1980년대 초반, 기업 행동 조직 연구에서 몇 가지 주류 견해가 점차 형성되었습니다.
·조직이 클수록 좋습니다.
·끝이 없습니다. 성장은 조직의 수명주기 발전의 불가피한 결과입니다.
·조직의 적응성과 유연성은 충분한 자원과 느슨한 통합과 관련이 있습니다.
·일관성과 적합성; 효과적인 조직의 특징입니다.
조직 구조 축소를 특징으로 하는 기업 구조 조정은 새로운 환경적 압력을 받는 미국 대기업의 주요 변화 목표가 되었습니다. 과거 크고 복잡한 기업 조직 구조의 단점을 보완하기 위해 많은 대기업에서는 불필요한 중간 전송 링크 및 프로세스를 줄이기 위해 기업 조직 구조 축소라는 주요 목표로 수평적 조직 구조를 설정해 왔으며, 기업의 관련 관리 조치를 신속하게 이행할 수 있도록 의사소통을 통해 기업 경영의 투명성을 높이고 관리 효율성을 향상시킵니다. 기업 위축은 대기업의 질병을 극복하고 기업의 리스크를 해결하는 역할을 할 수 있습니다. 축소는 직접적으로 운영 비용을 절감하고 업무 효율성을 향상시켜 시장 위험, 운영 위험 및 재무 위험을 해결할 수 있습니다.
우선 기업의 축소, 특히 축소를 특징으로 하는 조직의 축소를 통해 직접적으로 비용을 절감할 수 있다. 이론적으로 많은 산업 분야에서 기업은 규모를 확장함으로써 규모의 경제를 얻을 수 있습니다. 그러나 연구 결과에 따르면 기업 규모가 너무 크지 않은 경우에만 규모를 늘리면 효율성이 향상될 수 있습니다. 사업 규모가 일정 범위를 초과하면 가능한 이익보다 문제가 더 커집니다. 규모 초과로 인한 문제에는 조직이 너무 많은 계층과 관리자로 인해 비대해져서 비용이 상승하는 것이 포함됩니다. 또한, 기업 규모가 너무 크면 개발 및 혁신 프로젝트 수립 및 실행이 어려워지고, 의사소통 및 조정의 어려움, 불명확한 책임, 상호 회피 및 비난, 기타 관료적 단점이 발생하여 기업의 효율성에 영향을 미칩니다.
예를 들어 일부 대규모 종합 기업은 축소되기 전에 수십 개의 관리 수준과 수만 명의 관리자를 보유했습니다. 위에서 언급한 대기업병의 증상은 많은 대기업에서 흔히 나타나는 현상입니다. 대기업 질병의 경우 관리자가 통제하는 대기업에서는 이를 극복하려는 동기와 압박감이 부족한 경우가 많습니다. 많은 경우, 비용의 급격한 증가와 심각한 손실로 인해 축소 조치가 취해지며, 이는 결국 기업의 생존을 위협합니다.
둘째, 1960년대부터 1970년대까지 많은 기업들이 특히 인수합병이라는 외부 성장 전략을 통해 규모를 향해 발전하고 있었습니다. 이러한 확장은 규모의 확장과 함께 사업범위의 확장, 즉 다각화된 확장에 더욱 반영됩니다. 이론적으로 다각화 전략은 위험을 분산시킬 수 있습니다. 그러나 낯선 영역에의 진출과 자원의 분산으로 인해 리스크가 발생하게 됩니다. 예상되는 목표를 달성하기 위해 확장된 기업은 종종 통합 제어 방법을 채택하는데, 이는 기업의 유연성을 감소시키고 장기적으로 혁신과 성과에 부정적인 영향을 미칩니다. 이러한 요인은 기업의 리스크를 더욱 가중시키고 기업의 생존을 위태롭게 할 수 있으며, 이는 위축을 통해 해결되어야 합니다.
예를 들어 1990년대 초반 IBM, 크라이슬러, 시어스 등 미국 기업들은 생존 위기를 겪으며 상당한 손실을 입었지만 모두 축소를 시행하며 고비를 넘겼다. 최근 몇 년 동안 일본과 한국의 대기업과 기업 집단은 심각한 사업 쇠퇴, 손실, 다수의 부실 자산을 경험하여 실존적 위기를 촉발했습니다. 많은 일본과 한국 기업들이 어려움을 극복하기 위해 위축되고 자산, 부채, 사업을 재편하고 있습니다. 기업의 위축은 기업 전체를 전략적 관점에서 환경 변화에 더욱 부응하게 하고 경쟁력을 강화시킵니다.
우선 기업의 위축을 통해 기업은 자신의 본업과 핵심 경쟁력이 어디에 있는지 더욱 명확해지고, 보다 효과적인 자원 투자를 통해 기업의 발전을 담보할 수 있다. 기업이 축소되고, 핵심 경쟁력으로 복귀하고, 핵심 사업을 강화한 후에는 손실을 되돌릴 뿐만 아니라 더 많은 발전을 이룬다는 사례가 많습니다.
둘째, 기업은 축소를 통해 내부 자원을 배분하고 자원의 효과적인 사용을 촉진하며 비용을 절감하고 시장 지배력을 확대합니다. 또한, 기업이 분리되거나 매각된 후에는 기업 외부에서 더 큰 규모로 자원을 할당하기 위해 외부 제휴 및 전략적 제휴와 같은 더 많은 방법을 채택할 수 있습니다. 기업의 축소에는 사업의 축소, 재정의 축소, 조직의 축소가 서로 조화를 이루어야 합니다. 많은 경우 기업 사업의 분리 및 매각과 함께 기업 재산권 구조를 조정하고 새로운 운영 메커니즘을 확립하기 위해 부채 인수, 경영진 인수 등 혁신적인 수단이 사용됩니다.
또한 회사의 비즈니스 조정과 조직의 후속 조치를 통해 회사는 더욱 유연해지고 역동적이게 되며 시장 요구를 더 잘 충족할 수 있게 됩니다.
현재 우리나라의 많은 기업, 특히 국영기업은 경영 위험과 시장 위험에 직면해 있으며, 다른 한편으로는 판매 불가 제품, 생산 능력 과잉 등의 문제에 직면해 있습니다. , 국영 기업은 부실 자산, 불량 부채, 불량 부채 문제에서 더 흔합니다. 표면적인 것뿐만 아니라 숨겨진 부실채권과 부실자산도 많이 있습니다. 이로 인해 국유 기업의 재정적 위험은 표면에 나타나는 것보다 더 커집니다. 따라서 중국 기업의 위축에 대한 대내외적 압력이 크다. 마찬가지로 중국 기업도 1980년대 후반과 1990년대 전반에 과잉 확장과 다각화 문제를 겪었고, 이로 인해 많은 기업이 생존 위기에 빠졌다. 또한, 많은 기업들이 일정 규모로 성장한 후 추가 확장에 어려움을 겪고 있으며, 이는 축소를 통해 해결되어야 합니다.