막 부임한 모 대형 공기업 인적자원 총감 M 은 취임 후 첫 번째 불, 즉 성과평가제도 개혁을 의제에 올려놓을 준비를 하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 오랫동안 공기업에서 일한 M 에게 이 기업 인적자원 관리의 문제점을 분명히 볼 수 있다. 기업 개혁을 심화시키는 물결 속에서 이 기업은 1997 에서 회사로 개조되어 현대기업 제도를 초보적으로 건립하고, 기업관리가 강화되고, 기업의 자질이 부단히 향상되었다. 게다가 종사하는 업종의 특성까지 합치면 회사는 사회에서' 가뭄과 장마 보장' 으로 칭송되고, 간부 직공은 반드시 몸부림치는 것으로 칭송된다. 하지만 기업에 있는 M 은 이것들이 모두 표면적인 현상으로 회사 내부의 병이 많다는 것을 알고 있다. 개혁을 하지 않으면, 독점으로 가까스로 살아가는 이런 현상은 오래가지 못할 것이다. 요 몇 년 동안 회사는 비록 많은 규칙과 제도를 제정했지만, 집행 중에는 종종 일이 뜻대로 되지 않는다. 모두들 좋은 사람이라 누구도 다른 사람의 미움을 사고 싶지 않다. 특히 과학적이고 완전한 양적심사체계가 없어 성적이 좋고 나쁘다. 이 경우, 의도가 없는 사람, 진취적인 사람, 서로 비교하지 않는 사람, 게다가 집행 감독 기관과 메커니즘의 부재는' 법 준수' 와' 법 집행' 을 할 수 없다. 이런 현상의 원인에 대해 M 분석은 전반적인 조정성이 약하고' 마스터 밸브' 가 부족하다는 점을 분석했다. 객관적으로 말하면, 기업이 내놓은 관련 규칙과 제도는 모두 각 기능 부서가 어떤 문제를 해결하기 위해 내놓은 것이다. 제도 사이에 약간의 갈등이 있는 것은 이상하지 않지만, 각 부처는 모두 자신의 입장에 서서, 다른 사람의 규정, 자신의 규정이 어떻게 정확하고, 어떻게 필요한지, 어떻게 필요한지, 어떻게 해야 하는지, 아래 사람들을 무력하게 한다. 따라서, 우리는 강력한' 총제어 밸브' 가 필요하며, 전체적으로 조율할 수 있다. 실제 업무에서 기업 내 모든 부서, 단체 및 당무자 집단의 전반적인 목표, 총체적 계획 및 새로운 업무 방법을 어떻게 조율하고, 어떻게 새로운 목표와 조치를 각 단위, 직위 및 개인에게 전면적으로 이행할 수 있는지, 어떻게 그것들 사이에 합리적이고 효과적인 소통 방식을 세울 수 있습니까? 이러한 문제는 아직 해결되지 않았습니다. 따라서 관리 효율성이 떨어지면서 각 부서의 구체적인 시행 세칙과 배합 규정이 회사의 전체 목표 계획과 맞지 않거나 맞지 않는다. 둘째, 기업은 각 부서와 직위의 책임을 명확하고 수량적으로 측정할 수 없다. 기업은 명확한 연간 목표를 가지고 있지만 분기나 월에 효과적으로 할당되지 않았다. 종종 연말이 되면, 우리는 실사해야 완성의 질을 알 수 있고, 왜 제대로 하지 못했는지도 알 수 없다. 더 중요한 것은 기업이 세운 연간 목표가 비교적 거시적이어서 구체적인 단위, 부서, 직위, 개인으로 구체화되지 않았다는 점이다. 그래서 목표를 잘 달성한 것은 집단의 공로이고, 성취한 것은 당시 시장 환경의 제한을 받지 않았다. 모두가 노력하지 않는 것은 아니다. 결과는 바로 안녕하세요, 안녕하세요, 여러분 안녕하세요. 셋째로, 퇴출 메커니즘이 없으면, 기업은 한 담에 고인 물이다. 체제상의 이유로 공기업 탈퇴 메커니즘은 결코 진정으로 확립되지 않았다. 한편, 몇 년간의 발전을 거쳐 각 직위와 모든 사람의 능력은 서로 다른 수준을 보이고, 어떤 것은 상승기에 있고, 상당 부분은 유지상태에 있고, 어떤 것은 전혀 생존할 수 없지만, 상응하는 퇴출 메커니즘이 없기 때문에 이 부서의 직원들은 시종 직위에 남아 있다. 시간이 지나면서 이 직원들은 이미 느슨한 심사에 신경 쓰지 않고' 칼고기' 가 되었다. 한편 기업의 5% 연봉 승진 지표도' 당승육' 이 됐다. 모두들' 논쟁의 여지가 없는 바보' 라는 생각을 품고, 팔선이 바다를 건너 각각 신통하게 승진인상을 인간관계와 개인교제능력의 경기장으로 삼았다. 지도자들도 고민했다. 승진 지표가 모두에게 주어졌는데, 어떤 사람이 잡담을 했다. 결국 그들은 "내년 황제가 번갈아 가며 너희 집에 앉을 것" 이라고 할 수 밖에 없었다. 사람마다 한 몫이 있으니 누구도 빼앗지 마라. 이번 성과평가제도 개혁, M 은 3 단계로 나누어 점진적으로 추진할 예정이다. 1. 과학적 목표관리지표체계를 세우고, 회사의 연간 총목표와 지표를 각 부서에 분해하여 월별 임무와 연계되는 기초작업지표를 형성하고, 기업관리기준과 업무표준화에 따라 시기 적절하고 완전하며 정확하며 제도화, 표준화를 형성한다. 단위, 부서의 지표를 각 팀, 각 직무 인원으로 나누고, 직무 책임제와 목표 관리를 긴밀하게 결합하고, 다양한 범위에 따라 전반적인 목표와 단일 목표를 세우고, 각기 다른 성격에 따라 정규 목표와 개척 목표를 제시한다. (1) 일반 목표를 설정합니다. 안전 생산의 전제하에, 안전제도에 따라 심사 요점을 제정한다. 회사, 부서, 팀, 일자리, 기업관리제도의 각종 대장과 기초작업기준, 각종 외부와 내부신고는 시기적절하고 정확하며 완전하다. (2) 선구적인 목표를 세우다. 업무 효율을 높이는 데 중점을 두고, 인프라 강화에 중점을 두고, 양질의 서비스를 목표로 한다. 각 업무의 평가 목표를 결정할 때 리더십 역할, 개인 역할, 태스크 수, 품질 기준 및 완료 시간을 설정합니다. 둘째, 조직을 건전하게 하고, 조치를 취하고, 목표 운영을 통제하고, 리더십 팀을 설립하고, 회사의 전반적인 목표와 분해 목표, 조직 검사, 감독 및 평가를 담당합니다. 각 단위에는 목표 검사원이 있는데, 주로 본 단위의 목표와 임무를 제정하고 분해하고, 그 완성을 검사하고 감독하며, 점수를 평가하고, 월말에 인적자원부 조직의 총평을 제출한다. 직무 책임제의 시행과 목표 임무 관리를 결합하여 책임을 더욱 구체적이고 완벽하며 실행할 수 있게 하다. 목표 임무가 확정되면 각 관리자와 중급 인원은 분업에 따라 책임제 목표를 이행하고 층층이 책임협정을 체결한다. 직접 목표와 간접 목표를 구별하기 위해 목표 태스크에 대한 직접 약속과 간접 책임을 구분합니다. 전자는 직접 목표를 평가하고 후자는 협력 목표를 평가합니다. 동시에, 산하 단위, 부서, 단위 간의 연계와 협력을 강화하여 본위주의와 회피를 근절해야 한다. 셋째, 양적 평가 시스템을 수립하고 개선한다. 양적심사제도는 심사 실적을 핵심으로 책임, 권, 이유기를 결합해 우승열퇴의 경쟁 메커니즘과 우벌열한 인센티브를 과감하게 도입한다. 철밥통' 과 인센티브를 깨는 것부터 시작해 직원들의 적극성을 동원하고 개인의 재능을 발휘하며 사람들의 진취정신을 자극하고 많은 직원들에게 새로운 활력을 불어넣는 것을 목표로 한다. 예비 방안은 1 입니다. 모든 성과 평가 지표는 측정 가능한 정량화 평가 형식으로 설계되었으며, 주요 성과 지표 (KPI) 를 평가 기준으로 하며 구체적인 숫자, 비율, 시간 등이 있습니다. , 인위적인 주관적 요인의 간섭을 방지하다. 2, 중간 간부 임기 목표 관리의 구현. 회사 중층 지도자 임기 목표 관리, 그 내용은 중층 간부 임기 제도로, 직무책임제와 매년 임무 목표책임제를 사용하는 것을 포함한다. 이런 책임제는 중급 간부들에게 스트레스를 줄 뿐만 아니라 직원들에게도 스트레스를 주고, 모두가 최선을 다해 업무 목표를 달성하도록 촉구하고 있다. 업무의 질을 높이기 위해 회사의 업무 목표는 각 단위로 가로로 분해되어 실행에 이르고, 매월, 주, 심지어 구체적인 완료 날짜까지 세로로 분해된다. 모든 사람의 마음속에는 매달 어떤 임무를 완수해야 하는지, 언제 완성해야 하는지, 어떤 기준을 달성해야 하는지에 대한 세 가지 장부가 있다. 3. 민주감독을 실시하고 투명성을 강화하고 공개심사제도를 실시한다. 첫째, 표준을 통일하고 엄격히 관문을 한다. 회사는 평가 지도팀을 설립하여 월별 업무 목표에 따라 평가 점수를 내리고, 직원을 심사하며, 평가 근거를 제공할 것이다. 노조는 평점을 감독하고, 이에 따라 매월 상금을 지급하고, 심사 서류를 작성하며, 매사에 기록이 있고, 각각 결과가 있고, 실제 성과에 따라 점수를 매길 것이다. 둘째, 성적 공개, 민주감독, 매달 각 직원의 성적을 발표해 모두가 자신의 성적을 알 수 있도록 하고 다른 사람을 잘 알 수 있도록 한다. M 사의 성과평가체계 개혁 방안은 기업 고위층을 설득하고, 기업 고위층의 전폭적인 지지를 얻으며, 큰 열정으로 기업에서 실시되기 시작했다. M 은 이번 개혁에 대한 기대가 충만하여 일거수일투족이 기업의 흔들릴 수 없는 지위를 확립하기를 바란다. 1 년 후, 노조로 전근된 부회장인 M 은 왜 완벽해 보이는지, 실제로는 전혀 다른 이유를 반성하고 있다. 양적평가는 정말 우리나라 기업의 현황에 적합하지 않습니까? 새로 채용한 인적자원감독 N 은 M 이 성과평가제도 개혁을 추진하지 못한 이유를 자세히 연구했다. 그는 M 의 방안에도 문제가 없다고 생각했지만 직접 성과체계 개혁을 실시하는 것이 아니라 기업의 기초관리부터 시작한다. 첫째, 기업들이 점차 완벽한 일자리 작업 기준 체계를 구축하는 것이다. 업무 기준은 성과 목표의 원활한 실현을 보장하는 기초이다. 업무 기준이 없으면 직원의 성과를 측정하기가 어렵다. 근무기준 수립의 전제는 정확한 직위 설명이다. 둘째, 기업은 점차 계획/예산 관리 시스템을 구축합니다. 계획/예산 관리 시스템은 주로 재무 평가 지표의 설정을 포함한다. 모든 수준의 관리자가 부담하는 수익 지표, 비용 지표, 이익 지표, 자본 지표, 자산 지표 및 이러한 지표의 각 구성 요소는 기업의 연간 경영 계획과 예산에서 결정되는 경우가 많습니다. 게다가, 재무 지표는 여전히 개인 성과 평가에서 가장 중요한 지표이다. 따라서 개인 성과 지표의 합리성과 정교화는 주로 관련 비즈니스 계획과 예산의 합리성과 정교화에 달려 있습니다. 따라서 완벽한 계획/예산 관리 시스템은 개인 성과 관리 시스템 구현의 기초가 될 것입니다. 셋째, 기업은 점차 내부 및 외부 피드백 시스템을 구축합니다. 부서/개인 성과 지표 중 많은 지표가 내부 및 외부 피드백을 기준으로 평가되어야 합니다. 성과 평가를보다 객관적이고 공정하며 공정하고 투명하게 만들기 위해서는 필요한 내부 및 외부 정보 피드백 및 수집 메커니즘을 수립 할 필요가 있습니다. 이러한 작업은 시장 조사 회사를 통한 고객 만족도 조사, 인적 자원 컨설팅 회사를 통한 내부 직원 만족도 조사, 기업 내 관련 기능 부서 등과 같은 외부 기관을 통해 수행할 수 있습니다. 넷째, 기업은 점차 효과적인 정보 관리 시스템을 구축하고 있다. 개인 성과 관리 시스템은 대량의 데이터 통계, 기록, 요약 및 비교 분석을 포함합니다. 실제로 개인 성과 지표의 재무 지표만 재무 관리 정보 시스템의 지원이 필요합니다. 따라서 개인 성과 관리 시스템에 적절한 컴퓨터 관리 시스템을 도입할 수 있다면 개인 성과 완성에 대한 기록, 추적, 피드백 및 평가를 통해 생산성을 높이고 데이터 계산의 정확성과 추적 가능성을 보장할 수 있습니다. 다섯째, 기업은 점차 개인 역량 개발 계획을 수립한다. 개인 성과 관리 시스템을 구축하는 중요한 목적 중 하나는 직원들이 개인 능력을 향상시키고 회사의 성과 목표 달성을 보장하며 회사의 성과를 더욱 향상시킬 수 있도록 돕는 것입니다. 개인 역량 개발 계획과 개인 성과 관리 시스템 사이에는 밀접한 연관이 있기 때문에 개인 역량 개발 계획은 종종 개인 성과 관리 시스템의 중요한 구성 요소로서 성과 지표 설정, 성과 프로세스 모니터링, 성과 평가와 함께 완전한 개인 성과 관리 시스템을 구성합니다. 위의 다섯 가지 제도가 시행되자 N 은 성과 제도 개혁을 전면적으로 펼쳤고, 방안은 M 과 거의 일치했고, 그 결과 물이 잘 되어 기업에서 순조롭게 시행되어 기업 내부 관리 수준을 한 단계 끌어올렸다. M 은 결국 그의 실패가 주로 그가 선진적인 관리 이념을 서둘러 추진했기 때문이라는 것을 깨달았다. 이 계획은 올바른 약이지만, 그는 선진적인 개념이 견고한 기초가 있어야 실현될 수 있으리라고는 생각하지 못했다. 결국 그는 기본 조건도 달성하지 못한 채 경솔하게 말을 탔고, 마지막 실패는 이미 정해졌다.