부동산 기업 경영의 9대 허점
부동산 시장 경쟁이 심화되면서 부동산 기업은 자체 경영 문제에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 그러나 중국의 부동산 사업 운영은 20년도 채 되지 않아 여전히 여러 면에서 부족한 점이 있다. 우리 조사에 따르면 현재 부동산 개발 회사의 경영에는 9가지 주요 결함이 있습니다.
1. 중장기 발전 계획 부족
부동산 개발업체 300개사를 대상으로 실시한 조사에 따르면 기업 발전 전략을 문서화한 기업은 14개사에 불과하며, 5%가 부족해요. 기업 발전 계획이 있는 기업은 일반적으로 상장 기업, 국유 부동산 기업 구조 조정 후의 합자 기업, 빠르고 안정적인 발전을 이루는 유명 민간 기업입니다.
개발 전략 계획의 부족은 회사에 부정적인 영향을 미칠 것입니다:
(1) 직원들이 "일반적이지 않은 목표"(내년에 무엇을 해야할지 모르고, 프로젝트를 마친 후 무엇을 했습니까?)로 인해 응집력이 감소하고 팀 정신이 부족하며 "믿을 수 없는" 이직이 발생합니다.
(2) 금융기관에 대한 '고객 평가'가 낮아 기관투자자 유치가 더욱 어렵다.
(3) 가장 중요한 것은 본부장이 회사의 SWOT을 모르고, 회사가 내년에 무엇을 할 것인지, 다음 해에 무엇을 할 것인지, 판매량이 얼마인지, 시장점유율은 얼마나 되는지, 다른 곳에서 개발할 것인지, 어떤 도시에 진출할 예정인지 등을 묻는다. 어떻게 입장하나요? 이익을 내자마자 철수하는 강호형 기업이나, 자체적으로 개발계획을 추진할 수 없는 국유 부동산 기업이 아닌 이상 중장기적 여유가 없는 것은 '변명'이다. 기간 개발 계획. 정말 입사하고 싶은 사람이 어떻게 중장기 발전 계획이 없을 수 있겠습니까? 실제로 대다수의 부동산 개발업체는 중장기 개발 계획이 부족합니다!
2. 불완전한 법인 지배구조
대부분의 기업에서 유일한 법인 지배구조 문서는 '정관'이며, 거의 대부분 복사되어 있습니다. "정관"은 산업상업 등록 및 변경등록을 위한 장식일 뿐입니다. 국유구조조정 이후 일부 부동산 합작기업이 "구조조정 이후 1, 2년이 지나도 낡은 문제를 해결하지 못하고 새로운 문제가 잇달아 나타나는" 이유는 직원들의 사상과 행동이 따라가지 못하기 때문만은 아니다. 메커니즘의 발전과 함께, 그러나 더 중요한 것은 불완전한 기업 지배 구조가 주로 다음에서 나타난다는 것입니다.
(1) "정관"이 표준화되지 않았고 현실과 일치하지 않으며 개정되지 않았습니다.
( 2) "주주총회 의사규칙" 등 "정관"과 일치하는 "세부사항" 또는 "규칙"이 부족합니다. "이사회 의사규칙", "감독위원회 의사규칙", "이사회 전문위원회 조직규칙" 등
3. 불합리한 조직 설계
조직에는 두 가지 기본 의미가 있습니다. 하나는 특정 목적, 구조, 상호 협력 및 외부 세계와의 접촉을 가진 사람들의 집단입니다. 두 번째 의미는 조직 작업입니다. 불합리한 조직 설계의 주요 징후는 다음과 같습니다:
(1) 지나친 단순화. 많은 부동산 회사들은 조직설계를 단지 "조직도를 그리는 것"으로 생각하고 있습니다. 실제로 조직 구조 설계에는 기업의 기본 전략과 핵심 역량을 명확히 하고, 부서의 임무와 책임, 직무 설정과 책임, 인력을 명확히 하고, 명확한 권력 체계를 확립하고, 조직의 의사 결정과 갈등을 위한 계획이나 시스템을 명확히 하는 것도 포함됩니다. 조직의 의사결정 및 갈등 해결을 위한 다양한 계획이나 시스템을 수립합니다. 부서 및 주요 책임자에 대한 평가 및 인센티브 메커니즘, 회사의 기본 업무 프로세스 및 관리 프로세스를 정리하고 회사의 내부 조정 및 통제 시스템을 구축합니다.
(2) 너무 이상주의적입니다. 업무 관계의 복잡성을 인위적으로 증가시키는 부서가 너무 많거나 너무 "모듈화"되어 비즈니스 프로세스와 일치하지 않으며 감독 및 제한 메커니즘이 부족합니다. 사실 부동산업은 다른 업종과 많이 다른데, 한 사람이 여러 직위를 갖고, 한 직위에 여러 사람이 있고, 사람에 따라 직위가 정해져 있고, 심지어 누군가의 전문성이나 사회적 관계에 따라 부서의 책임도 조정되는 경우가 많습니다. 그리고 능력. 따라서 이론화하고 이상화하고 응용한 개념은 부동산 회사에 적용되지 않으며 오히려 방해가 될 수도 있습니다. 개인화되고 맞춤화된 비상 서비스만이 가장 적절하고 효과적입니다.
(3) 권한에 대한 조항이 부족하거나 권한만 있고 책임만 있는 경우도 있습니다. 참조 용어 초안을 작성할 때 "직접 작성"하는 경우가 많습니다. 협의와 조율된 권한설계가 없으면 항목의 중복 및 누락이 불가피합니다. 권위에 대한 조항이 없으면 여전히 자의식은 존재합니다. 권위에 대한 조항이 있어도 권력을 위한 회피나 투쟁의 근거가 있습니다.
그 결과 끊임없는 논쟁과 책임 전가가 있었고, 본부장은 '소화기'이자 '지속적인 회의와 조정의 기계'가 되었다.
(4) 참조 조건이 불합리합니다. 예를 들어, 많은 기업들이 입찰, 예산, 최종회계 업무를 엔지니어링 부서에 맡깁니다. 엔지니어링 부서에서는 비자 변경, 비용 검토 등 건설팀 선정과 관리를 담당합니다. 구속 메커니즘. 회사 내 모두가 '리베이트' 문제가 있다고 의심했지만 증거는 없었다. 이는 다른 부서의 업무 분위기에 영향을 미치며 이는 경영상의 문제입니다.
(5) 권한 인터페이스가 명확하지 않습니다. 개발 기업의 비즈니스 프로세스는 상대적으로 복잡하여 40개 이상의 직위와 90개 이상의 작업이 필요하며 모두 서로 얽혀 있습니다. 책임 인터페이스를 명확히 하는 것은 매우 중요합니다. 책임 있는 일이 고르지 못하게 되면 너무 바쁘고 게으른 일이 너무 많아져 선한 일을 하려고 서두르게 되고 많은 일을 할 사람이 없게 될 것입니다!
(6) "조직 절차", "회의 시스템", "요청 절차" 등과 같은 지원 지원 규정 및 조정 통제 시스템이 없습니다. 그 결과, 조직 구조는 '단순 지휘관'으로 설계되어 조직 원칙을 위반하고 기본 상식이 결여된 관행이 일반화되었습니다.
4. 관리 시스템 부족
관리 시스템은 기업 경영에 있어 '법치'의 구체적인 표현이자 조직 업무의 기반입니다. 수년간의 컨설팅 작업에서 불완전한 기업 관리 시스템은 가장 흔하고 두드러진 문제였습니다. 구체적으로 반영되는 부분은 다음과 같습니다.
(1) 시스템의 포괄성이 낮고 적용률이 낮습니다.
기업 규모와 프로젝트 수에 따라 부동산 분야 개발 기업, 상대적으로 독립적인 작업 프로세스에는 80-150 PC가 포함됩니다. 대부분의 중소 부동산 회사의 관리 시스템 수는 20~30개를 넘지 않으며 적용률은 25% 미만입니다. 이는 75%는 경영상 허점이 있고 75%는 근거가 없다는 뜻이다. 기존의 관리시스템은 거의 모두 행정관리시스템이며, 업무프로세스와 관련된 관리시스템은 거의 없습니다.
(2) 시스템의 적합성이 좋지 않음
일부 기업의 시스템은 주 통제 부서 또는 주 통제자가 설계합니다. 초안 작성 과정에서 주요 관리 부서나 담당자는 다른 부서와 협상하지 않고 자신에게 가장 적합한 내용을 작성했습니다. 공포 전에는 승인자가 공동검토를 실시하기 위해 타 부서 및 인터페이스 관계를 맺은 인력을 구성하지 않았으나 이후 공포되어 시행되었다. 이로 인해 다른 부서에서 구현하기가 어렵습니다. 또한, 많은 시스템 자체가 현실과 일치하지 않아 시행 불가능으로 이어질 수도 있습니다.
(3) 시스템의 무결성이 좋지 않습니다.
법과 유사하게 시스템에는 일반적으로 목적, 적용 범위, 책임 분배, 프로세스, 보상 및 처벌 조치, 관련 문서가 포함됩니다. , 기록 등 이는 기업의 관리 시스템 초안 작성자가 "법적 원칙"을 거의 이해하지 못하고, 제도 과학에 대한 연구도 없고, 시스템의 기본 구성도 모르고, 가장 중요한 "프로세스 설명"과 "상벌"이 없기 때문입니다. 대책." "상벌 조치"는 없으며 실행되거나 실행되지 않을 수 있습니다. 그런 시스템이 존재한다고 해도 무슨 소용이 있겠습니까?
(4) 시스템이 너무 복잡하고 단순합니다.
회사 내에 "기관 과학" 전문가가 부족하기 때문에 대부분의 회사는 복잡성과 복잡성을 잘 이해하지 못합니다. 시스템의 단순성. 일부 시스템은 너무 복잡하고 일부 시스템은 너무 단순합니다. 일반적으로 단순한 시스템보다 복잡한 시스템을 갖는 것이 더 좋으며, 바로 많은 회사의 시스템이 복잡한 것보다 단순한 시스템입니다.
(5) 시스템의 적시성이 좋지 않다
일부 기업의 관리 시스템을 살펴보면, 그 중 상당수는 1~2년 전, 심지어 3~4년 전의 것이었습니다. 오래 전에 만료되었다고 할 수 있지만 유효하지 않다고 선언되거나 수정되지 않았습니다. 실제로 법률과 마찬가지로 시스템에도 적시성이 강합니다. 기업의 내부와 외부 환경은 끊임없이 변화하고 있기 때문에 환경의 변화에 맞춰 시스템도 변화해야 합니다. 즉, 시스템은 동적이어야 합니다. 그러나 시스템은 자주 변경될 수 없습니다. 그렇지 않으면 심각성과 연속성이 부족하고 어느 정도 정적을 유지해야 합니다. 가장 좋은 상태는 정적인 것 속에서 동적인 상태를 유지하고, 동적인 것 속에서 정적인 상태를 유지하고, 동적인 것과 정적인 것을 결합하는 것입니다. 1년에 두 번씩 수정하는 것이 가장 좋습니다.
(6) 시스템의 예측 가능성이 낮습니다.
관리 시스템은 기존 문제를 표준화하고 수정하는 것뿐만 아니라 향후 발생할 수 있는 문제를 방지하고 예방하는 것이기도 합니다. . 동종 업계 기업은 '교훈'이 아닌 '경험'만을 교환한다는 점과 Rand가 200개 이상의 부동산 회사와 풍부한 컨설팅 경험을 갖고 있다는 점을 고려하여 GMS 관리 모델은 예방 원칙을 먼저 구현합니다. 시스템 혁신을 통해 기업은 미래에 발생할 수 있는 문제를 예방하고 예방할 수 있으며, 기업에 손실을 초래할 수 있는 문제를 예방하여 다른 기업이 저지른 "동일한 실수"를 회사도 방지할 수 있습니다.
5. 시스템 구현 부족
기업의 경우 시스템 자체보다 더 큰 문제는 구현 문제입니다. "시스템이 없는 것이 아니라 구현되지 않은 것입니다. 기존 시스템을 구현하지 않으면 시스템을 더 구축해 봐야 무슨 소용이 있겠습니까!" 거의 모든 기업의 관리자는 동일한 혼란과 무력감을 느낍니다. 부동산 개발 기업의 시스템 구현에 존재하는 주요 문제는 다음과 같습니다.
(1) 구현의 과도한 엄격성
일부 비즈니스 관리자는 시스템을 먼저 느슨하게 한 다음 강화하는 경향이 있습니다. 또는 때로는 시간이 촉박합니다. 실제로 경영은 효과를 거두기 위해 지속적이고 끊임없는 발전이 필요한 프로세스입니다.
(2) 실행 불량
시스템 실행 불량에는 주로 다음과 같은 여러 가지 이유가 있습니다.
1) 시스템 자체를 실행할 수 없습니다. 제도의 규정과 현실과의 불일치 또는 실제 상황의 일탈, 다른 체계와의 충돌, 예상상황에 대한 규정의 부재, 예상상황과 실제상황의 불일치 등이 있다. 및 적합성으로 인해 구현되지 않게 됩니다.
2) 리더가 주도하고 실행하지 않음: 시스템이 공포된 후 리더는 다른 사람에게 실행을 요청하지만 스스로 실행하지는 않습니다. 시간이 지남에 따라 상사와 부하가 더 효과적이 되고 모두가 중지됩니다. 이를 구현하고 "사람에 의한 통치"로 돌아갑니다.
3) 과정을 무시하고 결과에만 집중하여 발생하는 미구현 : 시스템 자체에 문제가 있기 때문에 구현을 하게 되면 이런 검토와 저 서명이 필요한데, 이는 매우 까다롭습니다. 구현되지 않으면 결과가 동일하기만 하면 리더도 똑같이 기뻐하고 심지어 "잘했다"고 칭찬할 것입니다. 시간이 지나면서 모두가 과정을 무시하고 결과만을 추구해 왔습니다. 사실 결과에는 과정이 필요하고, 과정에는 결과가 필연적이다. 행사 전, 행사 도중에 통제하는 과정이 없으면 좋은 결과를 얻을 수 없습니다. 좋은 결과가 나오더라도 그것은 우연적이고 개인적일 수 있다. 그리고 좋은 결과가 나오지 않으면 그 이유를 추적하기에는 이미 너무 늦습니다. 왜냐하면 리더와 직원들은 과정을 고려하지 않고 결과에만 관심을 두는 실행 습관을 키워왔기 때문입니다.
4) 구현 비용이 구현되지 않은 비용보다 높습니다. 많은 시스템에는 보상 및 처벌 조치가 없습니다. 구현이 좋으면 구현이 좋지 않으면 보상이 없습니다. , 처벌은 없습니다. 구현 및 비구현 비용은 0입니다. 인센티브와 처벌이 있더라도 시행 비용이 불이행 비용보다 높으면 불이행으로 이어진다. 이는 국영기업에서 비교적 흔한 일이다.
5) 제도 앞에서의 불평등으로 인한 불집행: 대부분의 기업에서는 제도 앞에서 '자연스럽게' 성과를 낼 수 없는 리더 외에도 고위급 대리인이 많다. 시스템을 위반한 후에는 리더로부터 처벌을 받게 되며, 중간 직원이 시스템을 위반한 후에는 리더와 차장이 "참작할 수 있는 상황"을 이유로 책임을 묻지 않는 경우가 많습니다. ; 일부 직원의 경우 개인적인 관계 및 기타 이유로 "다시는 할 수 없습니다"… 시간이 지남에 따라 구멍이 점점 더 넓어지고 시스템의 "대규모 붕괴"로 이어졌습니다.
6) 감독 부족으로 인한 미실행: 모든 시스템에는 감독이 필요하며, 지침 자체(시스템 관리)에 대한 감독, 기업 내부 시스템 관리 부서의 내부 감독, 영구 경영 컨설턴트 또는 경영 컨설팅 회사에 대한 "제3자" 외부 감독은 물론 법률 및 규제 감독도 포함됩니다. 어떤 측면에서든 감독이 부족하면 구현이 불가능하게 됩니다.
7) 정보 약화의 불가피성에 따른 실행 약화: 기업의 규모가 클수록 관리 수준이 높아질수록 정보 체인이 길어집니다. 정보 감쇠의 양이 클수록 정보가 변형될 가능성이 높아집니다. 정보 감쇠는 불가피하며 시스템 구현이 불량한 유일한 객관적인 이유입니다.
(3) 시스템 구현의 영향을 무시합니다.
기업 내 대다수의 사람들은 기존 시스템과 기득권을 누리며 표준화된 관리를 원하지 않습니다. . 따라서 제도 시행 초기에는 관리제도에 대해 본능적인 저항과 패닉을 보이며 어느 정도 반응을 보일 것이다. 때로는 이러한 반응이 너무 강력해서 시스템의 프로모터를 무너뜨릴 수도 있습니다. 따라서 비즈니스 관리자는 시스템을 구현하기 전에 신중하게 생각해야 하며 구현을 결정한 후에는 구현력이 반작용력보다 커야 합니다.
6. 부적절한 경영 방식
“경영 관련 책도 많이 읽었고, MBA도 공부했는데 왜 아직도 경영이 안 좋아지나요?” 관리자 이런 질문이 종종 있습니다.
그래서 우리는 묻습니다. MBA를 위해 어떤 책을 읽었으며 어떤 과정을 수강했습니까? 부동산과 관련없는 경영이론을 공부하면서 HP, GE, IBM 관련 책을 읽고 계시나요? 경영이론과 경영실천 사이의 거리는 얼마나 되며, HP, GE, IBM과 비교하여 귀사의 규모는 얼마나 됩니까? HP, GE, IBM은 세계 최고의 기업입니다. 이들 회사는 아주 크지만 우리 회사는 그들에 비하면 매우 작습니다. 그들은 낙타에 불과하며 우리는 기껏해야 토끼나 작은 새에 불과합니다. 그들이 이야기하고 있던 것은 우리가 토끼를 키우는 방식과 거의 공통점이 없는 낙타를 관리하는 방법이었다. 토끼도 낙타와 마찬가지로 관리하는데 많은 문제가 있을 수 있습니다.
낙타는 몸집이 크고 너무 빨리 달릴 수 없기 때문에 꾸준하게 나아갈 필요가 있다. 너무 빨리 달리면 무너지기 때문이다. 그래서 다국적 기업에서는 전략경영, 시장점유율을 이야기한다. , 그리고 의사소통. 토끼를 이끌려면 빨리 달려야 하고, 속도가 핵심이다. 속도에 집중하고 이익을 추구하는 것이 중소기업의 생존 방식이기 때문이다. 토끼를 이끄는 방법은 토끼가 도망가도록 놔두는 것입니다. 대부분의 경영서가 갈증을 해소하는데 늘 어려움을 주는 이유가 바로 이 때문이다. 중국 기업은 Good to Great가 필요하지 않지만 Zero에서 Survival로, Survival에서 Development로 이동해야 합니다. 방아쇠를 당기면서 조준하세요!
7. 기업 문화 부족
'문화적 브랜드 파워'는 기업의 종합 경쟁력을 구성하는 중요한 '구성 요소' 중 하나이며 기업 경쟁의 최고 단계입니다. 기업 문화는 기업의 성공적인 발전을 위한 촉매제이며 시스템의 "실행력"을 향상시킬 수 있습니다. 동시에 기업 문화는 시스템이 할 수 없는 '소프트한 역할'을 수행할 수 있습니다. 기업 문화는 모든 직원의 기업 정체성과 책임감을 크게 높이고, 결속력과 팀워크 정신을 높일 수 있기 때문입니다.
부동산 회사는 일반적으로 창업 기간이 짧고 규모도 작기 때문에 아직 기업 문화가 많이 형성되지 않았습니다. 또한, 많은 기업이 '가족형', '강후형' 경영을 너무 강하고, '파렴치한' 개발 행태를 갖고 있기 때문에 많은 기업 경영자들의 '나쁜 습관'이 많아 인정받을 수 있는 기업문화가 많지 않다. . 따라서 일부 상장사와 스타기업을 제외하면 기업문화 부족은 오늘날 업계 대부분의 기업들의 공통적인 문제가 되고 있다.
8. 관리비 예산 없음
거의 모든 상장 부동산 회사와 스타 기업은 연간 예산을 준비할 때 관리비를 위한 특별 예산을 가지고 있으며, 최소 금액은 100만~200만 이상입니다. 천만보다. 대다수의 중소 부동산 회사는 경영 개선 계획은커녕 경영비 예산도 거의 없는 상태입니다. 매년 경영 개선을 어떻게 해야 하는지, 얼마를 지출해야 하는지, 어떤 경영 컨설팅 회사를 찾아야 하는지 등이요. 모두 비어 있습니다. 이는 경영자 입장에서는 비극이라 할 수 없으며, 업계 입장에서는 더욱 그렇습니다.
9. 기업 경영 문제 무시
문제 무시는 업계 내 기업의 흔한 현상이라고 할 수 있다.
열심히 노력해서 일정한 성과를 낸 뒤에는 많은 이사장들이 '장사를 잘해서 관료가 되는 것'에 열중하고, 아부 듣기를 좋아하고, 점점 자만심이 강해지고, 맹목적으로 자신감을 갖고 무시하는 경우가 많다. 관리 문제의 존재. 많은 전문 단장들은 "경영상의 문제가 있다는 것을 인정하면 경영능력이 낮다는 것을 인정하는 것이 아닌가?"라고 생각하여 의도적으로든 무의식적으로든 문제를 은폐하고, 단기적인 일하는 사고방식으로 인해 좋은 소식만 보고하고 나쁜 소식은 보도하지 마세요. 일반 관리자의 경우 경영 문제의 '피해자'이자 '수혜자'이기 때문에 문제를 알고 고통을 느끼더라도 '다른 사람에게 상처를 주거나 리더가 듣지 않을 것'을 걱정하는 경우가 많습니다. 좋은 일들"이라고 말하고 문제의 존재를 무시합니다.
사실 모든 기업에는 경영상의 문제가 있고, 일부 기업은 더욱 심각하다. 그러나 수년간의 '좋은 시절'이 부동산 회사의 경영 문제를 덮어서 우리가 '문제를 무시하게 만든다. ." 그리고 그 문제를 무시하는 것이 경영상의 가장 큰 문제이다.