한다. 이는 프로세스 관리 품질로 인한 비용, 즉 저질 프로세스 관리로 인한 비용 낭비입니다. 6σ 프로세스 관리 품질 기준을 충족하는 기업은 이 비용의 낭비를 5% 로 줄일 수 있습니다. General Electric Company 통계에 따르면, 3 급에서 4 급과 6 급 사이의 연간 절감액은 80 억에서 6543.8+02 억 달러로, 이러한 비용 격차로 절감할 수 있는 돈이 어마하다는 것을 알 수 있다.
6σ 당신 회사를 위해 무엇을 할 수 있습니까?
전위적이고 장기적인 사조로, 6σ 의 근본 목적은 기업의 비즈니스 모델을 바꾸는 것이지만, 먼저 이윤의 빠른 증가를 달성해야 한다. 6σ 3 년 또는 향후 1 년을 계획하는 것이 아니라 1 년 이내에 재무 목표를 달성하는 것에 초점을 맞추고 있습니다. 일단 이러한 목표가 달성되면, 회사는 시장의 변화와 6 시그마가 재무 전망에 미치는 영향을 발견할 것이다. 이러한 사실들은 회사 발전의 내재적 동력을 크게 변화시킬 것이다. 회사가 계속 발전할 수 있도록 사람들은 어쩔 수 없이 재무 목표를 재설정해야 한다. 3σ 수평으로 운영되는 회사가 6σ 정도에 자원을 할당하면 매년 1σ 을 늘릴 수 있다. 이 회사들은 다음과 같은 경험을 하게 될 것이다: 이윤이 20% 증가한다. 생산량 증가12% ~18%; 직원 감원12%; 자산 증가 10%~30%.
기업은 매년 1σ 를 4.7σ 까지 늘릴 수 있을 것으로 예상된다. 즉, 3σ 회사가 자원을 6σ 전략에 집중한다면 전략 시행 첫해에 4σ 수준에 이를 것으로 예상됩니다. 이미 4σ 수준에 도달한 회사들은 전략 시행 및 개시 첫해에 4.7σ 수준에 이를 것으로 예상된다. 이렇게 3, 4, 4.7, 심지어 6 시그마의 진보로 회사의 이윤이 배로 늘어났다.
기업은 종종 6σ 가 중소기업에게 대기업만큼 중요한지 물어본다. 대답이' 예' 라는 것은 의심의 여지가 없습니다. 대기업은 많은 소규모 사업부로 구성되어 있으며, 이들 부서에는 대개 자체 회장이 있어 동등한 규모의 독립 기업과 매우 유사합니다. 30 개 사업부가 있는 대기업에는/KLOC-5 개 매출이 500 만 달러 미만인 사업부가 있을 수 있습니다. 대기업의 소규모 비즈니스 단위든 소규모 독립 기업이든, 수익성 향상은 기업의 규모뿐만 아니라 6σ 어플리케이션의 엄격함에 더 많은 영향을 미친다는 것을 알게 되었습니다.
많은 기업들이 여전히 이런 의문을 가지고 있다. 그들이 σ 수준을 높이면 후속 프로젝트는 초기 프로젝트처럼 수익을 낼 수 있을까? 대부분의 회사들이 3 σ 로 시작했기 때문입니다. 따라서 6σ 혁신 전략에 참여하는 모든 직원은 실제로 회사에 23 달러 이상의 수익을 창출했습니다. 이 상황은 4.7σ 수준까지 계속되었다. 그 후 상당한 비용 절감 효과는 없었습니다. 하지만 ... 매출 증가로 인해 회사는 더 많은 특수 기능과 강력한 기능을 갖춘 제품과 서비스를 만들 수 있게 되었고, 결국 시장 점유율 확대로 이어졌다. 따라서, 6 시그마는 기업의 제품과 서비스 품질을 향상시켰지만, 때로는 한 기업이 경쟁사를 능가하도록 강력하게 추진하기도 했지만, 6 시그마가 기업에 가장 두드러지고 압도적인 역할은 기업이 이윤을 빠르게 높일 수 있도록 돕는 것이다.