두 번째 부분: 관리자가 작업을 수행하는 데 필요한 정보 시스템.
거의 모든 사람들이 인정하는 두 가지가 있습니다. 하나는 정보 혁명이 전례 없는 속도로 발전하고 있다는 것입니다. 둘째, 그 영향은 과거의 어떤 일보다 더 심오할 것이다. 하지만 사실 완전히 틀렸습니다. 속도든 영향력이든 정보 혁명은? 지난 200 년 동안의 두 차례의 산업 혁명은 놀라울 정도로 비슷하다. 정보 혁명이 미래 사회에 미치는 주요 영향은 아직 일어나지 않았다는 것은 확실하다.
관리자는 세 가지 중요한 정보가 필요한데, 각각 자신의 개념과 도구가 있다. 첫 번째 범주는 조직 내부 정보입니다. 우리는 전통적인 회계 정보와 활동 원가법과 같은 빠르게 발전하는 새로운 방법을 이용할 수 있습니까? EVA 및 벤치마킹을 통해 이러한 정보를 얻을 수 있습니다. 두 번째 범주는 조직 간의 정보이며, 이는 제휴 및 파트너십을 구축하는 데 필요한 정보입니다. 세 번째 범주는 조직의 외부 정보이며, 일반적으로 중요한 변화의 원천이다. 비즈니스 정보 시스템은 이러한 정보를 수집하고 구성하는 데 필요한 도구입니다.
경영진은 업무 수행에 필요한 정보, 다른 사람에게 제공해야 하는 정보, 소소한 데이터를 일관성 있고 중앙 집중화된 정보로 구성하는 방법에 주의를 기울여야 합니다.
첫 번째 도구는 기본 자료인 기업 원가 회계와 경제 원가 사슬이다.
두 번째 도구 세트: 생산성 정보, 생산성 정보 및 자원 할당 정보
1. 생산성 정보 (예: 1) EVA 는 자본 비용을 포함한 모든 비용의 증가를 측정하고 실제로 모든 생산 요소의 생산성을 측정합니다. 어떤 제품, 서비스, 운영 또는 활동이 경제적 생산성이 높고 큰 가치를 높일 수 있는지 알 수 있습니다. (2) 표기-자기 회사의 실적을 업계, 심지어 세계 최고의 회사의 실적과 비교한다.
2. 역량 정보. 업계 리더는 다른 사람이 전혀 할 수 없거나 낮은 수준의 일을 쉽게 할 수 없는 능력에 의존하고 있으며, 시장이나 고객 가치를 제조업체 또는 공급업체의 독특한 능력과 결합하는 핵심 능력에 의존하고 있다. 기업들은 어떻게 자신의 핵심 역량이 증가하고 있는지, 감소하고 있는지 어떻게 알 수 있습니까? 여전히 유용한 핵심 역량은 아니다. 어떤 변화가 필요한가? 우선, 우리는 우리 회사와 경쟁사의 성과를 면밀히 추적해야 합니다. 특히 예상치 못한 성공과 원래 좋았어야 하지만 실제로 의외로 나빠진 영역을 발견하는 데 주의를 기울여야 합니다. 성공은 시장이 무엇을 중시하고 이를 위해 무엇을 바칠 것인지를 밝혀 주며, 또한 기업이 어느 분야에서 우위를 점하고 있는지를 보여 줍니다. 실패는 시장이 변하고 있거나 회사 능력이 약해지고 있다는 표시로 볼 수 있다. 각 조직의 핵심 역량은 다르다. 각 조직의 개성과 같다고 할 수 있다. 그러나, 모든 조직 (기업뿐만 아니라) 은 하나의 핵심 역량, 즉 혁신이 필요하다. 각 조직은 혁신 성과를 기록하고 평가할 수 있는 방법이 필요합니다.
3. 자원 구성 정보. 기업이 부를 창출하기 위해 진단 정보가 가장 필요하지 않은 분야는 희소자원, 즉 자금과 우수 인력의 배치다. 이 두 가지 자원만이 경영진이 보유한 모든 비즈니스 정보를 행동으로 옮길 수 있다. 그들은 한 기업이 잘하고 있는지, 잘하지 못하는지를 결정한다. 조직의 성과를 향상시키는 가장 좋은 방법은 자본 지출의 실제 결과를 초기 승인 지출 당시의 약속과 기대와 비교하는 것입니다. 제 2 차 세계대전 이후 미군은 인사 결정을 테스트하는 방법을 배웠다. 오늘날 군 당국은 주요 지휘관을 선발할 때 이들 직위의 요구 사항을 심도 있게 검토한 다음, 이에 따라 선택한 고위 장교의 성과를 평가한다. 군은 인사 임면의 성패에 따라 고위 지휘관을 선발하는 과정을 평가하는 경우가 많다.
이 세 가지 유형의 정보는 현재 비즈니스 상황 만 알려줍니다. 그들은 각종 전술에 정보와 지도를 제공한다. 전략에 관해서는, 우리가 필요로 하는 것은 외부 환경에 대한 정보입니다. 이 전략은 시장, 고객 및 비 고객에 대한 정보를 기반으로 해야 합니다. 산업 및 기타 산업의 기술 정보; 세계 금융에 관한 정보 변화하는 세계 경제에 대한 정보. 외부 환경이 조직 경영 성과의 소재지이기 때문이다. 조직 내부에는 비용 센터만 있습니다. 유일한 이익 센터는 유효한 수표를 제공하는 고객입니다.
정보는 점점 더 그들과 동료, 조직 간의 유대, 그리고' 인터넷' 이 되고 있다. 즉, 지식인들은 정보를 가지고 있어야만 일을 완성할 수 있다.
어떤 정보가 필요한지, 어떻게 조직할지는 말할 것도 없고, 어떤 정보가 필요한지 생각하려는 관리자도 거의 없다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 이들은 데이터 공급업체, 즉 IT 직원과 회계사에 의존하여 이러한 정보를 제공하는 경향이 있습니다. 그러나 데이터 공급자는 사용자가 볼 때 데이터를 정보로 만들기 위해 어떤 데이터를 제공해야 하는지 알 수 없습니다. 지식인 자신만이 데이터를 정보로 변환할 수 있다. 지식 근로자 만이 정보를 구성하는 방법을 알고 있으므로 효과적인 행동을 취하는 열쇠가 될 수 있습니다.
업무를 수행하는 데 필요한 정보를 얻으려면 관리자는 다음 두 가지 질문에 답하는 것으로 시작해야 합니다.
● 나와 관련된 사람과 내가 의지하는 사람에게 어떤 정보를 제공해야 합니까? 어떤 형식으로요? 어떤 시한 내에 있습니까?
● 어떤 정보가 필요합니까? 누구한테서? 어떤 형식으로요? 어떤 시한 내에 있습니까? 이 두 문제는 밀접하게 연결되어 있지만 또 차이가 있다. 내가 누구에게 무엇을 제공해야 하는지가 더 중요하다. 왜냐하면 이렇게 하면 소통의 통로를 만들 수 있기 때문이다. 이 채널이 이미 구축되지 않는 한, 관리자에게 정보가 되돌아오지 않을 것이다.
직장에서의 소통이 효과가 있다면, 그것은 사람이 아닌 무언가를 둘러싸고 있어야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 그들은 반드시 하나의 공통된 임무와 하나의 공통된 도전을 둘러싸고 있어야 한다. 그들은 반드시 일을 둘러싸고 일해야 한다.
"그들이 일을 할 수 있도록 누구에게 정보를 제공해야 하는가?" 라는 질문에 답하는 것은 같은 임무와 일에 초점을 맞추는 것이다. 이런 교류는 생산적이다. 따라서 효과적인 의사 소통의 첫 번째 질문 (다른 효과적인 관계와 마찬가지로) 은' 내가 원하는 것, 필요한 것' 이 아니라' 다른 사람이 내가 해야 할 일' 과' 다른 사람이 누구인가' 가 되어야 한다. 이 질문들에 대답해야만 우리는 "어떤 정보가 필요한가?" 라고 물어봐야 한다. 누구한테서? 어떤 형식으로요? 어떤 시간 내에? 클릭합니다 이러한 질문을 하는 관리자는 곧 그들이 필요로 하는 정보가 회사의 정보 시스템에서 거의 얻을 수 없다는 것을 알게 될 것이다. 일부는 회계 시스템에서 사용할 수 있지만, 대부분의 경우 관리자 자신의 업무 요구를 충족하기 위해 회계 데이터를 재고하고, 새로 고치고, 재구성해야 합니다. 그러나 앞서 언급했듯이 관리자가 자신의 업무를 수행하는 데 필요한 많은 정보는 회사 외부에서 나올 것이며, 조직은 내부 정보 시스템에서 제공하는 정보와 달리 독립적이어야 합니다.
어떤 정보를 제공해야 합니까? 어떤 형식으로요? 어떤 시한 내에 있습니까? "이 질문에 대답할 수 있는 유일한 사람은 관련 정보가 필요한 사람이다. 따라서 관리자가 작업을 수행하는 데 필요한 정보를 얻으려면 첫 번째 단계는 모든 동료, 모든 관리자가 의존하는 사람, 관리자가 무엇을 하고 있는지 알아야 하는 사람, 그리고 그들에게 이 질문을 하는 것입니다.
"내가 무엇을 제공해야 하는가" 와 "내가 무엇을 필요로 하는가" 라는 두 가지 질문은 간단해 보이지만, 이 질문들을 묻는 모든 사람들은 곧 이 질문들에 답하는 데 심도 있는 사고와 많은 실험과 노력이 필요하다는 것을 알게 될 것이다. 그리고 답도 다를 것이다. 사실 이 질문들은 매번 대답해야 한다. 8 개월에 한 번 정도 언급합니다. 또한 기업의 경력 이론이 변화할 때마다 자신이나 다른 사람의 입장과 임무를 제시해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그러나 이러한 질문을 진지하게 제기하면 사람들은 곧 자신이 필요로 하는 정보와 제공해야 할 정보를 알게 될 것이며, 그런 다음 그 정보를 정리할 수 있게 될 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언)
정보 구조
두 관리자가 동일한 방식으로 동일한 정보를 구성하는 것은 없습니다. 정보 조직은 각 관리자별 작업 방법에 따라 진행해야 합니다. 그러나 정보를 구성하는 몇 가지 기본 방법이 있습니다.
한 가지 방법은 중요한 사건에 초점을 맞추는 것이다. 내 개인 성과는 주로 어떤 주요 사건에 달려 있습니까? 연구 프로젝트의 성공과 같은 기술적인 것일 수 있습니다. 인력과 그 발전과 관련이 있을 수 있습니다. 일부 주요 고객에게 신제품이나 서비스를 판매하는 것과 관련이 있을 수 있습니다. 아마도 새로운 고객을 얻기 위해서일 것이다. 중요한 사건이 무엇인지는 주로 관리자의 개인적인 판단에 달려 있지만, 관리자는 반드시 그가 일을 하는 사람과 토론해야 한다. 조직 내 누구에게나 이것은 아마도 그의 업무 파트너, 특히 그의 상급자에게 가장 분명하게 말해야 할 일일 것이다.
두 번째 개념은 확률론에서 나온 것이다. 예를 들어 이 개념은 전면적인 품질 관리의 이론적 기초이다. 이 방법을 사용하는 핵심은 어떤 것이 정규 분포와 일치하는지 예외인지 구분하는 것이다. 편차의 범위가 정규 분포에 부합한다면 행동을 취할 필요가 없다. 편차 범위는 정보가 아니라 데이터이지만 이벤트는 예외로 정규 분포에서 벗어나는 것은 정보입니다. 이 정보에 근거하여 시정 조치를 취할 필요가 있다.
또 다른 기본 방법은 임계값 현상 이론에서 나온 것이다. 독일 심리학자 고스타프 페히나가 지각심리학의 기본 이론인가? 구스타프 아커힐름. 페시나? 180 1- 1887) 처음 제출. 피시나는 자극 (예: 침술) 이 일정한 강도를 초과할 때, 즉 지각의 임계값을 초과할 때만 이런 자극을 진정으로 느낄 수 있다는 것을 발견했다. 대량의 현상은 모두 이 법칙을 따른다. 사실은 일정한 강도에 도달하여 인식의 문턱을 초과해야만 진정으로 사람들이 인식하는' 현상' 이 될 수 있다. 그 전에는 단지 데이터일 뿐이었습니다.
이 개념은 특히 인원 정보를 조직하는 데 유리하다. 직원 이동이나 불만 등 사건은 특정 임계값을 초과하면 눈에 띄게 된다. 이는 회사의 혁신 성과에도 적용됩니다. 여기서 인식된 임계값만 혁신 성과가 조치가 필요한 수준으로 떨어지는 것입니다. 일반적으로 임계값을 인식하는 개념은 일련의 이벤트가 "추세" 가 되었는지 여부를 판단하는 데 유용합니다. 따라서 주의가 필요하고 조치가 필요할 수 있습니다. 아니면, 장렬해 보이지만 그 자체로는 특별한 의미가 없다.
마지막으로, 많은 우수한 관리자들은 정보를 구성하는 유일한 효과적인 방법은 정보가 자신을 위해 봉사하도록 하여 비정상적인 사건들을 이해하는 것임을 알게 되었습니다. "관리자 보고서" 가 그 예입니다. 관리자와 협력하는 모든 사람은 매달 매니저에게 자신의 일과 행동 범위 내에서 심상치 않고 예상치 못한 일을 나열하는 보고서를 제출해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 이러한 "특이한 것들" 의 대부분은 안전하게 무시할 수 있습니다. 하지만 항상 정규 분포 규칙 밖에 떨어지는 것들이 있습니다. 항상 모든 보도에서 보잘것없는 것들이 있지만, 함께 두는 것은 의미가 깊다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 이 관리자들의 보고서는 항상 주의가 필요한 패턴을 밝혀내고, 항상 중요한 정보를 전달한다.
의외의 일은 없다
지식 근로자가 업무에 필요한 정보를 얻기 위해 사용하는 시스템은 결코 완벽할 수 없지만, 수년 동안 지속적으로 개선되고 있다. 정보 시스템의 최종 테스트는 사용자를 놀라게 하지 않습니다. 이 시스템을 통해 관리자는 이러한 사건이 중요해지기 전에 이를 분석하고 이해를 바탕으로 합리적인 조치를 취할 수 있어야 합니다.
관리자는 두 가지를 배워야 합니다. 필요한 정보와 무관한 데이터를 버리는 것입니다. 데이터를 구성, 분석 및 해석합니다. 그런 다음 분석 및 해석 결과에 주의를 기울이고 적절한 조치를 취해야 합니다. 정보를 얻는 목적은 이해를 위한 것이 아니라 올바른 조치를 취하기 때문입니다.