모든 일하는 사람은 자신의 경력에서 리더의 생각과 일치하지 않는 상황에 직면할 수 있습니다. 이런 상황에 직면했을 때, 어떻게 대처해야 할까요? 리더의 의사결정을 직접 따르나요, 아니면 자신의 생각대로 진행하면서 노력하나요?
사람마다 일하는 스타일이 다르고, 일하는 방법도 다르며, 계획도 다릅니다.
그러나 Lao Wang은 다음과 같이 말하고 싶습니다. 자신의 아이디어나 계획이 가치 있다고 생각한다면 리더를 어떻게 설득할 수 있습니까?
이렇게 직장에서 흔히 발생하는 문제에 직면하여 어떤 사람은 리더의 의도에 정확히 맞춰 일을 하기로 선택하는 사람도 있고, 어떤 사람은 리더에게 해결책을 제시하기 위해 로비하는 사람도 있고, 어떤 사람은 리더에게 제안을 하는 경우가 많지만, 리더가 채택하지 않습니다.
예를 들어 베이징의 한 기술 회사의 Fang씨는 정직하고 헌신적이며 책임감이 강하고 업무 경험이 풍부합니다. 그러나 이 새로운 회사에서 그의 업무는 순조롭게 진행되지 않습니다.
직장에서 자신의 전문 분야에 관해서라면 동료에게나 리더에게나 자신의 생각을 당당하게 말하고 내놓는다. 그러나 그의 아이디어와 제안은 종종 채택되지 않았으며 이로 인해 Fang은 자신의 지도력이 의도적으로 자신을 억압하고 있다고 느꼈습니다. Fang 씨는 그의 제안과 계획이 더 실현 가능하기 때문에 그것을 알아낼 수 없었지만 그의 지도자에게 깊은 인상을 주기가 어렵습니다.
현재 상황에 대해 팡 씨는 리더가 강경파이고 다른 사람의 의견을 듣지 않으려는 사람 때문이라고 평가했습니다.
팡 선생님과 깊이 있는 대화를 나눈 라오왕은 모든 의사소통에는 기술이 필요하고, 리더를 설득하는 어려운 의사소통에는 더 많은 방법과 전략이 필요하다고 믿는다.
Lao Wang은 직장에서 많은 사람들이 직장에서 리더를 설득하지 못하는 주된 이유가 다음 세 가지라고 믿습니다.
1.
많은 사람들은 의사소통에서 문제가 발생하는 즉시 논의해야 한다고 생각합니다. 아이디어가 명확하고 근거가 충분하다면 리더는 그들의 아이디어를 받아들일 것입니다. 그러나 의사소통의 효율성에 영향을 미치고 의사소통 결과를 질적으로 다르게 만드는 비합리적인 요인이 있는 경우가 많습니다. 따라서 왕라오(Lao Wang)는 리더라면 누구나 비합리적인 행동을 하기 때문에 의사소통 시 비합리적인 요소를 고려해야 한다고 제안했습니다.
2. 태도가 좋지 않다.
상위와 소통할 때 처음부터 강한 태도와 강경한 말투, 심지어 공격적인 말투로 자신의 입장을 밝히는 이들이 많아 양측 모두가 움직일 틈을 주지 않는다.
3. 성공을 열망합니다.
리더를 설득하기는 쉽지 않다. 발언을 마친 후에는 리더에게 생각할 시간을 충분히 주어야 한다. 때로는 리더를 설득하는 것이 하루아침에 이루어지는 것이 아니라 단계별 프로세스가 필요한 경우도 있습니다. 이 과정에서 리더들이 당신의 아이디어를 완전하고 깊이 이해할 수 있도록 자신의 의견과 주장을 계속 풍부하게 하고 개선하십시오. 하지만 직장에서는 초기 의사소통이 거부된 후 리더가 승인하지 않는다고 생각하여 거기서 멈추는 사람들이 많습니다.
Lao Wang은 본질적으로 리더를 설득하는 것이 실제로 의사 결정을 촉진하는 과정이라고 믿습니다.
리더십 의사결정이란 주요 실무 문제를 해결하기 위해 과학적 의사결정 방법과 기법을 사용하여 여러 가치 있는 솔루션 중에서 가장 좋은 솔루션 중 하나를 선택하고 실행 중에 이를 개선 및 수정하는 것을 의미합니다. 리더십 목표를 달성하는 과정. 따라서 리더를 설득하고 리더의 의사결정을 완료하도록 유도하는 가장 과학적이고 효과적인 방법은 리더의 의사결정 요소부터 시작하는 것이다.
1. 의사결정자.
의사결정자는 의사결정 활동의 주체로 의사결정자의 자질, 능력, 수준 등이 의사결정 결과에 직접적인 영향을 미친다. 의사결정자가 리더를 설득하려면 리더의 의사결정 유형을 충분히 이해하고 리더의 특성에 맞게 의사결정을 이끌어야 합니다.
심리적 특성으로 보면 의사결정자는 크게 세 가지 유형으로 나눌 수 있다.
결단력: 이 유형의 의사 결정자는 집중력이 뛰어나고 신속하게 대응하며 정보를 빠르게 소화하고 흡수할 수 있습니다. 경험을 활용하여 미래를 예측하고 추론하며, 짧은 시간 내에 명확한 지시를 내립니다.
이러한 의사결정자에 직면한 전문가들은 의사소통에 앞서 충분한 준비를 갖추고 의사결정자에게 의사결정을 위한 충분한 근거를 제공하며 의사결정의 핵심 포인트를 추출하여 의사결정이 이루어질 수 있도록 해야 한다. -maker는 아이디어에 대한 종합적이고 심도 있는 이해와 판단을 짧은 시간 안에 할 수 있습니다.
결정적인 의사결정자는 결정을 내릴 때 결단력 있고 신속합니다. 따라서 전문가들은 의사결정자에게 아이디어와 계획을 제공할 때 상세한 주장을 제시하는 것 외에도 짧은 의사결정 기회를 포착해야 합니다. 또한 핵심 포인트를 파악하고 하이라이트를 통해 상대방에게 감동을 선사하세요.
강인한 의사결정자: 이 유형의 의사결정자는 의사결정 내용에 대한 탄력성이 매우 뛰어나고, 한번 판단하면 흔들리기 어렵습니다. 이러한 유형의 의사결정자에 직면한 전문가들은 다양한 관점에서 리더에게 의사결정 기반을 제공해야 합니다. 반면, 제안하는 방식에서는 가설이나 토론 톤을 사용하고, 상대방에게 심리적인 분노를 유발하지 않도록 자신의 견해와 의견을 재치있게 표현해야 합니다. 동시에, 아이디어와 계획이 설득력이 충분하지 않으면 그러한 리더도 설득하기 어려울 것입니다.
생각하는 의사 결정자: 이러한 의사 결정자는 결정을 내릴 때 사려 깊고 침착하며 꾸준한 경향이 있으며 결정을 내리기 전에 두 번 생각하는 경우가 많습니다. 직장 내 사람들이 이런 유형의 리더를 설득하고 싶다면 좀 더 인내심을 갖고 리더의 의심과 걱정을 점차적으로 해소해야 한다.
2. 의사결정 목표.
직장에서 모든 활동에는 목표가 선행되어야 합니다. 의사결정 목표는 의사결정의 방향을 제시하고 측정 기준을 제공할 수 있습니다. 행동 계획을 위해. 그러므로 직장에 있는 사람들이 리더를 설득하려면 자신의 목표를 명확하게 전달하고, 스스로 계획의 목표를 결정하며, 리더와 일관성을 유지해야 합니다. 목표가 정확하다면 리더를 설득하는 것이 가능하고 가능합니다. 직장에 있는 사람들은 질문을 통해 리더십의 궁극적인 목표를 이해하고 명확히 할 수 있습니다.
3. 의사결정 대안.
리더의 의사결정은 실제로 옵션을 선택하는 과정입니다. 최적의 의사결정 솔루션을 얻기 위해 의사결정자는 대안을 비교 및 식별하고 타당성이 더 높은 것을 선택합니다. 따라서 전문가들이 리더를 설득하려면 계획의 타당성을 다듬는 데 집중해야 합니다. 가능한 한 충분한 데이터를 활용하고, 명확한 논리에 따라 추론을 진행하여 계획의 타당성과 설득력을 높이세요.
또한 전문가들은 리더의 기존 계획을 다양한 차원에서 비교하고, 자체 평가를 실시하여 자신의 계획의 단점을 찾아 지속적으로 강화할 수 있습니다.
4. 의사결정 상황.
주로 의사결정 환경을 뜻합니다. 의사결정 환경에는 공간적 환경과 심리적 환경이 포함된다. 따라서 전문가들은 리더를 설득할 때 환경적 요인을 충분히 고려하고, 적절한 기회를 포착해야 하며, 리더의 감정적 변화도 고려해야 한다. 부적절한 의사결정 환경으로 인해 리더십 결정에 부정적인 영향을 미치지 않도록 하십시오.
5. 의사결정의 결과.
모든 의사결정 활동의 목적은 최적의 의사결정 결과를 얻는 것입니다. 따라서 의사결정자는 결정을 내리기 전에 계획의 최종 해석 결과를 객관적이고 공정하게 예측하고 평가해야 합니다. 의사결정의 결과는 의사결정자가 계획을 선택하는 중요한 기초가 되기도 했습니다. 따라서 전문가들은 리더를 설득하는 과정에서 결정의 결과를 미리 연습해야 한다. 그리고 합리적인 논리와 객관적인 언어, 그래픽, 데이터 등을 통해 표현되어 리더가 빠르고 정확한 판단을 내릴 수 있도록 해줍니다.
본래 의도를 명확히 하세요. 리더를 설득하고 싶다면 자신을 증명하려는 것이 아니라 목표를 더 잘 달성하기 위한 것입니다. 리더의 관점이 틀렸다고 해서 리더의 생각이 틀렸다는 뜻은 아니다. 그러므로 당신과 당신의 리더가 서로 다른 생각을 떠올릴 때, 당신은 이성을 유지해야 하며 리더와의 맞대결을 피해야 합니다. 주의해야 할 사항:
1) 의사소통 언어: 의사소통 언어에서는 리더의 아이디어를 직접적으로 부정하지 말고, 리더의 아이디어 중 자신이 인식하는 부분을 긍정한 다음 자신의 아이디어를 제안의 형태. 동시에 '우리'는 의사소통 언어에서 주어로 사용되어 개인적인 역할을 경시할 수도 있습니다. 리더가 문제에 반대하는 대신 함께 논의하고 직면하고 있다는 느낌을 갖도록 하십시오.
2) 리더를 존중하라: 리더를 설득하는 과정에서는 의사소통 톤에 주의를 기울이고 차분하게 자신의 생각을 표현하며 리더의 품위를 유지해야 한다.
토론을 통해 리더를 지도하세요: 리더를 설득하기 위해 반드시 직접적으로 이의를 제기하고 자신의 의견을 제시할 필요는 없습니다. 직장에 있는 사람들은 상사가 계획의 장점과 단점에 대해 생각하고, 그 과정에서 상사와 논의하고, 자신의 생각을 매혹적이고 질서 있게 표현하도록 질문을 할 수 있습니다. 이런 방식은 리더가 더 쉽게 받아들일 수 있습니다.
3) 공감: 모든 사람은 문제에 대해 서로 다른 관점을 가지고 있습니다. 그러므로 직장에 있는 사람들이 리더와 의견 차이가 있을 때, 그들을 설득하고 싶을 때,
당신은 다른 사람의 입장에서 생각하고 리더의 관점에서 리더의 의사결정을 이해하는 법을 배워야 합니다. 공감을 통해 적어도 리더를 설득할 때 전문가는 리더의 요구 사항, 우려 사항 등을 더 명확하게 이해할 수 있습니다.
선택 만들기: 리더를 설득하기 위한 의사소통에서 직장 내 사람들은 리더에게 다양한 의사 결정 옵션을 제공할 수 있습니다. 일반적으로 사람들은 선택 사항을 비교할 때 더 쉽게 결정을 내릴 수 있습니다.
4) 척도를 마스터하라: 리더를 설득하는 과정에서 리더가 전체적인 상황을 이해할 수 있을 뿐만 아니라 명확하게 선택할 수 있도록 표현이 간결하고 명확해야 한다. 핵심 포인트를 확인하고 하이라이트를 확인하세요. 무의미하게 반복하지 마십시오. 그렇지 않으면 일단 교착 상태에 도달하면 리더를 짜증나게 하고 이전의 모든 노력을 낭비하게 될 것입니다. 리더는 최종적으로 결정을 내리지 않더라도 충분히 생각하고 결정할 수 있는 시간을 주어야 하며, 이해와 지지를 표명해야 합니다.
마지막에 작성
직장에서는 리더가 잘못한 일을 옳은 일로 하고, 리더가 자랑했던 일을 현실로 만들어야 합니다. 그러나 결코 감정적으로 리더를 부인하거나 불평하지 마십시오. 왜냐하면 온 세상이 틀렸다고 생각할 때, 당신이 틀렸을 가능성이 가장 높기 때문입니다.
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