조직 구조는 조직 목표 달성을 위해 관리에서 서로 협력하고 업무 범위, 책임, 권리 방면에서 형성되는 조직 전체 구성원의 구조 체계입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 조직 구조, 조직 구조)
전형적인 기업 구조는
1, 선형 시스템 선형 시스템은 가장 빠르고 간단한 조직 형태입니다. 그 특징은 기업의 각급 행정 단위가 하향식 수직 지도자를 실시하고, 산하 부서는 단 한 명의 상급자의 지시만 받고, 각급 책임자는 산하 단위의 모든 문제에 대해 책임을 지는 것이 특징이다. 공장 부서에는 별도의 직능 기관 (직능 인원 협조 주관) 이 없으며, 모든 관리 기능은 기본적으로 행정 주관 본인이 수행한다. 직선형 조직 구조의 장점은 구조가 간단하고, 책임이 명확하며, 명령이 통일된다는 것이다. 단점은 행정 책임자가 다양한 지식 기술을 익히고 각종 업무를 직접 처리해야 한다는 것이다. 업무가 복잡하고 기업 규모가 큰 경우 모든 관리 기능을 최고 책임자에게 집중시키는 것은 분명히 무능한 일이다. 따라서 선형 시스템은 생산 기술이 간단한 소규모 기업에만 적용되며, 생산 기술과 관리가 복잡한 기업에는 적용되지 않습니다. 2. 직능형 조직 구조는 각급 행정기관이 주관자 외에 일부 직능 기관을 설치하는 것을 말한다. 공장장 아래에 직능 기관과 인원을 설립하면 공장장이 직능 관리를 하는 것을 돕는다. 이러한 구조는 전무 이사가 해당 관리 책임과 권한을 관련 직능 조직에 맡길 것을 요구하며, 각 직능 조직은 자신의 업무 범위 내에서 하급 행정 기관에 명령을 내릴 권리가 있다. 따라서, 하급 행정 주관은 상급 행정 주관의 지휘를 받는 것 외에 상급 기능 기관의 지도자를 받아들여야 한다. 기능제의 장점은 현대공업기업의 생산공예가 복잡하고 관리가 섬세한 특징에 적응할 수 있다는 것이다. 직능 기관의 전문 관리 역할을 충분히 발휘하고, 라인 지도자의 업무량을 줄일 수 있지만, 단점도 뚜렷하다. 필요한 집중 지도자와 통일 지휘를 방해하고, 여러 장의 지도자를 형성하는 것이다. 각급 행정수장과 직능 부문 책임제의 수립과 보완에 불리하다. 중층 관리에서는 모두가 밀치고 있는 현상이 자주 나타난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 중층, 중층, 중층, 중층, 중층) 또한, 상급 행정 지도자의 지도와 명령이 직능 기관과 모순될 때, 부하들은 어쩔 수 없이 정상적인 업무에 영향을 미치고, 규율이 완화되고, 생산관리질서가 혼란스러워지기 쉽다. 이런 조직 구조의 명백한 결함으로 현대 기업은 일반적으로 직능제를 채택하지 않는다. 3. 선형 기능 시스템 선형 기능 시스템, 생산 지역 시스템 또는 선형 직원 시스템이라고도 합니다. 선형 시스템과 기능 시스템을 기반으로 하며, 이 두 가지 형태의 장점을 흡수합니다. 현재 우리나라 대부분의 기업은 이런 조직 구조를 채택하고 있다. 이런 조직 구조는 기업 관리 기관과 인원을 두 가지 범주로 나눈다. 일류는 직선형 지도기관과 인원으로 통일지휘의 원칙에 따라 각급 조직에 지휘권을 행사한다. 또 다른 종류는 직능 기관과 인원으로 전문화 원칙에 따라 각종 기능을 조직하는 관리에 종사한다. 직선형 지도부와 인원은 자신의 직책 범위 내에서 부하들에게 일정한 의사결정권과 지휘권을 가지고 있으며, 자기 부서의 업무에 대해 전적인 책임을 지고 있다. 직능 기관과 인원은 직선지휘관의 참모로 직속 부서에 명령을 내릴 수 없고 업무지도만 할 수 있다. 직선-직능제의 장점은 기업관리체제의 집중통일을 보장하고 각급 행정지도자의 지도하에 각 전문관리기관의 역할을 충분히 발휘했다는 점이다. 단점은 기능부서 간의 조화가 좋지 않다는 점이다. 기능부의 많은 업무는 상급 지도자에게 직접 보고해야만 처리할 수 있고, 한편으로는 상급 지도자의 업무량을 증가시킬 수 있다는 것이다. 다른 한편으로는 비효율적입니다. 이러한 단점을 극복하기 위해, 우리는 각종 종합위원회를 설립하거나, 각종 회의 제도를 건립하여 각 방면의 업무를 조율하고, 소통의 역할을 하며, 고위층 지도자가 계획을 세우는 것을 도울 수 있다. 4. 사업부제는 미국 제너럴모터스 사장 슬로언 1924 년에 처음 제기됐기 때문에' 슬로언 모델' 이라고도 불리며' 연방분권화' 라고도 불리며 고도로 중앙화된 분권관리 체제다. 규모가 크고 품종이 많고 공예가 복잡한 대기업에 적합합니다. 외국 대형 합자회사가 채택한 조직 형식이다. 최근 몇 년 동안 국내 일부 대기업 그룹이나 회사도 이런 조직 구조를 도입했다. 사업부제는 등급관리, 등급회계, 자만손익의 한 형태다. 즉 한 회사를 지역이나 제품 범주에 따라 여러 사업부로 나누는 것이다. 제품 설계, 원자재 구매, 원가 회계, 제품 제조, 제품 판매에 이르기까지 각 사업부와 산하 공장에서 별도로 계산하고 독립적으로 운영합니다. 회사 본부는 인사결정권, 예산통제권, 감독권만 보유하며 이윤 등 지표를 통해 각 사업부를 통제한다. 일부 부서는 생산을 지휘하고 조직할 뿐, 구매와 판매를 담당하지 않고 생산과 공급판매를 분리하지만, 이런 부서는 제품 부문으로 대체되고 있다. 기타 사업부는 지역별로 나뉜다. 기업 구조 최적화 기업의 조직 구조를 최적화할 때 일반적으로 세 부분으로 나눕니다. 기업 조직 구조 건설의 최적화를 통해, 결국 기업의 과학적이고 체계적인 관리 사고 모델에 이르렀다. 첫째, 조직의 안정적인 전환이나 존재를 전제로 현재의 업무 생산 관리 활동을 안정시켜야 합니다. 설립된 조직은 일정한 안정기를 가지고 있다. 구 기관에서 새로운 기관으로 원활하게 전환 할 수 있습니다. 인원의 일자리 조정은 새 부서와 일자리로 원활하고 순조롭게 전환될 수 있다. 본직에 적응하지 못하는 사람은 순조롭게 떠날 수 있고, 개별 인원의 출발로 기업에 부정적인 영향을 미치지도 않고, 개별 인원의 이탈로 인원을 데려가지도 않아 기업에 대한 자신감이 없는 직원의 사고방식이 바뀌지도 않는다. 안정성은 부서의 설정이' 세 가지 적응' 을 달성했는지 여부에 따라 달라진다. 적응: 기업 발전의 요구와 관리과학의 기본 요구 사항을 충족하는지 여부. 기업의 규모와 제품의 시장 점유율이 내부 조정 수요를 발생시켰는지, 일반적으로 기업 규모가 커지고 인원이 늘었지만 기업 효율성이 높아지는 속도가 맞지 않아 내부가 자주 조화되지 않고 떠받드는 경우가 많으며, 내부 조정에는 상급 지도자의 조정이 필요한 경우가 많다. 기존 부서와 직위는 더 이상 기업 발전과 생존의 요구를 충족시킬 수 없었고, 부서 관리자와 직급자들은 자신이 왜 일하는지, 누구를 위해 일하는지, 무관심, 수동적, 주동적인 것을 외면하고 있다는 것을 분명히 느꼈다. 적시에: 기업이 더 나은 성적을 거두지 않을 때가 되었는가? 적시에 조정하거나 최적화할지 여부 적절한 추진 방식으로 진행할지 여부 (기업 관리 수준, 인력 심리, 인력 자질 등). ); 기관 조정으로 인해 기업의 원래 정상적인 경영 생산 질서를 장기적으로 교란시킬 수 있는가? 기업이 미래 발전에서 새로운 출발선에 착수할 수 있도록 도울 수 있는가? 운영 성과 및 관리 수준의 신속한 향상을 촉진 할 수 있는지 여부; 반보, 진일보, 두 걸음' 의 효과가 있는지 등등. 역량: 최적화 조정을 위한 적절한 개인이나 기관이 있는지 여부 회사에서 사용할 수있는 인재가 널리 발견 될 수 있는지 여부; 기존 인재의 역할을 충분히 발휘할 수 있습니까? 기존 인재의 잠재력을 발굴할지 여부. 기업이 급히 필요로 하는 인재를 도입할 수 있는지 여부 등은 요컨대 인적 자원을 최대한 합리적으로 활용할 수 있는지 여부다. 둘째, 분업은 명확하고 심사와 조정에 도움이 되어야 한다. 기존의 기초 위에서 조화되지 않은 조직관계를 개선하고 미래에 존재할 수 있는 마찰관계를 예방하고 피한다. 최적화 후 성과 결과는 부서 기능이 명확하고, 권력과 책임이 있으며, 평가 평가를 수행할 수 있고, 부서 간 관리 연계와 업무 절차 조정이 가능하며, 회사의 관리 제도가 효과적으로 집행될 수 있다는 것이다. 셋째, 부서와 일자리의 설정은 인재 양성, 좋은 발전 공간 제공과 결합되어야 한다. 조정 부서와 직위를 최적화할 때는 기존 인력과 종합 인력을 모두 고려해야 한다. 인간관계를 돌보기 위해 인정부서나 직위를 설립해서는 안 된다. 기존 인력의 품행, 기업 발전에 필요한 능력과 잠재력 등을 종합적으로 고려해야 한다. 운영과 저위험 훈련의 가치를 보장한다는 전제하에 부서, 직무, 인력 교육을 의식적으로 결합한다. "기업은 개인 발전 플랫폼" 이라는 이념은 특정 직원의 부서나 일자리 채용을 통해 드러난다. [