20 19 는 유통업계의 전환점으로 시장이 증가에서 주식으로 바뀌었다.
현재 유통소매의 위기는 이미 경영 운영의 범주에 그치지 않고, 많은 사람들이 아직 유통소매의 미래 행보를 파악하지 못하고 있다. 20 19 년은 전환점이다. 천백 년 동안 저가 판매로 차액 이윤을 벌어들인' 매매' 모델은 2 ~ 3 년 안에 끝날 것이며, 중간도매상, 판매상 등 모든 운반사들은 변신하거나 집단적으로 사망할 것이다. 많은 사람들이 마케팅 차원에서 물건을 팔려고 시도하고, 이른바 자매체 생중계, 스타띠, 그리고 일부 마케팅 아이디어를 소개하는 것은 모두 잘못된 것이다. 심지어 사기와 불법 모금에 임박해 매우 위험하다.
98% 의 사람들이 유통업계에 대해 잘못된 인식을 가지고 있다. 일방적인 이해와 다른 속셈의 오도가 소매업의 전환을 늦추었다.
98% 의 사람들이 항상 실체와 전기 상인을 분리하여 문제를 본다. 이에 따라 대부분의 실체경영자들은 전자상거래의 발전에 대해 불평하고 서방국가의 전자상거래 발전을 중국과 비교한다. 사실, 아무리 많은 불평과 아쉬움이 있어도 우리는 인터넷을 포옹할 수밖에 없다. 강요당해도 승낙해야 한다. 첫째, 인터넷은 중국의 정보화 추세의 발전이자 중국의 부상과 배치의 세계화의 필연이다. 둘째, 현재의 전자 상거래 시장 패턴은 매우 분명합니다. 몇몇 거대 기업들이 인터넷의 80% 를 독점하고 있으며, 국가가 통제할 수 있는 자원 (기본 통신 제외) 은 많지 않다. 셋째, 인터넷 전자 상거래 시대가 끝나고 있으며 향후 10 년은 완전히 새로운 디지털 시대가 될 것입니다 (알리와 텐센트는 JD.COM 쑤닝 등' 이마' 의 공포를 알 수 있는 새로운 디지털 시대가 될 것입니다). 전기상들은 현재 재고를 청산하는 것 외에 이윤이 매우 낮고, 돈을 벌지 않고, 손해를 보고 돈을 번다. 그러나 실체의 비용은 명백한 것이다. 즉, 즉 화폐유통속성 (예: 임대료, 호통) 이다. 전자상들의 비용은 보이지 않는다. 플랫폼 기업의 데이터 유입과 보급을 위해 돈을 절약하는 것이다.
소매업은 산업 구조의 축소판이다. 산업 구조 조정, 소매업은 미래가 없다.
우리는 지금 획기적인 시대에 있다고 말해야 한다. 미래에는' 새 소매' 가 없을 것이지만 다른 시장 형태가 있을 수 있기 때문에 미래에는 새로운 소비만 있을 것이다. 개혁개방 40 년 동안 기업의 과거 경영 구조는 계획경제에서 조잡한 시장경제에 이르기까지 다양하다. 그래서 시장 수요가 많다. 관리상 원가를 세심하게 통제하면 기업을 회생시키고 지속적으로 이윤을 낼 수 있다. 분명히, 이 관리는 노동 집약적인 제조업에 더 적합하다. 따라서 서구의 제도화 관리와 일본의 정교한 관리는 중국 기업과 기업가에 의해 배우고 규범화되고, 심지어 중국 현지화에 적합한 우수한 관리 철학 (예: 하이얼, 장서민의' 1 인 1 인',' 경사구 이론' 등) 을 만들어 냈다.
사실은 그것이 확실히 성능을 향상시켰다는 것을 증명했고, 중국의 오늘의 경제 성과는 명백한 증거이다. 하지만 유감스럽게도, 이런 관리제도는 이미' 시대에 뒤떨어진' 것으로 보이며, 심지어 도태될 수도 있다. 현재의 기업 직원, 즉 인간의 관리, 특히 실체 제조업에는 더 이상 적용되지 않는다. 일손이 부족한 현상은 우연이 아니며 미래의 기업 존재 형태에 적응하는 것은 더욱 불가능하다.
5G 의 응용으로 2020 년에는 완전히 새로운 디지털 시대가 열릴 것이다. 알리바바 텐센트는 이미 50% 의 배치를 완성했고, 나머지 50% 는 실체 업계와의 싸움이다.
그렇다면 미래는 어떤 기업 존재 형태일까요? 이 점을 분명히 해야 해당 관리 메커니즘을 지탱할 수 있다. 그렇지 않으면 중요하지 않다. 옷을 가리지 않고 아무런 의미가 없다. 개인적으로는 미래의 기업들이 대부분' 작은 혁신',' 작은 혁신' 으로 등장한다. 즉 10 을 초과하는 소기업 팀이지만 독특한 아이디어, 혁신, 지적 재산권을 보유하고 있는 것이 시장 경쟁의 핵심이다. 그래서 지금의 기업, 상가, 업계는 모두 자신의 시장을 뒤섞고 있다. 셔플 후, 보존된 기업은 국내에서는 기본적으로 거대한 지능화 디지털 과두기업 (실체 제조업 포함) 으로 업그레이드되고, 그 다음에는 과두기업이 많지 않다. 즉, 디지털화, 인텔리전스 또는 특수 비즈니스 모델 리소스를 보유한 기업은 주요 신탁 기업 (독점적인 조직 형태) 이 되고 핵심 혁신 창조 기술이나 복제 가능한 비즈니스 경쟁 모델이 없습니다. 지금 규모가 아무리 크더라도 잠에서 깨어나면 파산을 선언할 수 있고, 더 많은 중소기업들이 고된 돈을 벌고 있을 뿐이다.
유통소매상이 순조롭게 변화하지 못하거나 변화의 방향을 찾지 못하면 대부분 2020 년이 지나지 않는다.
유통소매업은 중국 산업의 변화와 업그레이드의 축소판일 뿐이다. 업계가 지금 해야 할 일은 변화와 업그레이드의 속도를 가속화하는 것이다. 제가 주목하는 것은 산둥 ITM 산업 모델이 현재 유통소매업의 변화와 업그레이드에 가장 이론적이고 시장 실천이 있는 중국 최초의 모델이라는 것입니다. 아쉽게도 옷가게의 형식만 다른 형식의 산업 업그레이드에 적용될 수 있을지, 이론적 논의와 시장 탐구도 필요하다. 또한 CPCS (소비자-개인 주문 인텔리전스 생산-서버) 는 시장 구조의 분산화와 중간화 추세에 따라 미래의 주요 산업 구조가 될 것입니다. 따라서 현재의 유통업계는 점차 이런 구조나 패턴에 부합하는 밀집된 소규모 서비스 업체로 대체될 것이다. 현재 상권에 모여 있는 대형상가나 초대형 도시종합체, 중간도매상, 유통업체 (소형 편의점 제외) 가 1, 2 선 도시에서 먼저 사라지고 5 년 안에 3, 4 선 도시로 확산된다. ITM 모델 창업자 가 마윈 에 대한 평가: "중국 상업 의 가장 큰 상해 는 인터넷 을 통해 중국 의 수천 년 의 상업 구도 를 파괴 한 뒤 새로운 상업 체계 를 구축 하지 않 았 지만, 오히려 중국 상업 을 혼란, 저질 의 허위 시대" 이다. 예를 들어, 마윈 (WHO) 가 제기한 무인점과 신소매는 중국의 미래 상업과 산업구조에 맞지 않으며, 글로벌 경제와 무역의 발전 추세에 맞지 않는다.