우선 사업부에 대해 소개하겠습니다(길이가 길기 때문에 정신적으로 준비하세요)
사업부 구조는 미국 제너럴모터스(GM)에서 유래됐다. 1920년대 초 제너럴 모터스는 많은 소규모 회사를 합병하고 인수했습니다. 회사의 규모는 급속히 확대되었고 제품 종류와 사업 프로젝트도 늘어났지만 내부 경영은 매우 혼란스러웠습니다. 당시 제너럴 모터스(GM)의 부총괄이사였던 P. 슬로안(P. Sloan)은 듀폰 화학회사의 경험을 참고하여 1924년에 원래의 조직을 사업부 체제의 형태로 개편을 완료하여 개편과 사업에 큰 진전을 이루었다. 제너럴모터스(GM)의 대성공은 사업부 시스템 구현의 전형적인 사례가 되었기 때문에 사업부 시스템은 '슬론 모델'이라고도 불린다.
사업부 제도는 제품별, 지역별, 고객(시장) 등으로 부서를 나누는 등 기업의 사업 운영에 따라 여러 개의 사업부를 설립하는 제도다. 사업부는 기업의 통일된 리더십 하에 일정한 운영 자율성을 갖고 독립적인 운영과 독립적인 회계를 구현하는 부서입니다. 이는 회사가 관리하는 수익 센터일 뿐만 아니라 수익 생산 및 관리 기능도 갖추고 있습니다. 또한 제품 디자인, 제조 및 판매 활동의 통합 리더십을 담당하는 제품 책임 부서 또는 시장 책임 부서입니다.
사업부 제도의 주요 특징
1. 기업의 성과에 따라 사업활동을 통합하고 전문적인 생산·운영 부서, 즉 사업부를 설립한다.
제품 종류가 많고 각 제품이 자체 시장에서 대기업을 형성할 수 있다면 제품에 따라 여러 사업부서를 구성할 수 있으며 디자인, 생산, 기술, 판매, 제품과 관련된 서비스 및 기타 사업 활동은 이 제품 부문으로 구성되고 이 부문에서 관리됩니다. 이는 생산 및 판매 분야에서 전문 생산 조직, 경제 규모 형성, 특수 장비 사용, 개인 기술 및 전문 지식의 최대 사용을 촉진하여 노동 생산성 및 경제적 이익을 향상시키는 데 도움이 됩니다. 기업, 넓은 판매 영역, 공장 분산화의 경우 회사는 고객 유형과 시장이 다를 경우 사업 단위를 지역별로 나눌 수 있으며 고객(시장)에 따라 사업 단위를 설립할 수도 있습니다. 이러한 방식으로 각 사업 단위는 제품이나 서비스에 대한 고유한 생산 및 운영 프로세스를 갖고 있으며 기업에 이익의 일부를 기여합니다.
2. 수직적 관계 측면에서 '중앙 집중식 정책 및 분산 운영' 원칙에 따라 회사의 고위 리더와 사업부 시스템 간의 관계를 처리합니다. 사업부 제도를 시행함에 있어서 기업의 최고 리더십은 일상적인 행정 업무를 없애고 기업의 발전을 위한 다양한 사업 전략과 사업 정책을 연구하고 수립하는 데 집중하며 각 사업부에 최대한의 관리 권한을 위임해야 합니다. 그들은 기업 정책과 시스템에 따라 독립적으로 운영하고 각자의 열정과 주도권을 최대한 발휘할 수 있습니다. 예를 들어 제너럴모터스(GM)가 슬로안 모델에 따라 개편된 이후에는 각 사업부에서 판매하는 자동차가 회사가 정한 가격 범위 내에 있어야 한다는 점을 제외하면 완전히 자율적이었다.
3. 수평적 관계에서는 각 사업부서가 수익의 중심이며 독립적인 회계를 구현합니다. 즉, 사업부 제도를 시행한다는 것은 기업에 시장 메커니즘을 도입하는 것을 의미하며, 사업부 간의 경제 거래는 등가 교환 원칙을 따르며 상품 통화 관계를 형성하게 됩니다. 사업부 및 관리자의 업무 효율성을 측정하기 위한 표준 수립을 용이하게 하고 엄격한 평가를 수행할 뿐만 아니라 회사의 고위 리더가 각 제품이 회사의 총 이익에 기여하는 정도를 쉽게 평가하여 전략적 의사 결정을 내릴 수 있도록 합니다. 기업 발전을 위해.
4. 회사의 최고 경영진과 사업부 내에서는 여전히 기능적 구조에 따라 조직 설계를 수행합니다. 상위 기업 조직의 관점에서 볼 때 중앙 집중식 제어 하의 분산화를 달성하고 전체 기업 관리의 경제를 개선하려면 자금 공급 및 관리, 과학 연구 등 특정 상황에 따라 일부 기능 부서를 설치해야 합니다. , 법률 컨설팅, 기업 관계, 자재 조달 및 기타 부서. 사업부서의 관점에서 볼 때, 자체 사업을 운영하기 위해서는 관리조직을 설립해야 합니다. 사업부는 규모가 작고 단일 제품을 보유하기 때문에 일반적으로 기능적 조직을 채택합니다. 기능별 조직과 비교했을 때 사업부 체계와 기능별 조직의 가장 큰 차이점은 기업의 최고 리더십 하에 있는 1차 부서를 사업부별로 구성하느냐, 기능별 단위로 구성하느냐에 있음을 알 수 있다.
사업부 재무 관리 시스템
(1) 사업부 기반 재무 관리 시스템
일반적으로 사업부 조직 형태에 맞는 재무 관리 시스템 재무 관리 시스템에는 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 지사 주도하에 사업부 제도를 시행하는 것이다. 이 시스템 하에서 재무는 지점장과 그룹 본사 재무 부서가 주도하는 '이중' 리더십을 구현합니다. 다른 사업은 전적으로 지부 리더의 책임입니다. 지점 간 이익의 평준화는 없으며 일정한 경쟁 관계가 구축됩니다. 또 하나는 그룹본부 주도로 부문별 체제를 구현하는 것이다. 그룹 본사는 각 사업부 산하 여러 지점 또는 파견 사무소를 두고 제품 시제품 생산부터 생산, 판매, 매출, 지출까지 통일된 사업체를 구성해 재무는 '통합 리더십, 계층적 회계 및 관리'를 구현한다. 사업부서, 사업부서 또는 자회사는 서로 독립적이며, 이익 균등화에 관여하지 않으며 일정한 경쟁 관계를 구축합니다. 두 가지 형태의 재무관리 시스템 모두 '탑' 형태를 띠며 점차 아래쪽으로 확장되므로 'M'형 재무관리 시스템이라고도 불린다. 이 시스템은 다양한 비즈니스 프로젝트 또는 품종, 다양한 제품 시장, 대규모 또는 초대형 기업을 보유한 기업 그룹에 적합합니다.
(2) 사업 단위 금융 조직 및 그 검열 권한
사업 단위는 특정 산업 또는 특정 시장 영역의 사업을 관리하는 중간 관리 조직입니다. 모회사를 대신하여 그룹. 사업부 아래에는 사업 관계를 맺고 있는 일부 자회사나 생산 공장이 있습니다. 사업부서 자체에는 법인격이 없지만, 독립적인 회계처리와 자체 손익에 대한 책임을 갖고 있어 금융계의 1급 손익센터로 여겨지는 경우가 많다. 업계 규모와 전략적 경영에 대한 권한과 책임을 사업부 중간에 배치함으로써 본사의 경영 부담을 대폭 줄일 수 있다. 재무적 관점에서 볼 때, 사업단위와 금융기관의 설립은 본사의 금융조직과 경영활동을 보다 전략적으로 만듭니다. 산업 또는 지역 전략 관리의 요구에 따라 본사는 대부분 사업 부문에 대해 "중앙 집중식 의사 결정 및 분산 관리" 시스템을 채택합니다. 즉, 주요 문제의 의사 결정에 고도로 중앙 집중화된 모델을 구현하고 엄격한 재무 통제 및 예산 통제도 구현되지만 생산 및 운영에는 보다 유연한 관리 방법이 채택됩니다. 그룹의 전략 및 정책 프레임워크 내에서 본사는 일반적으로 사업부의 일상적인 관리에 직접 개입하지 않습니다.
사업부의 재무부는 사업부의 관리와 통제를 강화하는 핵심부서로, 한편으로는 모회사 재무부의 대행사라는 이중적 정체성을 갖고 있다. 다른 기능부서와는 다름) 본사의 재무전략을 실행하는 역할을 하며, 각종 재무정책, 기본 재무제도, 사업부의 자본규모 및 구조 계획, 자본배분 편성, 재무의사결정 참여 등을 담당합니다. 한편, 사업부, 경영 통제 기관에 속한 자회사 또는 공장의 재무 조직 리더이기도 합니다. 기능적 위치 측면에서 본 부서의 금융 조직은 주로 다음과 같은 측면을 포함합니다:
(1) 부서의 전략적 예산의 준비, 보고 및 조직적 구현을 담당합니다.
(2 ) 구현 그룹 본사의 재무 전략, 재무 정책 및 기본 재무 시스템,
(3) 사업 단위 산하 자회사 또는 공장의 재무 운영 프로세스에 대한 통제 구현
(4) 본사의 성과 측정 기준에 따라 자회사, 공장 등에 대한 경영 성과 평가를 강화합니다.
(5) 자회사 또는 공장 간 자금 이체 및 배분을 계획하고 규제합니다. 사업 단위의 범위 내에서.
사업부문의 재무부는 업무에 있어서 그룹 금융본부의 직접적인 지휘와 통제를 수용하고, 재무관리자는 행정적으로는 본사가 직접 임명하며, 총장의 직속기관이다. 장관은 사업부의 책임을 맡고 있으며 재정적 관점에서 사업부를 지원해야 합니다. 사업부 산하 자회사나 공장의 재무부서 구성과 재무관리자의 선임 및 해임 등은 본사가 결정하거나 자회사가 자체적으로 정리하도록 맡긴다. 사업부의 금융 조직에 위임하고 분산 관리를 구현하지만, 사업부의 재무 부서로부터 검사, 감독 및 평가를 받아야 합니다.
그룹사의 재무관리 시스템을 소개하기 위해 미국의 제너럴모터스(GM)를 예로 든다.
(1) 미국의 제너럴모터스(GM) 사업부 시스템
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미국의 제너럴모터스(GM)는 1908년 미국 디트로이트에서 설립된 세계 최대의 자동차 제조회사다. 창업자는 마차 판매업자인 윌리엄 듀란트(William Durant)가 올즈모빌 자동차 회사(Oldsmobile Motor Company)를 합병했다. , 캐딜락 자동차 회사, 오클랜드 자동차 회사, 쉐보레 자동차 회사, 뷰익 자동차 회사가 합쳐져 General Motors Corporation이 탄생했습니다.
흩어진 투자와 경영 소홀로 인해 회사는 순식간에 위기에 빠졌다. 1923년 듀란트의 후계자인 알프레드 슬론 2세(Alfred Sloan Jr.)가 회사를 인수한 후, 그는 포괄적인 조직 개편을 단행하여 정책 수립과 행정 관리를 분리하고 분산 운영과 조정 통제를 결합한 관리 시스템을 확립했습니다. 제너럴 모터스는 통일된 명령을 가진 유기적인 전체가 되었습니다. 그리고 각 부서의 활력. Sloan의 리더십 하에 General Motors는 조직 개편과 발전에 큰 성공을 거두며 부서 시스템의 모델이 되었습니다.
이후 제너럴모터스의 시장점유율은 1921년 12위에서 1941년 49위로 늘어났다. 이후 1997년에는 800만대 이상의 자동차를 생산하며 세계 자동차 제조회사 중 1위를 차지했다. 전세계 자동차 생산량의 6분의 1을 차지하는 자동차. General Motors는 현재 전 세계적으로 150가지가 넘는 다양한 유형의 차량을 출시하고 있습니다.
(2) General Motors Company의 재무 관리 시스템 하에서 모든 수준의 재무 관리 조직의 기본 기능 위치
1. 제너럴 모터스 회사의 조직. "M"형 조직이 완전히 효과적이려면 다수의 강력한 고위 임원과 다수의 직원 및 보조원으로 구성된 본사를 설립해야 합니다. 따라서 그룹사 재무부서의 업무 포지셔닝은 각 사업 단위에 대한 감독, 통제, 컨설팅, 뱅킹 역할을 수행하고 그룹의 사업 전략 실행을 위한 서비스를 제공하는 것입니다. 즉, 재정예산을 바탕으로 사업단위의 재정을 감독, 통제하며 재정예산, 자금관리, 재무분석, 비용 및 지출관리, 자산관리, 내부금융, 각종 정책연구, 그리고 회계. 이러한 기능에 맞춰 그룹사 재무부서에는 재무예산 편성, 자금관리, 비용 및 비용 관리, 자산세 관리, 금융결제센터(내부은행), 회계 및 내부감사 등을 포함한 재무관리 조직을 설치했다. 이들은 서로 상호 연관되고 의존적이며 그룹 전체의 재무 관리와 사업 단위의 회계 업무를 표준화하는 데 참여합니다.
2. 사업부 직속 재무부 - General Motors의 2차 재무 관리 조직입니다. 각 사업 단위 직속 재무 부서의 업무 방향은 사업 단위의 생산 및 운영 활동을 감독, 통제 및 평가하는 것입니다. 가장 중요한 것은 자산 감독 및 비용 모니터링에 집중하고 적시에 정확한 보고서를 제공하는 것입니다. 그룹사와 각 사업부의 경영진은 상세하고 구체적인 재무 및 관련 정보를 제공합니다. 조직 구조 측면에서 우리는 "회계 및 경관리 중시"라는 생각을 버리고 각 사업 부서에 재무 관리 그룹과 회계 그룹을 설치하도록 요구해야 한다고 생각합니다. 기업 경영에서 재무 관리의 핵심 역할을 충분히 발휘하기 위해 우리는 "계산이 효과적이며 관리가 계산과 결합됩니다"를 달성할 수 있습니다. 재무 관리 - 기업 가치 운영 관리를 통한 중요 개체 관리, 회계 - 기업 가치 운영에 대한 정보 확인, 측정, 기록 및 보고만이 재무 관리가 기업 경영에서 핵심적인 역할을 할 수 있습니다. 진정으로 경영진의 이익을 추구하는 것입니다.
3. 풀뿌리 기능 단위의 재무 회계 그룹(직위) - General Motors의 3차 재무 관리 조직입니다. 여기서 "기본 기능 단위"란 각 사업부의 생산, 공급, 마케팅 및 기타 사업 기능 부서를 의미합니다. 이 수준의 재무 관리 조직은 주로 원가 계산 및 관리 업무를 훌륭하게 수행하고 재무 및 비즈니스 관계를 전달하기 위해 구성되었습니다. 따라서 우리는 기능을 배치하고 다양한 통제 지표(자재 소비 할당량, 구매 자금 한도, 자재, 진행 중인 작업, 완제품, 재고 할당량, 표준 비용 등)를 공식화하거나 수정하기 위한 매개변수를 제공하고 관련 업무를 훌륭하게 수행합니다. 비즈니스 활동 원본 재무 기록 및 불일치 피드백.
비용 관리는 기업 경영의 중요한 측면입니다. 비용 관리에 주의를 기울이지 않으면 좋은 경제적 이익을 잃게 됩니다. 기술 연구 및 개발에 종사하는 일부 중간 수준의 리더는 비용 정보 수집에 주의를 기울이지 않고 해당 비용 원장을 설정하지 않습니다. 그러나 인력의 질이 고르지 않아 미리 정해진 목표를 달성하지 못하거나 심지어 제공할 수도 있습니다. 잘못된 정보 - 경영 실무에서 잘못된 정보는 정보가 없는 것보다 나쁩니다. 따라서 원장관리 시스템을 구축하고 개선하여 원가회계의 기본적인 업무를 잘 수행할 것을 권고합니다. 새로운 대학 졸업생은 훈련을 위해 이 수준의 금융 기관에 배치될 수 있습니다(물론 숙련된 회계사의 지도를 받아야 합니다). 이러한 방식으로 그들은 관련 비즈니스 프로세스를 완전히 이해할 수 있고, 다른 한편으로는 교육 과정에서 그들의 능력과 자질을 평가할 수 있으며, 우수한 자질을 갖춘 사람들은 적시에 적절한 관리직에 배정될 수 있습니다. . 이러한 재무관리조직이 그룹사 중·고위 재무관리자를 양성하는 산실이 되도록 해주세요.
(3) 제너럴모터스(GM)의 중앙집권화와 분산화를 결합한 시스템 하에서 그룹 본사와 각 사업부서의 재무관리 권한을 구체적으로 포지셔닝하는 관리 시스템입니다. 중앙집권화 및 분권화 특징
그룹 운영의 주요 목적은 효율성에 중점을 두고 자본의 극대화를 추구하는 것입니다. 통합체제는 그룹의 사업목적에 집중하고, 그룹 내 주요 의사결정권을 모회사에 집중시키며, 자회사에 독립적인 운영권을 부여한다는 취지다.
(1) 시스템 측면에서 그룹은 통일된 내부 관리 시스템을 수립하고 재무 권한 및 소득 분배 방법을 명확히 해야 하며, 각 자회사는 이를 따르고 특성에 따라 보완해야 합니다.
(2) 관리 측면에서는 모회사의 장점을 활용하여 일부 권한을 중앙에서 관리합니다. 현재 기업 자금 조달 채널은 은행 대출에 의존하는 것뿐만 아니라 상장 회사를 통해 주주로부터 자금을 조달하고, 단기 상업 어음 및 장단기 채권 발행을 통해 대중으로부터 자금을 조달하고, 외국 자본을 흡수합니다. 해외기업 등을 통해 이론적으로 그룹 내에는 재정적 요구를 충족하면서 위험을 최소화하고 자금조달 비용이 가장 낮은 매개변수가 있으며, 이 매개변수의 획득은 모회사의 막대한 정보 자원에 전적으로 의존할 수 있습니다. 따라서 자금조달권은 그룹 내에서 집중화되어야 하며, 동시에 그룹 내 각 자회사는 운영 및 관리상의 필요로 인해 고정자산을 구매하고, 생산 변화 및 기타 상황으로 인해 자산도 유휴 상태가 됩니다. 고정 자산은 그룹 내 잉여와 부족을 조정하고 사치와 낭비를 제거하는 데 도움이 됩니다. 투자는 그룹 내 다각화된 사업을 확대하기 위한 채널이지만, 그룹 내 중복과 자체 경쟁을 지양해야 하며, 여러 투자 프로젝트 중에서 가장 수익성이 높은 프로젝트가 타당성 조사를 일률적으로 수행해야 합니다. 선택됩니다.
(3) 운영 측면에서 생산 및 운영에 대한 자회사의 열정을 최대한 동원하십시오. 그룹 운영의 목적에 초점을 맞추고 그룹의 통일된 시스템을 준수한다는 전제하에 각 자회사는 생산 및 운영에 대한 다양한 결정을 독립적으로 내릴 수 있습니다. 협력 오류를 방지하고 책임을 명확히 하기 위해 모회사는 지정된 시간 내에 답변을 명확히 해야 하며, 그렇지 않은 경우 자회사가 자체적으로 처리할 권리가 있습니다.
2. 중앙 집중화와 분산화를 결합한 시스템에 따른 재무 관리 권한 분할
기업 조직 구조 및 관리 시스템의 변화에는 권한의 심층적인 재분배가 포함됩니다. 중앙집권화와 분권화를 결합한 재정관리 시스템의 관점에서 볼 때, 우리는 재정관리권한의 구체적인 구분 측면에서 다음과 같은 원칙을 따라야 한다고 믿습니다:
(1) 중앙집권적 자금조달 및 자금조달 권리
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자금조달은 그룹사의 자본운용의 출발점으로, GM그룹 내부의 자금조달 리스크를 줄이고, 최저조달비용을 추구하기 위해서는 그룹사가 각 사업단위별로 균등하게 자금을 조달할 수 있다고 볼 수 있다. 유료로 사용할 수 있습니다. 은행 대출이 필요한 경우, 그룹사 본사에서 대출 총액을 통일적으로 처리할 수 있으며, 각 사업부서에서 별도로 대출 절차를 처리하고, 이자비용은 규정에 따라 각 사업부서가 자체적으로 지급합니다. 단기 상업 어음을 발행해야 하는 경우 그룹 회사는 내부 자본 점유 상황을 충분히 고려하고 만기일에 충분한 자금을 예치해야 하며 General Motors의 신뢰성에 영향을 미치지 않아야 합니다. 어음은 기한 내에 현금화할 수 없기 때문에 외국 자본 조달을 위해 해외 법인을 이용할 필요가 있는 경우 모회사는 현행 국가 정책에 따라 관련 절차를 처리해야 하며 대출 계약 조건을 엄격하게 검토하고 주의를 기울여야 합니다. 손실을 방지하기 위해 환율 및 이자율을 변경합니다.
따라서 소득분배권은 그룹 내 통일된 소득분배 시스템을 기반으로 그룹의 발전과 이해관계의 모든 측면을 고려하여 그룹 본사가 균일하게 행사해야 합니다. 한편, 각 사업 단위는 재무 상태와 운영 결과를 시기적절하고 진실하게 반영해야 하며, 소득 분배는 국가 법률 및 규정을 준수해야 하며, 다른 한편으로는 시간과 공간을 조정하는 데 주의를 기울여야 합니다. 그룹 내 소득 분배 범위를 준수하고 그룹 내 모든 당사자의 이익 분배 권리 균형을 준수하며 상호 침해 및 과밀을 제거하는 기반에서 기여 및 소득 규모에 따라 분배합니다. 자회사의 수익 배분은 법령으로 명확하게 규정되어 있으며, 나머지 부분은 장기적인 이익과 실익을 결합하는 원칙에 따라 모회사가 결정합니다. 자회사가 유보하는 이익은 원칙적으로 스스로 배분할 수 있으나, 신고를 위해서는 모회사에 신고해야 합니다.
(5) 송장 구매 및 관리 권한을 중앙 집중화합니다.
송장 관리도 재무관리의 중요한 부분입니다. 혼란스러운 송장 관리는 세금에 영향을 미칠 수도 있고, 경영 부패로 이어질 수도 있습니다. 이를 위해 그룹사는 송장구매(영수증) 관리권한을 중앙화해야 한다. 그룹 재무 부서는 송장 구매 및 세금 납부 동의를 담당합니다. 각 사업부서에서 요구하는 청구서는 적시에 그룹 재무부서로부터 수집되어야 합니다.
(6) 고정자산 구매권을 집중시킵니다.
고정자산을 구매해야 하는 각 자회사는 사유를 설명하고 모회사에 신청서를 제출하여 승인을 받아야만 구매가 가능합니다. 보조 자금은 자본 지출 자체에 사용될 수 없습니다.
(7) 분산된 운영 자율성.
사업부의 생산, 운영, 관리는 관리자가 담당합니다. 여기에는 연간 사업 계획의 구성 및 실행, 생산 및 판매에 대한 결정, 주변 시장 환경 조사 및 고려, 동종 산업의 운영 조건 및 전략적 조치에 대한 이해 및 주의, 생산, 운영 보고에 대한 전적인 책임이 포함됩니다. 지정된 시간 내에 그룹사에 경영현황을 통보해 드립니다.
(8) 인적자원 관리 권한을 분산화합니다.
그룹 본사는 각 사업부의 '최고 리더'인 회사 관리자 채용만 담당한다. 나머지 관리인력의 선임은 각 사업부서의 관리자가 전적인 책임을 집니다. 사업부서에서 채용이나 해고를 결정하더라도 그룹사는 원칙적으로 개입할 수 없다. 다만, 사업단위의 재무이사는 임명 또는 해임되기 전에 그룹재무부의 승인을 받아야 하며, 그룹재무부에서 파견한 직원으로, 그의 급여는 그룹재무부에서 결정하며, 그룹재무부와 연계되어 있습니다. 그가 위치한 사업부의 성과 평가. 연말 평가 동안 그룹 재무 부서는 사업부의 보고서를 청취하여 배정된 재무 관리자의 성과를 평가할 책임이 있습니다.
(9) 수출입 상품의 가격 결정력을 분산
회사 제품 중 일부가 동남아 등 해외 시장으로 수출되고, 각 사업 단위가 서로 다른 사업을 운영하고 있다는 점을 고려 , 이러한 이유로 우리는 그룹 본사가 적절하게 권한을 위임할 수 있다고 제안합니다. 특히, 우리나라가 WTO에 가입한 이후 다양한 사업부문의 해외시장 개척을 독려하는 것이 더욱 필요합니다. 그러나 제품의 품질을 보장하고 그룹의 이미지를 유지하며 경제적 이익을 향상시키는 것이 필요합니다.
(10) 비용 승인 권한을 적절하게 분산
비용은 생산 및 운영 과정에서 형성되는 다양한 소비이며 기업의 일상 운영 중에 언제든지 발생할 수 있습니다. 각 사업부서의 생산과 운영을 촉진하기 위해 '거시적 통제와 미시적 활성화' 전략을 구현할 수 있다. 따라서 소위 "중간 분산화"는 각 사업 부서가 그룹 회사의 통일된 재무 시스템을 따라야 하며 그 범위가 당해 연도 예산으로만 제한될 수 있음을 의미합니다. 구체적인 운영 측면에서 회사의 운영 및 관리에 필요한 모든 합리적인 비용은 상환되기 전에 각 사업부서의 재무 이사의 검토를 거쳐야 합니다. 적시에 정보를 전달하고 효과적인 통제를 구현하기 위해 그룹 회사는 "월별 재무 회의" 시스템을 구현할 수 있습니다. 그룹사의 재무업무를 총괄하고 정리하는 재무부서 담당자가 의장을 맡는다. 지역 재무가 참석해야 하며, 정기 모임의 내용은 다른 곳에서 서면으로 전송될 수 있습니다.
3. 중앙집중화와 분권화를 결합한 내부 관리 시스템 구현
(1) 리더십이 중요함
그룹 리더십은 운영에 집중해야 하며, 고객을 대하는 경영 이념은 경영의 궁극적인 목적이 기업 자체의 운영력을 강화하는 것임을 분명히 하며, 기업의 개념을 업데이트하고 경영을 강화해야만 사업 목표를 달성할 수 있음을 깨닫습니다. 모든 경영의 핵심은 재무관리입니다.
(2) 효과적인 금융 기관을 설립하고 우수한 재무 관리자를 직원으로 배치합니다.
그룹 내 각 회사는 회사 사용을 관리하고 감독할 책임이 있는 금융 기관을 설치해야 합니다. 자금 조달 및 운영 참여. 모회사의 재무부서는 그룹 내 전반적인 사업계획 수립과 주요 사업 검토에 참여해야 하며, 자회사에 신속한 회계 서비스를 제공할 뿐만 아니라 계획적이고 조직적인 업무를 수행할 권한도 가져야 합니다. 자회사의 재무 활동, 의도적 관리, 자회사의 재무 이사 임명 또는 해임을 제안할 권리, 합리적이고 필요한 재무 인력을 자회사에 갖추는 책임.
각 회사 재무관리자의 기준은 좋은 이념적 자질, 높은 전문적 수준, 강력한 업무 능력, 전문성, 다양한 규칙과 규정을 깊이 이해하고 실행하는 능력, 통찰력을 갖는 능력이다. 기업의 재무동향을 파악하고 대중을 조직동원하며 내외부 조정과 적응성을 높이고 기업리더에게 정확한 재무정보와 현명한 의사결정제안을 제공하며 회계담당자와 하급 금융기관에 대한 열정을 동원하여 업무를 지시한다. 기업에 이익이 되는 질서 있는 태도 대내외적으로 재무 관련 부서는 원칙을 준수하고 업무관계를 조화롭게 처리합니다.
(3) 재무 인력 교육을 강화하고 자격을 갖춘 재무팀을 양성합니다.
기업 개혁의 심화와 내부 관리 메커니즘의 사실이 모두 그룹 관리에 반영됩니다. , 회계 담당자에 대한 더 높은 요구 사항이 제시되었습니다. 그룹은 회계 인력을 단기 교육 과정, 실무 교육에 참여시키고 회계 인력을 동원하여 현대적인 회계 지식과 방법을 습득할 수 있도록 학습하고 개선할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. , 우리는 능력과 정치적 청렴성을 모두 갖추고 열심히 일하고 현실적인 회계사로 구성된 팀을 전반적으로 육성할 수 있습니다.
(4) 감독 및 검사 업무 강화
그룹은 각 자회사에 대한 감독 및 검사 업무를 강화해야 하며, 각 자회사에 대한 각종 보고서를 적시에 제출하도록 요구해야 합니다. 정기적으로 또는 수시로 자회사의 운영 상태 및 재무 업무에 대한 평가, 감독 및 지원을 제공합니다. 이 업무는 재무부서에서 담당할 수도 있고, 별도의 내부 감사 부서를 설치할 수도 있습니다.
간단히 말하면, 중앙집권화와 분권화를 결합한 그룹사의 내부 재무관리 시스템은 중앙집중형 재무관리 시스템과 분산형 재무관리 시스템을 충분히 분석하여 구축한 새로운 재무관리 시스템이어야 한다. 기업의 현재 인재 자질과 운영 및 관리의 실제 상황을 충분히 고려하고, 현실에서 진행하고, 중앙 집중화와 분산화의 단점을 완전히 피하고, 그 장점을 유기적으로 결합하는 것이 중앙 집중화의 통합이 필요합니다. 우리는 큰 것에 집중하고 작은 것을 버리는 원칙을 고수해야 하며, 모든 링크의 열정을 동원하기 위해 최선을 다해야 합니다.
유형은 개인의 상황과 관리습관에 따라 다릅니다. 저는 고위 관리자가 아니기 때문에 많은 도움을 드릴 수 없습니다