소개:
1. 스킵 수준 관리란 무엇입니까?
2. 스킵 수준 관리의 문제점
3. 이유 스킵레벨 관리를 위한
4. 스킵레벨 관리의 적용점
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스킵레벨 관리란 무엇인가
스킵급 관리란 일반적으로 자기 부하의 지휘는 직속 상사나 상사의 상사를 말하며, 직속 부하의 지휘는 직속 상사나 상사의 상사에게 보고하는 것을 말한다. 도약경영은 경영의 기본원칙에 어긋나는 관리방법이지만, 각급 공무원의 현장업무부터 정부까지 골치아픈 교차청원 사건이 끊이지 않는 등 실제 업무에서 자주 발생하는 일이다. 모든 수준에서 기업의 도약과 같은 작은 일까지.
도약형 관리는 계층적 관리에 해당하며, 계층적 관리라는 개념은 고대부터 존재해 왔습니다. 원시 사회부터 위계가 존재해 왔지만, 사회의 노동 분업이 점점 더 세분화되면서 그 위계는 점점 더 명확해진다. 우리는 7급 참깨 관료에 대해 듣곤 했습니다. 7급은 이제 부서, 국, 부서 및 부서 수준이 모두 계층 구조의 표현입니다. 오늘날에도 여전히 계층이 사용되고 있다는 점을 보면 계층적 관리가 효과적이라는 것을 알 수 있습니다. 조직 권한의 관점에서 볼 때, 소속 결정은 실제로 공식적인 정보 채널의 결정이며, 이는 계층 간 관리가 아닌 단계적으로만 관리될 수 있습니다. 실제로 정보 채널의 무결성과 권한을 유지하는 것입니다. 정보 교환 시스템이 원활하거나 직접적인 영향을 미치지 않습니다. 조직의 권위와 효율성에 영향을 미칩니다.
일반인의 정보 처리 능력에 따라 개인이 관리하는 인원은 제한되어 있으며, 자신의 한계를 초과하게 되면 관리 효율성이 저하될 뿐만 아니라 조직의 혼란을 초래하게 됩니다. 연구에 따르면 일반 사람들은 일반적으로 5~10명을 직접 관리하는 것이 가장 좋습니다. 물론 관리가 간단하다면 인원을 늘릴 수도 있지만, 세심하고 잘 관리하려면 너무 많은 사람을 직접 관리할 수는 없습니다. 결국 한 사람의 에너지는 제한되어 있습니다. 일반적으로 조직의 규모와 인력이 확장됨에 따라 관리 인력을 추가하기 위해 새로운 수준을 설정해야 하며 조직 구조는 종종 "피라미드" 형태를 취합니다. "피라미드" 조직 구조는 엄격하고 명확한 계층 구조를 가지고 있습니다. 조직의 모든 구성원은 조직 시스템에서 자신의 위치, 상사, 부하 직원 및 책임이 누구인지 알아야 합니다. 동시에 '통일지휘원칙'에 따라 하급자는 한 상급자의 명령만 받아들일 수 있다. 즉 상급자는 하급자에게 명령을 넘을 수 없고, 하급자는 그 수준을 뛰어넘어 요구할 수 없다. 지침과 보고서를 작성하지 않으면 혼란스러운 상황이 발생합니다.
숫자 관리 측면에서 육군은 실제로 우리에게 좋은 교훈을 줍니다. 군대는 일반적으로 분대에서 시작하여 소대, 중대, 대대, 연대, 여단, 사단, 군단의 순서로 진행됩니다. 한 분대는 보통 5~10명 정도이며, 3×3 체제를 일반적으로 시행하는데, 즉 3개 분대가 하나의 소대를 구성하고, 3개 소대가 하나의 중대를 구성하는 것이 일반적이며, 각 층마다 부직을 두고 있다. 일부에는 참모, 참모장 등이 있습니다. 한 사람이 직접 관리할 수 있는 인원은 10명을 넘지 않는 것이 원칙입니다.
지식 시대의 도래, 인터넷의 발달, 소통 방식의 변화로 인해 사람의 경영도 신속하고 정확한 전파에 적응하기 위해 경영을 평면화하기 시작했습니다. 정보의. 정보 전달에는 깔때기 효과가 있기 때문에, 수준이 너무 높으면 정보를 보내는 사람에서 정보를 받는 사람에게 너무 많은 정보 손실이 발생하게 됩니다. 따라서 많은 관리자는 정보 수집을 강화하기 위해 정보 기술을 기반으로 조직을 개혁하고 계층 구조를 압축하며 고위 관리자와 직원 간의 거리를 단축하고 정보 손실을 줄입니다.
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스킵 수준 관리의 문제점
계층적 관리가 효과적인데 스킵 수준 관리가 왜 이렇게 많은지. 이 역시 인간 본성의 관점에서 탐구해야 합니다. 모든 사람은 자신이 갖고 있는 정보가 포괄적이고 정확하기를 바라며, 자신의 범위에 있는 일이 질서 있게 통제되기를 바랍니다. 그러나 조직의 인원이 늘어나면 정보의 양도 급격히 늘어날 것입니다. 커뮤니케이션의 복잡성은 경영에서도 논의되어 왔습니다.
하지만 정보의 양은 의사소통 채널의 수를 보면 알 수 있습니다. 두 사람의 통신 채널은 1, 3인의 통신 채널은 3, 4인의 통신 채널은 7, n명의 통신 채널은 2의 n승 마이너스 1이 됩니다. 따라서 조직의 규모가 커지면 한 명의 관리자가 모든 정보를 장악하는 것은 불가능하지만 일부 관리자는 부하 직원에 대한 불신이나 업무 습관으로 인해 부하 직원을 넘어 직접 당사자에게 가서 이해하게 될 수도 있습니다. 상황을 파악하고 작업을 준비합니다. 이 경우 지휘자가 나타납니다. 마찬가지로 직원이 직속 상사에 대한 불신이나 기타 목적으로 자신의 업무를 상위 관리자에게 보고하지 않는 경우 스킵 보고가 발생합니다.
교차관리에는 문제가 많은 경우가 많습니다. 우선, 교차관리는 직원들을 혼란스럽게 하고 당황하게 만들 수 있습니다. '위계적 지휘원칙'에 따르면 하급자는 상급자 한 명의 명령만 받아들일 수 있다. 만약 직원이 두 상사의 지시를 들어야 한다면 그는 혼란스러워하고 누구의 지시를 들어야 할지 알지 못할 것입니다. 특히 두 상사의 지시와 정보가 일치하지 않을 경우 대처하기가 더 어려워지며 직원으로서 두 리더가 하는 일을 거부하는 것은 좋은 선택이 아닙니다. 첫째, 에너지가 부족해서 할 수 없습니다. 둘째, 갈등이 있으면 일을 시작할 수 없습니다.
둘째, 교차관리는 하위관리자의 권한을 축소시킨다. 교차 수준 관리로 인해 직원의 직속 상사가 권한을 잃게 됩니다. 직속 상사의 결정과 상관없이 이 감독이 꼭두각시라는 사실을 팀원 모두가 안다면 팀장은 당황하게 될 것입니다. 팀을 막론하고 직무관리는 반드시 이루어져야 하며, 팀이 관리하게 되면 지시를 내리는 것도 효과가 없고, 관리권한도 상실되며, 조직에서 부여한 업무도 완수되지 않게 된다. 직원들이 업무를 완수하지 못하고 관리자가 직원들과 소통을 하면 직원들은 XX리더가 나한테 이런 일을 했고, XX리더는 XX일을 하라고 했다는 식으로 회피하는 경우가 많다. 이런 일이 장기간 지속되면 매니저는 쫓겨나 강제로 퇴사하게 된다.
마지막으로 관리 수준을 건너뛰면 조직에 혼란이 발생합니다. 이는 직원들이 누구의 말을 들어야 할지 모르고, 체계적이거나 계획적인 업무 수행이 없다는 사실에서 드러납니다. 오늘은 직속 상사가 업무를 배정했는데, 그 업무가 끝나기도 전에 상급 리더가 다른 업무를 배정해 주었고, 관리자의 업무 계획도 차질을 빚었습니다. 또 다른 징후는 조직 내 정보 혼란입니다. 낮은 직급의 직원은 자신의 업무 내용을 알고 있지만 상사는 그렇지 않습니다. 이러한 직원과 직속 상사 간의 정보 비대칭은 의사소통 과정에서 업무 효율에 영향을 미치고, 쓸데없는 내부 마찰을 일으키며, 직원들이 너무 열심히 일하면 후배들이 느끼는 불신과 비난의 대상이 될 수도 있습니다. 중단된 작업 계획으로 인한 성가심은 직원과 직속 상사의 열정을 확실히 감소시킬 것입니다.
스킵레벨 보고 역시 위와 같은 문제를 안고 있으며, 정보의 비대칭성, 직원 업무계획의 혼란, 관리자의 권한 저하 등을 초래하게 됩니다.
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스킵 수준 관리 이유
위에서 언급한 스킵 수준 관리 문제, 우리는 스킵 수준 관리를 지양하도록 노력해야 합니다. 오늘은 좀 더 깊이 들어가서 스킵레벨 관리 발생 원인에 대해 논의해보겠습니다. 이러한 이유를 바탕으로 스킵레벨 관리 발생을 원천적으로 해결해 보도록 하겠습니다.
우선, 대부분의 관리자들은 편의상 크로스레벨을 선택하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 부서 관리자로서 나는 팀의 Xiao Wang이 프로젝트 A의 문제 처리를 돕기를 원합니다. 일반적인 프로세스는 부서 관리자가 Xiao Wang의 프로젝트 관리자에게 가서 Xiao Wang의 시간과 작업 준비를 상의하는 것입니다. Xiao Wang과 협력하여 프로젝트 A를 지원할 시간입니다. 부서장은 귀찮을 수도 있으니 직접 왕샤오에게 가서 업무 배치를 물어보고 가능하다면 프로젝트 A를 지원하겠다. 모두 같은 부서이므로 지원을 해줘야 한다. 둘째, 부서장은 Xiao Wang의 프로젝트 관리자가 Xiao Wang의 과중한 업무량 때문에 프로젝트 A 지원에 동의하지 않아 거절당할 것을 걱정할 수 있습니다. 이 상황에 대해 우리는 문제가 긴급한 경우 Xiao Wang에게 직접 연락할 수 있지만 상황을 이해한 후 작업 준비에 대해 Xiao Wang의 직속 리더와 소통하여 명령을 건너뛰지 않고 문제를 해결할 수 있도록 제안합니다. .
둘째, 일부 고위 관리자는 아래 직원의 실제 근무 조건을 알고 싶어 직원과 직접 소통합니다. 결국, 모두가 상사에게 자신의 좋은 모습을 보여주고 싶어하기 때문에 부하 직원은 보고할 때 나쁜 상황을 피할 것입니다. 또한 일부 관리자는 자신의 선호에 따라 부하 직원을 공정하게 대우하지 않아 부분적인 경청과 부분적인 믿음을 초래할 수 있습니다. 특히 직원 평가 과정에서 평가에 만족하지 못하는 일부 직원이 직속 상사에 대해 불만을 토로하기 위해 고위 관리자에게 갈 수도 있습니다. 이러한 상황에 대응하여 우리는 고위 관리자가 성과 피드백 등 일부 직원의 평가 과정에 참여할 수 있도록 관리자와 직원 간의 대면 커뮤니케이션에 참여함으로써 관리자가 직원을 관리하는 방식을 이해할 수 있고, 관리자와 직원이 어떻게 협력하는지 확인할 수도 있습니다.
교차적 이해를 통해 문제를 이해하고 대중 속으로 깊이 들어가야 비로소 자신에게 직접 보고하는 사람들에게 문제가 있는지, 그들이 진짜 문제를 숨기고 있는지 알 수 있다. 팀. 우리가 상황을 이해하는 것은 괜찮다는 점을 강조하고 싶습니다. 우리는 상황을 이해하기 위해 부하 직원의 경영에 직접적으로 개입해서는 안됩니다.
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건너뛰기 수준 관리 적용 포인트
일상 업무에서는 건너뛰기 수준 관리를 피하도록 노력해야 합니다. 부하 직원의 업무와 풀뿌리 직원의 업무, 팀의 상황을 파악하고 너무 멀리 가지 말고 직접 지시하고 관리하십시오.
교차관리에는 문제가 많지만 때로는 교차관리가 필요한 경우도 있습니다. 예를 들어, 사업이 분명히 잘 안 되는 것을 보고 개입하지 않으면 매우 심각한 결과가 초래될 것입니다. 이때 단호하게 개입하여 경영을 뛰어넘어야 합니다.
또한 풀뿌리 차원에서 상황을 파악한 결과 특정 관리자에게 명백한 문제가 있어 더 이상 신뢰할 수 없다는 사실이 밝혀졌습니다. 이때 문제 해결을 위해 경영진의 도약이 필요합니다.
얼마 전 라오간마가 원자재를 교체한 것과 같은 것은 다단계 관리가 필요한 대표적인 사안이다. 반평생을 열심히 일한 라오간마의 사장 타오화비(Tao Huabi)는 노년에 행복을 누리기 위해 회사 경영을 두 아들에게 물려주고 싶어한다. , 그의 아들들은 장난을 치고 수년 동안 모두를 고통스럽게 만들었습니다. 늙은 대모는 신랄 해졌고 즉시 회사 전체에 위기를 가져 왔습니다. 타오화비는 사건의 원인을 면밀히 조사한 뒤 먼저 성명을 내고 그동안 자신을 믿어준 소비자들에게 진심으로 사과한 뒤 관련 부서에 모든 '부실한 물건을 회수하기 위해 최선을 다하겠다'고 알렸다. " Lao Ganma. , 관련 소비자에게 보상합니다. 모든 시정 조치가 실행된 후 Tao Huabi는 회사에 초점을 맞추고 회사의 고위 관리자를 소집하여 관련 회의를 열고 회사의 내부 관리 시스템을 이에 맞게 수정했습니다. 타오화비의 단호한 대처에 라오간마는 빠르게 위기를 돌파하고 정상 궤도에 올랐다.