여기서 말하는 기업가는 기업의 업무 진행자와 최고관리자를 가리키며 기업 경영 의지의 원천이자 영혼이다. 기업의 관리의지란 네이트가 말한 "불확실성이 있는 상황에서 무엇을 하고 어떻게 할 것인지를 결정한다" 는 것이다. "
한 기업이 성장할 수 있는지, 첫 번째 결정 요인은 이 기업을 관장하는 기업가가 충분한 자질, 지식, 능력을 가지고 있는지, 혹은 이 기업이 자질, 지식, 능력이 모두 충분한 기업가를 가질 수 있는지를 결정하는 것이다. 동방관리의 신 파나소닉은 "한 기업의 흥망, 70% 의 책임은 기업가에 있다" 고 말했다. 서구 관리 거장인 드루크는 "한 기업 조직은 기업가의 사유 공간에서만 성장할 수 있다" 고 말했다. 이 때문에 크라이슬러의 부흥과 제너럴 일렉트릭의 강대한 공로는 기업가 에코카와 웰치 덕분이다. 결론적으로, 한 기업이 성공하려면 우선 우수하고 포부가 있는 기업가가 있어야 한다.
중국 기업은 아직 조직된 구조체계를 형성할 수 없고, 잘 돌아가는 체계도 없다. 버핏은 한 회사가 천재 기업가가 있는지 없는지가 아니라 제도와 조직 효율성이 있는지 없는지를 중시한다. 중국은 기업가의 개인 영웅으로만 세상을 정복할 수 있다. 이것은 그들의 다른 경제 구조에서 비롯된다.
서구 기업가가 그렇게 중요하지 않은 이유는 서방이 성숙한 경영인 시장이 있어 언제든지 바꿀 수 있기 때문이다. 그러나 중국에는 경영인 시장이 없어 기업가들은 왕왕 대체할 수 없다. 따라서 중국은 한 기업이 미래가 있는지 볼 때 기업가에게 눈을 돌려야 한다.
창업자는 어떤 자질과 능력을 갖추어야 합니까? 이것은 영원히 정량적으로 검출할 수 없는 문제이며, 정성 묘사에만 의존할 수 있다.
미국관리협회는 5 년 동안 4,000 명의 기업관리자를 분석해 1, 8 12 명의 가장 성공한 관리자를 선정해 성공한 관리자가 일반적으로 다음과 같은 20 가지 능력을 갖추어야 한다는 것을 발견했다.
(1) 생산성 향상
(2) 주동적인 진취정신을 가지고, 항상 자신의 일을 끊임없이 개선하고 싶다.
(3) 논리적 사고 능력이 강하고 문제 분석에 능하다.
(4) 요약 할 수있는 능력;
(5) 판단력이 강하다.
(6) 자신감을 가져라.
(7) 다른 사람들이 업무 능력을 향상시킬 수 있도록 돕는다.
(8) 자신의 행동으로 다른 사람에게 영향을 줄 수 있다.
(9) 권리 사용에 능하다.
(10) 다른 사람들에게 동기를 부여하는 데 능숙합니다.
(1 1) 속마음을 잘 이용하여 일을 한다.
(12) 타인에 대한 열렬한 관심과 밀접한 인간관계를 맺는다.
(13) 다른 사람들이 긍정적이고 낙관적으로 일할 수 있도록 합니다.
(14) 집단 지도력을 실시할 수 있다.
(15) 보전;
(16) 능동적이고 과감하다.
(17) 모든 방면의 의견을 객관적으로 들을 수 있다.
(18) 자신을 정확하게 평가하고, 다른 사람의 강점으로 자신의 부족한 점을 보완한다.
(19) 근면하고 유연하다.
(20) 기술 및 관리 지식을 갖추다.
위의 20 가지 중 일부는 재능에 속하고, 어떤 것은 성격에 속하며, 또 어떤 것은 인간관계를 처리하는 사교능력에 속한다.
일본에서는 기업가가' 10 덕' 과' 10 능' 을 갖추어야 한다는 말이 있다. 여기서 10 덕은 다음을 포함합니다.
1, 사명감. 어떤 어려움이 닥쳐도 임무를 완수하겠다는 확고한 신념이 있어야 한다.
2. 신뢰감. 동료 간, 상하 간의 좋은 관계를 유지하고, 상호 신뢰와 지지를 유지하다.
3. 성실. 상하 관계에서, 곁에서, 모두 성실하게 대하고, 성실하게 대할 수 있다.
4. 인내심. 인내력은 높아야지, 대중 앞에서 함부로 성질을 잃지 마라.
5. 열정. 일에 대해 진지하게 책임을 지고, 동료와 부하 직원에게 사려 깊게 관심을 가지다.
6. 책임감. 감히 일에 책임을 지고 주관적인 능동성을 충분히 발휘하다.
7. 열정. 매사에 주동적이고 고수로 완성하다.
8. 기업. 사업에서 적극적으로 진취적이고, 현상에 만족하지 않고, 시종 용감히 전진하는 정신을 유지할 수 있다.
9. 공평합니다. 사람과 일을 공평하게 대하다.
10, 용기. 스스로 위험한 일을 할 수 있다는 것은 어려운 일에 도전하는 용기가 있다.
기업가에게 가장 없어서는 안 될 자질과 능력은 야망, 용기, 결심, 호소력, 통제력, 체력이다.
C (자본)-자본
기업의 설립과 탄생에는 자본 투자가 필요하다. 기업의 지속적인 성장은 지속적인 자본 공급이 필요하다. 한 기업이 탄생에서 단계적 성장으로, 결국 대기업으로 성장하는 것은 반드시' 융자-투자-재융자-재투자' 의 자본 순환 과정이며, 대량 인수, 합병, 재편, 합자, 전략연맹 등의 활동을 수반하는 자본 확장 과정이다. 기업 성장의 어느 단계에서든 자금 공급이 중단되거나 자금 부족이 발생할 경우, 기업은 성공 과정 전에 공을 포기하고 중도에 포기할 수 있다. 블루칩 회사가 된 대기업들도 대규모 자본 처리량을 멈추지 않았다. 대규모 자본 처리량을 유지해야 산업 경쟁에서 선두를 유지할 수 있다. 실증연구에 따르면 한 기업이 대블루칩 기업으로 성장할 수 있을지는 자본을 동원하고 흡수하는 능력과 효율성에 달려 있다. 대부분의 회사의 성장사는 본질적으로 지속적인 대규모 동원과 사회자본 흡수의 결과이다. 사회 자본을 지속적으로 대규모로 동원하고 흡수해야 충분한 규모의 자본 규모를 형성하고 대규모 산업 기회를 따라잡거나 인수할 수 있다 (예: 산업혁명 시절 원양무역과 철도 건설에 종사할 수 있는 기회, 그리고 오늘 항공우주와 석화업계에 진출할 수 있는 기회는 모두 자본규모에 크게 의존한다). 사회적 자본을 지속적이고 대규모로 동원하고 흡수할 수 있어야 뛰어난 자본 우세로 핵심 경쟁력을 키우고, 경쟁자를 삼키거나 짓밟고, 인수합병을 통해 산업자원을 선제적으로 통제할 수 있다.
ECIRM 모델에서' C 자본' 요소의 품질은 세 가지로 요약할 수 있다.
1) 자본 규모, 즉 자본의 크기로서 회사의 주식 자본, 시가 규모, 필요할 때 실현할 수 있는 융자 금액을 포함한다.
(2) 자금 비용 또는 자금 가격, 즉 회사가 차지하는 재고 자본 비용 및 증분 자금 조달 비용.
(3) 자금 생성 속도, 즉 자금 조달의 적시성. 대규모 자본 생성, 저비용, 고속을 달성하기 위해 노력하는 것은 모든 회사가 자본 요소의 질을 높이기 위해 노력하는 목표여야 한다.
사람들은 또한 이 세 가지 지표를 근거로 한 기업의 경쟁 우위와 성장의 질을 측정할 수 있다.
자본에 의해 생성 된 "규모 원가율" 요구 사항을 중심으로 우리는 다음과 같은 측면에서 특정 회사의 "C 자본" 요소의 품질을 조사하는 경향이 있습니다.
회사의 기존 또는 기존 자본력 (기존 자산 및 기존 자금 포함)
회사의 신용 품질 (예: 자산의 담보능력 강약, 재무제표가 자금 제공자의 요구에 부합하는지 여부, 회사가 상장조건을 구비하고 있는지 여부 등).
회사의 융자 경로, 즉 회사가 은행신용, 증권시장, 상업신용, 위험투자 등에 대한 융자 채널이 원활한지 여부.
회사의 명성.
회사의 자본 운영 능력 (예: 해당 전문가, 경험, 박력, 집행 등).
& amp 자본의 이익 모델: 고정수익을 받을지, 잉여수익을 나눌지, 영업이익을 나눌지, 아니면 자본부가가치를 찾을까? 요컨대, 성공적인 회사는 경쟁이 왕이든 독점이든 끊임없는 대규모 자본 공급을 빼놓을 수 없다. 현대회사가 되기 위해 노력하는 기업은 자본 신용도를 확립하고, 금융 수단을 잘 활용하고, 자본 채널을 개척하고, 자금 조달 채널을 넓히고, 자본 규모를 확대하고, 자본 운영을 잘하며, 지속 가능하고, 규모화되고, 효율적인 자본 처리 체계를 구축하기 위해 노력해야 한다.
1 급 (산업)-산업
기업의 성공도 자신이 있거나 선택한 업종이나 제품 분야와 밀접한 관련이 있다. 마이클 포터는 이렇게 말합니다. "전략을 세우는 것은 중요한 단계이며, 기업가들은 기업이 운영하는 산업을 정의하기 위해 심혈을 기울여야 합니다." 산업 선택은 기업의 생존과 발전에 매우 중요하며, 이는 최소한 두 가지 측면에 반영됩니다.
우선, 업계의 수익성은 업계 내 제조업체의 수익성을 제약하고 있다. 마이클 포터 (Michael Porter) 의 유명한 경쟁 전략 이론은 한 업계의 장기 수익성이 구매자의 협상력, 판매자의 협상력, 진입 장벽, 대체품의 위협, 업계 내 제조업체의 경쟁 구조 등 5 가지 힘에 의해 제한된다는 사실을 일찌감치 밝혀냈다. 이 이론은 산업의 다섯 가지 경쟁력, 즉 경쟁자, 대체품, 잠재 진입자, 공급업체, 고객이 모두 강할 때 산업 경쟁이 치열해지고 치열한 경쟁이 산업의 수익성을 떨어뜨릴 수 있다고 주장한다. 따라서 만족스러운 이윤을 추구하기 위해서는 기업들이 이러한 경쟁 기능에 맞설 수 있는 최고의 산업 포지셔닝을 찾아야 한다. 자원전략학파의 리더인 하버드 경영대학원 교수인 콜리스는 "산업선택은 기업전략의 장기적 성공에 매우 중요하다" 고 지적했다. 회사 실적의 최적 예측 지표는 회사 경쟁업계의 수익성이다. 회사 경쟁업계의 기본 경제 상황은 회사의 실적에 매우 중요한 도구적 역할을 한다. "
둘째, 제품 시장 총량과 산업 규모는 기업의 성장 공간과 규모 제한을 결정한다. 일부 제품은 시장 규모가 작고 산업 규모가 부족하여 해당 분야의 기업으로만 제한되며 경쟁이 해당 분야의 독점기업이 되어도 블루칩 규모를 달성하기에 충분하지 않다. 이치를 따지기 위해서, 우리가 말할 수 있는 극단적인 점은, 찻알을 팔고 라이터를 만들면, 어쨌든 블루칩 기업을 할 수 없다는 것이다. 블루칩 회사가 될 수 있는 기업은 제품과 업종의 선택에서 충분한 규모의 제품이나 업종 (예: 석유, 항공기 제조, 맥도날드 패스트푸드, 항공우주, 철강, 전력 등) 을 선택할 수 있다. ) 또는 기업의 전략적 역량과 시스템 역량이 여러 업계의 다양한 제품을 자신의 업무 영역에 효과적으로 통합하기에 충분하다고 할 수 있습니다. 물론, 기업의 성적에도 성장 과정이 있는데, 그 제품이나 업계의 선택은 결코 한 걸음도 되지 않는다. 일반적으로 기업 성장의 전형적인 노선은 한 제품부터 시작하여 여러 관련 제품, 여러 관련 제품으로 구성된 업종, 관련 업종, 관련 업종, 결국 관련없는 업종에 진입하여 결국 여러 업종과 N 개 제품을 보유한 거대 기업으로 발전한다.
특정 회사의 ECIRM 모델에서 "I-industry" 요소의 품질
(1) 산업 규모, 즉 제품 시장의 총 규모와 그 틈새.
(2) 산업의 경쟁 구조와 업계의 매력.
(3) 산업 이익 모델.
(4) 산업 정책: 산업 구조 정책, 산업 조직 정책, 산업 기술 정책, 산업 배치 정책, 국내 산업과 국제 산업 관계 정책, 산업 촉진 및 제한 정책 등을 포함한다.
(5) 회사 업무 포트폴리오의 여러 산업 간의 시너지 효과.
(6) 특정 산업을 운영하는 회사의 효율성 이점.
장기 기업이 종사하는 업종이나 업무는 다음과 같은 문제에 대한 검증을 견뎌야 한다.
(1) 회사가 있거나 진출할 업종의 시장과 소출이 충분히 큰가요? 산업 추세는 성장인가 쇠퇴인가?
(2) 업계의 경쟁 구조와 장기 수익성이 적당합니까? 진화 추세는 무엇입니까? 회사가 업계의 경쟁 구조와 장기 수익성을 어느 정도 개선할 수 있습니까?
(3) 회사가 있거나 진출할 업종에 현실적인 수익 모델이 있습니까? 회사가 이런 영리 모델의 성공의 관건을 파악했습니까?
(4) 정부의 산업정책이 업계의 발전과 회사의 성장에 도움이 되는가? 회사가 산업 정책에 어느 정도 영향을 주거나 활용할 수 있습니까?
(5) 회사가 소유하거나 준비한 다양화 산업 또는 사업이 시너지 효과를 낼 수 있습니까? 이런 시너지 효과가 증가된 관리 비용을 상쇄하기에 충분합니까?
(6) 우리 회사는이 사업의 최고의 소유자입니까? 즉, 회사는 최적의 효율로 이 업무에 종사할 수 있습니까? 그렇지 않다면, 첫째, 회사는 이 사업에서 최종 경쟁 우위를 가지고 있지 않다는 것을 설명한다. 둘째, 다른 회사는 우리 회사보다 더 효율적으로 이 업무에 종사할 수 있기 때문에, 우리 회사가 어떤 이유로 이 업무를 필요로 한다면 (예: 다른 업무를 지원하는 경우), 시장 거래를 통해 더 낮은 비용으로 얻을 수 있습니다 (즉, 더 효율적인 회사로부터 얻을 수 있습니다).
결론적으로, 제품과 산업의 선택에서 기업은 충분한 시장이 있는 대산업에 진입하거나 조건을 창조해야 할 뿐만 아니라, 산업 리키를 창조하고, 산업 질서를 주도하고, 산업 업그레이드를 이끌 수 있는 능력도 있어야 한다.
R (자원)-자원
자원이란 기업이 특정 제품이나 업종 경영에 종사하는 데 필요한 유형 및 무형의 생산 요소, 조건, 기술 및 능력을 말합니다. 이 자원들은 대략 (1) 천연 자원 (예: 광물, 토지, 수리, 경관, 기후 등) 으로 나눌 수 있다.
(2) 물질적 자원: 제품, 기술, 장비, 자산-심지어 재고
(3) 인적 자원: 팀, 기술자, 기술자, 저비용 노동력 등
(4) 시장 자원: 브랜드 (제품, 인력, 자본 시장), 마케팅 네트워크, 고객, 공급업체
(5) 홍보 자원;
(6) 특정 제품이나 서비스에 종사하는 기업 경영의 기본 요소 등.
우선, 자원은 기업이 할 수 있는 일, 즉 경영 범위를 결정한다. 모든 기업의 생산 경영 과정은 자원을 생산에 투입하는 과정이다. 기업은 자원을 가지고 있어야 생산 경영을 할 수 있고, 어떤 자원을 가지고 있으면 어떤 생산 경영에 종사할 수 있다.
둘째, 자원은 기업이 할 수 있는 일, 즉 기업의 성장 공간을 결정한다. 기업의 성장은 항상 자원의 제약을 받는다. 특정 생산 기능 또는 기술 수준에서 기업이 달성할 수 있는 성장 한도는 보유한 자원의 양에 의해 제한됩니다. 네가 얼마나 많은 자원을 가지고 있는지, 너는 대기업일 수밖에 없다. 재고 자원의 양은 기업이 달성할 수 있는 업무 규모를 결정하고, 증분 자원을 얻거나 축적하는 속도는 기업의 성장 속도를 제한한다.
셋째, 자원은 기업의 경쟁 우위를 결정합니다.
자원 기반 기업 전략관은 기업 전략의 발판이 외부 환경의 변화에 적응할 수 있도록 내부 자원과 능력을 개발하고 활용하는 데 있다고 생각한다. 주로 세 가지가 있습니다.
(1) 회사의 주요 자원과 역량을 활용할 수 있는 전략을 선택합니다. 전략은 자신의 자원과 능력의 기초에서 벗어나서는 안 된다.
(2) 회사의 자원과 능력이 충분히 활용되고 이윤 잠재력이 극대화되도록 보장한다.
(3) 자원 격차를 메우기위한 회사 자원 기반을 수립한다. 물론, 우리는 또한 자원의 지속성, 전문성, 유동성이 회사의 행동 방향을 제약한다는 것을 알아차렸다. 귀중한 자원을 보유한 회사는 그로부터 끊임없는 이윤을 얻을 것이다. 경쟁 환경의 변화는 기존 자원의 가치를 떨어뜨릴 수 있다. 환경이 변하면 기존 자원이 회사를 관성 함정에 빠뜨릴 수 있다. 회사의 기존 전략 프레임워크, 프로세스, 관계 및 가치를 형성한 자원은 일반적으로 회사를 행동 관성에 빠뜨리는 주범이다.
ECIRM 모델에서는 다음과 같은 측면에서 회사의 "R-resources" 요소의 품질을 조사하는 경향이 있습니다.
(1) 자원.
(2) 자원의 산업 기회와 경쟁 우위에 대한 공헌에 근거하여 자원의 가치, 희소성, 모방성을 알 수 있다.
(3) 회사가 자원을 얻는 규모, 비용 및 속도.
(4) 회사의 자원 및 환경.
간단히 말해서, 모든 업종에는 고유의 자원 수요가 있다. 모든 산업의 운영에 종사하려면 반드시 해당 산업 자원을 소유, 통제, 소유 또는 육성해야 한다. 그렇지 않으면 기업가가 다시 할 수 있는 것도' 교묘한 여자가 쌀이 없는 밥 짓는 것' 이다. 화폐적 의미의 자본이 아무리 넉넉해도 현실적인 생산과정으로 변할 수 없다.
M (관리)-관리
자본과 자원을 한 기업에 모아 특정 산업 운영을 할 때, 어떻게 기업 조직의 효과적인 운영을 보장하고 이러한 자본과 자원을 효율적으로 활용할 수 있는지를 보장하는 것은 기업 운영의 치명적인 문제가 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) ECIRM 전략 모델에서 "관리" 는 조직 구조의 합리성을 촉진하고 조직의 운영 효율성을 보장하는 요소입니다. 요약하면 ECIRM 모델의' M-management' 에는 (1) 기업 지배 구조, (2) 의사 결정 시스템, (3) 조직 구조, (4) 메커니즘 및 프로세스, (
기업 내 모든 사람들은 이러한 관리 체계 중 어느 한 수준이나 절차가 부적절하거나 유효하지 않거나 실패하면 기업 조직의 전반적인 효율성이 떨어질 수 있다는 것을 알고 있습니다. 예를 들어, 기업 정보 시스템의 실패는 관리 의사결정을 오도하고, 기업 조직 구조의 착오는 기업의 전반적인 운영의 비효율성을 초래하고, 업무 프로세스가 부적절하면 비용이 너무 많이 들고, 기업 문화의 실패는 고객 만족도를 떨어뜨리고, 부적절한 평가와 인센티브가 부족하면 인적자원의 손실 등을 초래할 수 있다. 현실에서 우리는 자원이 풍부하고 자본이 풍부하며 중요한 산업 지위를 차지하는 기업을 쉽게 관찰할 수 있다. 그러나 체제, 문화, 능력 등의 제약으로 기업 전체가 낙후되고 비효율적이어서 자금이 유휴되고 자원 낭비가 심하며 시장 경쟁력이 부족해 결국 산업 변혁과 시장 경쟁에서 확고한 입지를 다질 수 없게 됐다. 결론적으로, 블루칩 회사가 되려면, 좋은 관리가 있어야 하며, 조직의 효율성을 보장해야 한다.