첫째, 전략을 세우고 비전을 정한다.
중소기업은 착실하게 해야지, 너무 멀리 떨어져 있지 말고, 남이 빙빙 돌지 마라. 즉, 업계 1 위, 세계 1 위의 허위 구호를 자꾸 언급하지 말라는 것이다. 기업은 장기 목표가 있어야 하지만, 단계적으로 짧은, 중간, 긴 (기간) 목표를 세우고, 한 가지 목표를 달성한 다음, 더 높은 목표를 향해 나아가야 한다. 이것은 변증적 통일이다. 장기적인 목표가 없으면 기업의 발전에는 방향이 없고 직원들의 사기도 자극할 수 없다. 실용적인 단기 목표가 없으면 기업은 순조롭게 전진할 수 없다.
둘째, 요구를 하고 좋은 예의를 제창한다
기업 발전 초기에 좋은 분위기를 제창하는 것이 가장 중요하기 때문에 반드시 전면적인 제도가 있을 필요는 없다. 아마도 몇 가지 구호만 있을 것이고, 몇 가지 요구만 하면 된다. 기업주는 반드시 자신의 요구를 분명히 하고 직원들의 좋은 행동 습관을 길러야 한다. 이 과정은 사실 기업 문화를 제창하고 육성하는 과정이다. 기업 문화는 기업 성장의 유전자 암호이다. 좋은 유전자는 장수를 초래하고, 나쁜 유전자는 단명을 초래한다. 창업 초기에는 사상 기반을 제대로 갖추지 못하면 기업이 크면 역전하기 어렵다. 급부상하고 빠르게 도산한 신생 기업이 최고의 부정적인 교재다.
셋째, 인재를 선발하고 기준을 정한다
기업이 일정 규모를 갖게 되면 사장의 관심사는 인재 선발로 옮겨진다. 핵심 일자리 이외에 사장이 직접 출마해야 하는 것 외에 기업의 다른 인재 선발은 사장이 선발기준을 정하기만 하면 된다. 그러나 사장은 임원과 기층인원의 고용 기준과 업무 요구를 직접 승인해야 한다. 사장의 또 다른 중요한 임무는 인재가 역할을 하는 무대를 확대하고, 인재의 협력을 조율하며, 기업에서 이미 형성된 좋은 습관과 전통을 전체 회원에게 주입하는 것이다.
넷째, 시스템 구축, 프로세스 관리
기업이 성장한 후, 특히 인재팀이 확대됨에 따라 사람들의 습관이나 경험은 충돌, 충돌, 핑계를 대는 것을 피할 수 없다. 처음 나타나는 것은 정상이고, 장기적으로 해결하지 않으면 정상이 아니다. 이때는 기업이 규칙과 제도를 세울 때이다. 같은 실수가 다시 발생하는 것을 방지하거나 갈등이 격화되는 것을 막기 위해서는 경험을 총화하고 교훈을 얻고 모두의 사상과 행동을 통일하고, 서로 협의하여 규범을 형성하여 재발하거나 반복하는 것을 방지해야 한다. 이것은 시스템의 결론이다. 직무가 불분명하거나 비효율적인 것을 해결하는 가장 좋은 방법은 프로세스를 빗질하고 일처리 방식을 통일하는 것이다. 이것들은 모두 장기적인 계책이다. 그렇지 않으면 단일 문제를 단독으로 해결하면 사장은 영원히 소방 대장이 되어 매우 피곤하다.
다섯째, 현장 검사, 정류.
만약 당신의 기업이 인재가 완비되어 있고, 제도가 건전하며, 절차규범이 완비되어 있다면, 사장이 안심할 수 있고, 안심할 수 있습니까? 대답은 분명히 부정적이다. 기업관리는 끊임없이 문제를 발견하고 해결하는 과정이다. 만약 기업 의 기초 가 착실하고 인재 가 완비 되어 있다면, 사장 은 더 편안하고 더 자유로울 수 있다. 마치 왕석 이 세계 일주 를 할 수 있고, 그의 반케 는 여전히 고속 운행 을 하고 있지만, 그렇다고 왕석 이 여행 중 회사 에 대한 관리 를 포기한 것 을 의미하는 것 은 아니다. 사장은 가능한 한 가볍게 역도를 해야 한다. 이때 사장이 해야 할 일은 기업을 순시하고, 기층, 현장 (기업 내부 현장, 제품 판매 현장 포함) 으로 깊이 들어가 직원, 고객, 소비자를 방문하고, 기업 제품 및 서비스에 대한 그들의 견해를 이해하고, 기업 관리 및 제품 부족을 찾아내 잘못을 바로잡고, 제품 품질을 향상시키고, 관리 및 서비스 수준을 높이는 것이다.