레노버는 11명의 직원과 20만 위안의 대출로 시작해 10여년 만에 중국 시장에서 유명세를 탔을 뿐만 아니라 해외에도 진출해 연간 수출액이 1000만원이 넘는 기업으로 성장했다. 5천만 달러가 넘는 매출과 20명이 넘는 직원. 해외 지사를 두고 누적 이익이 1억 위안에 육박하는 다국적 컴퓨터 그룹은 컴퓨터 개발이 늦게 시작되고 관련 산업이 뒤처진 우리나라에서 기적입니다. 세계 경제가 점진적으로 통합됨에 따라 기업이 국제 시장에 진출하는 추세가 되었습니다. Lenovo의 다국적 운영에서의 성공적인 경험에 대한 분석은 현재 초국적 운영에 참여하고 있거나 참여하려는 우리나라 기업에게 큰 의미가 있습니다. .
Lenovo는 중국과학원이 설립한 기술 개발 기업으로 1984년 11월에 설립되었으며 주로 컴퓨터 생산, 유지 관리, 기술 서비스 및 컴퓨터 소프트웨어 개발에 종사하고 있습니다. 1988년에는 홍콩에만 지점을 설립했으며, 1991년에는 베이징 레노보(Beijing Lenovo)와 홍콩 레노보(Hong Kong Lenovo)의 두 주요 사업부 외에 미국 로스앤젤레스와 필라델피아에도 지점을 두고 있는 글로벌 다국적 기업으로 발전했습니다. 미국, 캐나다 토론토, 독일 베를린, 디어스도르프, 시드니, 호주, 싱가포르, 중국에 24개 지점을 두고 있으며, 연간 영업액은 10억 위안, 누적 이익은 8천만 위안 이상이다. Lenovo의 국경 간 사업 성공의 결정적인 요인은 올바른 국경 간 비즈니스 전략입니다. 구체적으로 다음과 같은 주요 사항을 제시합니다.
1. "서로의 장점을 배우고 서로의 장점을 보완합니다."
올바른 파트너 선택
Lenovo는 중국과학원의 지원을 받고 있으며 강력한 기술 개발 능력이 주요 강점이지만 국제 컴퓨터 마케팅 측면에서 Lenovo It은 '하드웨어' 해외 판매 채널과 관계, '소프트웨어' 국제 마케팅 경험과 우수한 국제 마케팅 인재가 모두 부족하므로 이는 의심할 여지 없이 약한 고리입니다. "기술"의 강점을 극대화하고 "국제 마케팅"의 단점을 피하기 위해 Lenovo의 해외 시장 진출 첫 번째 단계는 자체 판매 채널과 관계 구축에 성급하게 투자하는 것이 아니라 홍콩에서 적합한 파트너를 찾는 것입니다. Hong Kong Daoyuan Company와 China Technology Transfer Corporation은 1988년 초에 합작 투자로 컴퓨터 판매 회사인 Hong Kong Lenovo Computer Company를 설립했습니다.
Hong Kong Daoyuan Company와 China Technology Transfer Corporation은 둘 다 파트너로 선택함으로써 동시에 다른 사람의 통제를 받지 않고 자체 기술 이점을 최대한 발휘할 수 있는 크고 강력한 회사가 아닙니다. , , 두 파트너의 장점은 Lenovo의 단점을 보완할 수 있습니다. China Technology Transfer Company는 중국 은행, China Resources Group Corporation 및 China Insurance Company와 같은 여러 대기업이 투자하고 운영합니다. 합작 투자를 보장하는 평판. 회사는 대출을 받습니다. 홍콩다오위안(Hong Kong Daoyuan Company)은 영국 런던대학교 컴퓨터공학과를 졸업한 몇몇 젊은이들이 설립한 회사로, 자본력이 강하지 않고 기술개발력도 레노버(Lenovo) 회사와 비교할 수 없다. 중요한 장점은 국제 시장에서 컴퓨터 판매 경험이 있고 해외 시장에 대해 잘 알고 있으며 특정 채널과 관계를 가지고 있다는 것입니다. 이러한 방식으로 Hong Kong Daoyuan Company의 장점은 Lenovo Company의 "국제 마케팅"의 단점을 보완했으며 China Technology Transfer Corporation의 재정 지원과 함께 세 당사자는 홍콩 Lenovo를 설립하기 위해 각각 300,000 홍콩 달러를 투자했습니다. 해외 무역에 주력하는 컴퓨터 회사는 합작 회사가 설립된 해 매출이 1억 2천만 홍콩 달러에 이르렀을 뿐만 아니라 투자금도 100만 홍콩 달러에 달했습니다. 홍콩에 생산 능력을 갖춘 Quantum 회사를 홍콩 달러로 구매하여 홍콩 Lenovo 회사가 되었습니다. 자체 연구 및 제품 개발을 위한 기반이 구축되었습니다.
2. "양쪽 끝은 외부이고 중간은 내부입니다"
가치 사슬의 합리적인 지리적 배치
기업의 다국적 운영은 실제로 기업 가치 사슬의 지리적 분포. 가치 핵심의 지리적 배치는 기업 내에서 어떤 가치 활동을 국내에서 준비해야 하는지, 어떤 가치 활동을 해외에서 준비해야 하는지 결정합니다. 이는 기업의 국경 간 운영 성과에 직접적인 영향을 미칩니다. Lenovo는 컴퓨터 산업의 가치 사슬 구성 특성과 중국 본토 및 홍콩의 비즈니스 환경 특성을 기반으로 "양 끝은 외부이고 중간은 내부"라는 합리적인 가치 사슬 지리적 레이아웃을 채택했습니다.
소위 "외부 두 끝"은 Lenovo가 가치 사슬의 최상류 링크와 최하류 링크를 설정했음을 의미합니다(그림 1 참조). 즉, 제품 개발과 제품 마케팅, Lenovo 홍콩.
세계 재수출 중심지인 홍콩은 중국 본토보다 더 완전하고 국제적인 시장과 더 원활한 정보 채널을 보유하고 있으며, 홍콩에 제품 연구 개발과 제품 마케팅이라는 두 가지 주요 연결을 두어 Lenovo의 기술 인력이 시장 정보를 얻을 수 있게 되었습니다. 적시에 기술 정보를 수집하고 시장과 기술 진보를 이해함으로써 회사의 제품 개발 주기를 단축하고 회사의 컴퓨터 제품이 국제 동향을 따라갈 수 있도록 합니다.
'중간'이란 레노버가 가치사슬, 즉 컴퓨터 제품의 대량생산의 중간 고리를 심천 등 중국 본토의 생산기지에 두는 것을 의미한다. 중국 본토의 인건비와 부동산 가격은 홍콩보다 훨씬 낮습니다. 중국 본토에 생산 링크를 설치하면 생산 비용을 크게 줄일 수 있습니다. Lenovo는 심천 및 기타 지역의 대량 생산 공장 건설에 투자하는 것 외에도 아웃소싱 처리를 위해 다른 국내 제조업체와 협력 관계를 발전시켰습니다. 이를 통해 대규모 투자 및 인프라를 피할 수 있을 뿐만 아니라 주문량이 증가할 때 공급을 보장합니다.
3. "천지 경마, 위 vs. 아래"
올바른 제품 포지셔닝
1988년 말 홍콩 퀀텀 컴퍼니를 인수한 이후 레노버는 Computer Company는 Quantum의 공장 장비를 사용하여 제품 개발을 시작했습니다.
이 당시 홍콩 Lenovo는 큰 성공을 거두었지만 IBM, COMPAQ, AST 등 당시 국제 시장의 기존 대형 컴퓨터 제조업체와 비교하면 Lenovo는 여전히 시장에 있었습니다. 기술, 재무 건전성 및 브랜드 평판에 큰 차이가 있으므로 회사는 이러한 강력한 제조업체를 피하고 대만 및 홍콩 제조업체를 경쟁사로 사용하기로 결정하고 소위 "경마 위, 바닥 대 바닥"을 채택했습니다. 전략, 자사 제품을 하위 등급의 국제 일반 제품으로 포지셔닝합니다.
레노버는 중국과학원 컴퓨터과학연구소의 지원을 받고 있으며, 다년간의 경험을 가진 40명이 넘는 수석 연구원과 엔지니어를 보유하고 있어 많은 홍콩과 비교해도 손색이 없다고 할 수 있습니다. 대만 메이커의 기술력으로 보면 그야말로 '뛰어난 말'이다. 그러나 제품 포지셔닝 측면에서 Lenovo는 자신을 "열등한 말"로 간주하고 개발 목표로 낮은 등급의 국제 범용 제품을 선택합니다. 제품 기술 수준 측면에서는 기술 수준이 낮은 제품을 선택하지만 마이크로컴퓨터 모델 측면에서는 메인프레임, 미니컴퓨터 등 고급 제품보다는 다양한 애플리케이션, 대규모 시장, 상용화가 용이한 마이크로컴퓨터 제품을 우선적으로 선택하고, 처음부터 전체 기계를 개발하는 대신 보드 수준의 제품 개발부터 시작하여 제품 형태 측면에서 고급 모델을 먼저 개발합니다. 이러한 "위아래" 전략은 Lenovo 제품의 경쟁 우위를 보장하고 Lenovo가 홍콩 및 대만 제조업체와 쉽게 경쟁할 수 있게 하며 향후 회사의 추가 발전을 위한 견고한 기반을 마련합니다.
4. "장기 플레이로 대어 잡기"
고품질, 저가 판매 전략
거대한 시장 잠재력이 점점 더 매력적 고객 제조업체가 마이크로컴퓨터 분야에 진출하여 마이크로컴퓨터 시장의 경쟁이 심화됨과 동시에 마이크로컴퓨터 생산 기술이 점점 성숙해지면서 마이크로컴퓨터 제조업체 간의 경쟁이 점점 더 브랜드 중심으로 바뀌고 있습니다. . Lenovo는 치열한 경쟁 환경에서 생존하고 발전하기 위해서는 브랜드 지원 없이는 불가능하다는 것을 인식하고 있습니다. 이 때문에 회사는 회사의 가시성을 높이기 위해 "장기적인 안목으로 큰 물고기를 잡는다"고 단기적인 이익을 희생하면서 "고품질, 저가"의 판매 전략을 채택하기로 결정했습니다. 그리고 자신만의 브랜드 평판을 만들어 보세요.
Lenovo는 "상위 대 하위" 전략을 바탕으로 제품 개발에서 먼저 286 모델을 선택했습니다. Lenovo 286 제품을 개발 및 생산할 때 Lenovo는 품질 관리와 엄격한 조달을 매우 중요하게 여겼습니다. 제조 및 외부가공 측면에서 동종 286개 제품 중 품질이 가장 우수합니다. 엄격한 품질 요구 사항과 고급 부품 사용으로 인해 회사 제품 가격은 대만 및 홍콩 제조업체의 가격을 초과합니다. 하지만 회사는 제품 가격을 크게 높게 책정하지 않은 대신, 각 제품의 가격을 홍콩 시장의 유사 제품보다 1~2달러 낮게 책정했다. 이러한 "고품질, 저가" 전략으로 인해 Lenovo는 처음에 매달 8,000개의 보드를 판매하여 수익을 내지 못했을 뿐만 아니라 미화 10,000달러 이상의 손실을 입었습니다. 몇 달 연속* **약 100,000달러의 손실을 입었습니다. 이러한 손실은 홍콩 Lenovo의 거래 이익으로 상쇄되었습니다.
그러나 286 제품의 짧은 시장 수명으로 인해 이러한 적자 상황은 오래 가지 못했지만 Lenovo는 자체 명성을 구축하고 수많은 충성도 높은 사용자를 유치했습니다. 286개 제품이 단계적으로 폐지되자 레노버는 자체적으로 중저가형 386 및 486 마이크로컴퓨터를 출시했으며, 좋은 브랜드 이미지를 확립하면서 레노버의 제품 판매는 큰 성공을 거두었습니다. 홍콩 Lenovo 그룹 이사회 의장인 Liu Chuanzhi는 회사의 마더보드 및 그래픽 카드 수출이 1993년에 500만 위안에 도달하여 세계 3위를 차지했다고 기자들에게 밝혔습니다. 이로 인해 얻은 막대한 이익은 빠르게 상쇄되었습니다. 이전 저가 판매를 위해 286 마이크로컴퓨터 손실. 즉, 올바른 비즈니스 전략은 Lenovo의 국경 간 운영 성공의 열쇠입니다. 다른 중국 기업이 국경 간 운영에 참여할 때 Lenovo의 경험을 배우고 장기적인 관점을 갖고 올바른 비즈니스 전략을 수립해야 합니다. : 투자방법에 있어서 자금력이 부족한 경우에는 합작투자를 기반으로 해야 하며, 합작투자를 채택할 때에는 자신의 장점과 단점을 인식하고 적절한 파트너를 선택하여 다른 사람에게 통제당하지 않고 서로에게서 배울 수 있도록 해야 합니다. 다른 사람의 강점, 가치 사슬을 합리적으로 구성해야 합니다. 경쟁업체를 이해해야 합니다. 우리는 적절한 경쟁 전략을 채택하고 자체 브랜드를 만들기 위해 노력해야 합니다.