1. 기존 경영 개념을 버리십시오
1. 수치적 지표
기존 경영 개념의 주요 징후는 다음과 같습니다. 더 많은 수입과 더 큰 이익을 창출하세요. 당신은 이 사람들이 마치 그것이 사업의 유일한 목적인 것처럼 수치적인 통계를 쏟아내는 것을 듣게 될 것입니다.
2. 직원은 경제인일 뿐이다
전통적인 경영에서는 사람을 자원, 경영의 대상, 명령을 받는 사람, 집행자로만 간주하는 이론이다. 그 본질은 사물만을 숭배하고 사람을 숭배하지 않는 사고의 구체화입니다. 이는 직원을 경제적 인물로 간주한다는 전제에 기초합니다.
3. 간부는 부모 집단입니다
경영에서 전통적인 '주최자' 모델은 관리자의 권한을 기반으로 합니다. 이 관리 모델은 다음과 같이 주장합니다. 직원이 자신이 관리하는 자산처럼 예측하고 통제할 수 있는 자산으로 변모하는 순간입니다. 우리나라 기업경영에는 가부장적 경영이 만연하고, 위에서 언급한 경영모델을 추구하는 기업도 흔하다. 그러나 이러한 관리 모델을 선택하는 기업에서는 고위 관리자가 기업 경영에 대한 직원의 일관성과 복종에 초점을 맞추고 직원의 개인적인 혁신 감각과 주도권을 옹호하지 않으며 시간이 지남에 따라 직원이 위험을 감수하도록 장려하지 않는다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 회사는 생명이 없는 경영 상태에 빠지게 됩니다. 이때 유능한 직원은 억압되고 배제되는 경우가 많으며, 그들의 재능과 전문적 기술도 제한되어 있습니다. 풀뿌리 관리자는 기업 발전 기회를 모색하거나 새로운 아이디어를 창출하려는 열정과 의욕을 상실하고 어떤 문제와 문제에 관심을 두지 않습니다. 문제를 해결하는 방법이 필요하지만 수행해야 할 작업을 수행하십시오. 현대 기업은 지속적인 변화와 높은 불확실성이라는 새로운 경쟁 환경에 직면해 있습니다. 기업이 생명이 없는 경영 상태에 빠지면 점점 더 치열해지는 시장 경쟁 속에서 자연스럽게 점차 사라지게 됩니다.
2. 직원에 대한 존중과 배려
1. 첫 번째 규칙
BMC 부사장인 윌슨은 경영을 강조하면서 "회사에는 규칙이 필요합니다. 첫 번째 규칙은 개인을 존중하는 것입니다. 이 규칙을 따르면 모든 것이 더 쉬워질 것입니다."
2. 직원도 사회적 존재이다
사실 기업의 직원은 생존을 위해 돈을 벌기 위해 일하는 경제인이기도 하고, 자기계발과 자기발전을 추구하는 사회적 인간이기도 하다. 실현. 관리에는 제한과 자기 훈련이라는 두 가지 기능도 있습니다. 직원의 전인적 발전을 위한 환경과 여건을 적극적으로 조성하고, 직원의 자질을 종합적으로 향상시키는 것을 전제로 명령·명령 경영사상을 지도·조율 경영사상으로 전환하는 것은 현명한 선택이다.
3. 직원의 전망과 미래를 걱정하라
전 세계적인 컨설팅 회사 앤더슨 출신인 웬벡은 “회사의 모든 직원을 격려하는 데 가장 능숙한 사람을 좋아한다”고 말했다. 목표가 있는 사람은 명령만 하고 명령만 내리는 왕 같은 사람을 좋아하지 않습니다. 경영진은 표면적으로 직원과 거리를 둘 뿐만 아니라 진심으로 직원과 가까워야 하기 때문입니다. 직원의 미래, 여기에는 직원의 급여와 주식은 물론 직원의 학습 기회와 발전 기회도 포함됩니다.
일본 세이부 그룹의 '직원 자기 선언 제도'에서는 자기 선언서를 작성해야 합니다. 이직 및 승진 요건, 현재 직업에 대한 만족도 및 의견을 알아보기 위해 매년 양식을 작성합니다.
4 . 직원의 가족과 가족을 배려하십시오.
직원을 존중하고 때때로 가족을 배려하고 인사하십시오. 귀하와 귀하의 회사에 큰 충성심과 열정으로 보답하겠습니다.
야마하 그룹의 어린이집...아메리칸 리터 컴퍼니의 노인과 어린이를 위한 어린이집으로, 60세 이상과 6세 이하 어린이들이 함께 모여 서로 유익을 주는 곳... 뱅크오브아메리카그룹에서는 가족업무 관리자를 설치했는데, 보모를 구하거나 아픈 부모, 생일 등이 있을 때 직원들이 그에게 찾아온다. 고용조건이 매우 까다롭다...
직원 자조 지원팀
5. 특정 문화 및 스포츠 활동 수행
의료는 단순한 복지가 아니라 경쟁력의 큰 문제…미쓰비시전기, 매일 3분간 줄넘기 일, 대회...Xucheng Chemical의 주말 경주, 참가자의 절반 이상이...Microsoft 본사는 운동장과 야외 식사 공간, 농구장을 갖춘 대학 캠퍼스와 같습니다... 경치가 좋은 곳에 요양소를 건설하여 직원들이 회복할 수 있도록 합니다. ... 미쓰비시 상사, 겨울 스키, 여름 수영, 31개 스포츠 팀, 17개 문화 활동 단체, 클럽, 스포츠 센터, 계약 체육관...
American Tan Ding Company의 사장은 매우 좋은 직원들을 위한 근무 환경. 본사에는 럭비전용장, 수영장, 도서실, 독서실 등을 갖추고 있으며, 직원들이 쉴 수 있는 정원과 조용한 산책로를 갖추고 있습니다. 그는 매주 금요일 오후 직원들에게 무료 맥주를 제공했습니다. 또한 회사는 정기적으로 다양한 칵테일 파티, 연회, 직원 생일 축하 행사, 여성 직원이 심사하는 남성 직원 보디빌딩 대회를 개최하고 있으며, 이러한 활동을 통해 회사에 대한 직원들의 다양한 의견과 제안을 듣고 있습니다. 6. 비판은 자존심을 상하게 해서는 안 됩니다.
직원에 대한 존중은 칭찬에만 반영되는 것이 아닙니다. 직원을 비판해야 할 때에는 공개적으로 직원을 비판하지 마십시오. 그의 자존심에 큰 상처를 입혔습니다. 일반적으로 전화로 직원을 비판합니다. 그러한 '비판'은 직원들을 화나게 할 뿐만 아니라, 자신의 실수를 깨닫고 개선하기 위해 노력하며 회사에 봉사하게 만들 것입니다.
3. 직원들에게 공정성을 부여합니다
1. 심리적 공정성을 제공합니다.
Haier의 기업 문화는 주로 세 가지 문제를 해결하는 데 중점을 두고 있습니다. 공정함이란, 사실은 아니더라도 적어도 마음속으로 느껴지는 공정함은...
2. 정책보장
미국연방교통대통령 Smith는 모든 새로운 공지가 사무실 벽에 게시되어 있다고 말했습니다. 이는 공정한 대우를 보장하기 위한 정책입니다. 이 정책은 특히 모든 감독자의 사무실 문을 24시간 열어야 하며 부하직원은 언제든지 감독자와 소통할 수 있도록 요구합니다. 상위 관리자 앞에 서기 전에 그들 사이의 갈등과 문제를 논의할 시간을 가질 수 있습니다. 또한 직원들이 불만사항이 있을 경우 의견서를 작성하여 회사의 고충처리위원회에서 공정하고 정기적으로 처리하도록 하고 있습니다. 샤툰은 또한 모든 감독자들에게 위원회가 그들에게 세심한 주의를 기울이고 있으며, 부하 직원을 처리하기 위해 불합리한 수단을 사용하는 것으로 밝혀지면 해고될 것이며 처벌되지 않을 것이라고 끊임없이 경고했습니다.
3. 정의보다 공정이 중요하다
공정하다면 어떤 불합리한 일은 용인될 수 있다.
4. 칭찬과 보상을 더 많이 사용하세요
1. 경영의 최우선 과제
그래서 관리자로서 자신만의 올바른(즉, 기업, 조직의 기본 이익에 부합), 명확한(모호하거나 흔들리지 않는) 가치 기준, 구체적인 보상과 처벌을 통해 명확하게 표현되는 것이 경영의 최우선 순위가 되어야 합니다.
Laborford는 경영 실무에서 두 가지 중요한 발견을 했다고 말했습니다.
[1] 행동에 더 많은 보상을 할수록 더 많은 것을 얻게 됩니다.
원하는 것, 구하는 것, 갈망하는 것, 구걸하는 것을 얻는 것이 아니라 보상받는 것을 얻는다. 어떤 상황에서든 사람과 동물이 자신에게 가장 좋은 일을 할 것이라고 결정할 수 있습니다.
[2] 옳은 일을 하려고 할 때, 올바른 행동을 무시하거나 처벌하면서 잘못된 행동에 보상을 주는 함정에 빠지기 쉽습니다.
그 결과 우리는 A를 받기를 바랐지만 의도치 않게 B에게 보상을 주게 되었고 왜 B를 받았는지 여전히 혼란스럽습니다.
2. 자주 칭찬하십시오.
직원을 존중하고 직원을 칭찬하십시오. 때때로 직원들은 자신의 최근 업무를 확인해야 합니다. 이는 직원이 더 열심히 일하도록 격려하는 가장 간단하고 저렴한 방법입니다.
전화 통화 및 메모.
3. 사랑상 제정
오크스는 핵심경영진과 기술인력의 자동퇴사율이 매년 낮다. 그 이유는 오크스가 사람중심경영에 주목하기 때문이다. 인재에 대한 전폭적인 지원, 존중과 좋은 성장 공간을 제공합니다. 한편으로는 높은 대우를 통해 직원 유지를 위한 "장수 잠금 장치"를 만들고, 최종적으로 회사와 직원 간의 경제적 이익 공동체를 형성합니다.
Oaks 직원의 보수는 일반적으로 낮지 않습니다. 직원들에게 "아직 최고가 오지 않았다"는 느낌을 주기 위해 회사는 추가적인 인센티브 조치도 채택했습니다. 오크스에서 1년간 근무한 경우 연말 상여금이 지급되면 전 직원에게 회사에 기여한 공로를 인정받아 그룹 회장 이름으로 '사랑상'을 수여하게 됩니다. 직원이 Oaks에서 근무한 기간이 길어질수록 누적 Compassion Award 수가 늘어납니다. 예를 들어, 2002년에 회사는 직원들에게 최대 30만 위안 상당의 사랑의 상을 수여했습니다.
단, 사랑상을 받기 위해서는 전제조건이 있다. 직원들은 자신의 업무를 훌륭하게 수행하고, 성실하고, 성실하게 일해야 하며, 회사의 청렴규정을 위반하지 않아야 한다. 물론 가장 중요한 것은 그것이다. "중도에 그만 두는 것"은 불가능합니다. 따라서 사랑상은 직원들의 마음을 사로잡을 뿐만 아니라 이직을 시도할 때 발을 묶어주는 '장수 자물쇠'와도 같다.
5. 실제 도구를 사용하세요
1. 회의록
재스퍼 칠성검의 '셀링 포인트'는 검에 일곱 개의 문양이 새겨져 있다는 점입니다. 분은 오크스의 '무기 스펙트럼' 중 첫 번째 '무기'가 될 수 있는 이유는 검처럼 널리 사용되는 '재래식 무기'일 뿐만 아니라, 특히 업무를 할당할 때 임무의 중요성을 강조하기 때문이다. "7가지 설명"은 책임자가 형식적으로 행동하는 것을 방지합니다.
최근 회사 마케팅 부서에 입사한 청년 샤오쳉은 오늘 오전 영업부에서 주최하는 회의에 참석했는데, 그 회의에서 데이터를 수집하겠다고 언급됐다. . 오후에 Xiao Cheng은 회의록 사본을 받았습니다. 그의 눈을 뜬 것은 회의록이 이전에 보았던 유사한 문서들과 다르다는 점이었다. 회의의 목적과 과정은 처음에 간략하게 설명되었고, 아래에는 세부 사항이 가득한 표가 있었다. 회의에서 할당된 내용과 해당 책임자, 완료 날짜, 검토자, 검토 시간 및 기타 항목에 주최자와 전달자, 컴퓨터 모니터링 검토자가 최종적으로 7가지 주요 요소를 구성합니다. 책임자 란에도 Xiao Cheng의 이름이 기재되어 있으며, 2일 이내에 모든 데이터의 통계적 요약을 완료하고 서면 보고서를 작성해야 하며, 그 후 관할 부서의 평가자의 검토 및 승인을 받은 후 서명해야 합니다. 확인을 위해 작업 완료의 기초로 모니터링 평가자에게 제출됩니다.
"검토 과정에서 이 작업의 구현 결과가 통과되지 않으면 여전히 작업을 제때 완료하지 못한 것으로 평가됩니다. 그러면 처리 과정에서 누가 감히 그것을 가볍게 여길 수 있겠습니까?" 이어 "이번 일에 대해 업무의 7가지 요소를 명확히 정의하고, 책임을 개인에게 부여하고, 실행에 세심한 주의를 기울이면 완료하지 못할 이유가 없다는 점을 깊이 이해했다"고 말했다. ”
저희 책에서 회의록은 매우 남용되는 공식 문서 형식입니다. 빈 단어와 진부한 내용으로 가득 차 있고 글이 지루하고 실용적이지 않습니다. 지침의 중요성.
그러나 Oaks 관리자의 손에서는 단순하고 효과적이며 실용적이고 표준화된 관리 스타일을 반영하여 목적, 형식 및 작성 스타일이 완전히 새로운 변화를 겪었습니다. 그러므로 이 글에서 말하는 첫 번째 이야기, 더 정확하게는 첫 번째 '무기'는 혁신이어야 한다. 오직 혁신만이 부패를 마법으로 바꾸고 일종의 공식 문서를 매우 강력한 관리 "무기"로 바꿀 수 있습니다!
2. 업무 연락처 목록
직장 연락처 목록은 두 부서 또는 회사 내에서 유사한 지위를 가진 개인 간의 업무 할당에 적합하며, 업무 수락 프로세스는 평등하고 우호적입니다. 피할 수 없는.
하지만 이를 받아들이지 않거나 기한 내에 처리하지 못하면 부드러움과 강인함을 동시에 갖춘 강인한 면모를 드러낸다. 이는 업무 연락처 목록을 무기의 연검과 매우 유사하게 만들어 일단 배치되면 수백 개의 연검으로 강철로 만들어져 사람들이 막기 어렵게 만듭니다.
소프트 소드의 위력을 감히 경험해 볼 사람이 많지 않은 만큼, 업무 연락 명령도 쉽게 거부되지 않을 것이다. 연락받는 부서명, 서식을 작성하는 부서명, 연락사항, 처리의견, 기타 서식에 기재된 기재사항 외에 한 가지 사항도 강조하고 있습니다. 연락받은 부서는 처리를 거부할 수 없습니다. 직장 연락처 양식. 거절된 경우에는 "의견 처리"란에 "이 업무는 본 부서의 책임 범위에 속하지 않습니다"라는 문구를 기재해야 합니다. 처리되지도, 기록되지도 않을 경우, 작성부서는 상급부서에 이의를 제기할 수 있습니다.
회사 기술부 샤오웨이는 개발부로부터 3일 이내에 기술 지원을 요청하는 업무 연락 양식을 받았습니다. 샤오웨이는 자신이 그 자리를 맡기로 한 이유는 단지 그렇게 하지 않으면 불평을 받을까 봐 걱정했기 때문이 아니라 “회사 내 여러 부서 간에 업무 연결이 불가피할 것이기 때문”이라고 말했다. 즉, 다른 부서에서 해야 할 일이 항상 있기 마련입니다. 오늘은 기술 부서에서 업무를 위해 연락을 왔는데, 내일은 협력이 필요한 일이 있을 수도 있습니다.
그래서 이 글에서 언급한 두 번째 '무기'는 업무용 연락처가 아니라 협업이다. 협업의 정신을 표방하는 기업에서는 관련 부서의 공동 참여와 적극적인 협력을 통해 복잡하고 광범위한 많은 과제가 항상 원활하게 해결될 수 있습니다. '사람이 모이면 산도 움직일 수 있다'는 말처럼, 협업의 힘은 정말 대단해요!
3. '3가지 분석, 3가지 포기' 활동
회사에 노출된 제품 품질 문제나 경영상의 결함을 어떻게 완벽하게 해결할 수 있을까? Oaks Group의 비결은 '연속 대포'를 발사하는 것입니다. 세 가지 분석과 세 가지 놓치지 않는 활동, 마지막까지 한 번의 '폭발'을 통해 진실이 최종적으로 밝혀지고 결과가 표시되도록 하는 것입니다.
최근 이 회사에서 생산한 오크스 에어컨의 한 배치에서 압축기 배관의 일관성이 불량한 것으로 밝혀졌습니다. 그런 다음 회사는 관련 기능 부서와 책임자를 소집하여 이 품질 문제의 유해성에 대한 심층 분석을 수행하여, 불량 제품이 공장에서 출고되면 회사에 막대한 부정적인 영향을 미칠 뿐만 아니라, 다음 분석에서는 배관 일관성이 좋지 않은 이유를 계층별로 추적하고 품질 책임을 명확히 하며 이를 바탕으로 취해야 할 조치를 분석합니다. 기술부서의 검토 및 승인을 거쳐 실무에 투입되어 신속하게 미비사항을 개선하고 있습니다. 전체 활동 프로세스는 "원인이 확인될 때까지 놓지 않고, 품질 책임이 명확해질 때까지 놓지 않고, 시정 조치가 실행될 때까지 놓지 않는다"는 목표를 실제로 달성했습니다. 단번에 완제품의 합격률이 떨어졌습니다. 현장점검 100건 달성.
세 가지 분석 '세가지 하지마' 캠페인은 관리에 있어 일부 '만성질환' 치료에도 활용됐다. 위의 예에서 전체 구현 프로세스가 순차적이고 연동되어 있으며 "직렬 대포"의 깊은 추격력과 강력한 공격력으로 문제가 표면적으로 해결되거나 중간에 포기되지 않음을 알 수 있습니다. .
4. 20페이지 분량의 소책자
하이얼 직원들이 들고 다니는 지갑 크기의 소책자에 이러한 핵심 단어가 나와 있습니다. 책자는 20페이지가 넘으며, 내용이 간결하고 명확하여 컨설턴트가 작성한 장황한 보고서보다 회사의 경쟁 전략과 사업 방식을 더 잘 반영할 수 있습니다.
6. 모바일 관리를 옹호합니다
1. 일본 기업의 사례
이것은 주로 Supervisor take를 의미하는 혁신적인 관리 방법입니다. 리더가 되고, 직장에 깊숙이 들어가 여론을 이해하고, 진심을 이해하고, 부하 직원과 통합되어 뛰어난 결과를 얻습니다.
이러한 관리 스타일은 다음과 같은 우월성을 보여주었습니다. ⑴ 상사가 주도하면 부하 직원도 따릅니다. 일본 경단련 연맹 명예장관 도시오 미츠오(Mitsuo Toshio)는 '솔선수범' 방식을 채택하여 일본의 유명한 기업가가 되었습니다. 그가 일본의 도시바 전기회사를 인수하기 전에 도시바는 더 이상 가전제품의 산실이라는 명성을 누리지 못했습니다. 산업과 생산이 악화되고있었습니다. 시미츠 도시오는 취임 후 매일 공장을 시찰하고 일본 내 도시바 공장과 기업을 방문하며 직원들과 식사를 하며 일상에 대해 이야기를 나눴다.
그는 이른 아침이면 늘 남들보다 30분 일찍 도착해 공장 문 앞에 서서 노동자들에게 인사하고 시위에 앞장섰다. 직원들은 이러한 분위기에 감염되어 상호 소통을 촉진하고 사기를 높여줍니다. 곧 도시바의 생산은 정상으로 돌아왔고 큰 진전을 이루었습니다. ⑵ 작은 투자, 큰 이익. 오늘날의 세계에서 사람들은 비즈니스 효율성을 향상시키기 위해 노력하고 있습니다. 모바일 관리는 많은 자본과 기술이 필요하지 않으며, 기업의 생산성 향상이 가능합니다. ⑶눈에 보이는 관리. 즉, 감독자는 생산의 최전선에 가서 근로자를 만나 대화를 나누고 직원이 자신에게 의견을 제시하고 알아가고 심지어 논쟁을 벌이기를 기대할 수 있습니다. ⑷ 현장관리. 일본의 생산성은 왜 세계 1위일까? 어떤 분들은 현장에서 근본을 파헤치는 관리를 바탕으로 한다고 생각하시는 분들도 계십니다. 실제로 일본 기업의 경영자나 직원들은 현장 곳곳을 만져 손이 더러워지기 때문에 하루에 서너 번씩 손을 씻는다. 감독관은 매일 쉬지 않고 현장을 돌아다니고, 부하들은 신사와 동행하기 위해 목숨을 걸 수밖에 없습니다! ⑸ "사람의 마음을 얻는 자가 성공한다." 훌륭한 비즈니스 리더는 자신보다 몇 단계 낮은 직원을 찾아가 여론을 이해하고, 실제 상황을 이해하며, '좋은' 말만 듣는 것이 아니라 '잘못된' 말을 더 많이 들어야 합니다. 직원의 업무와 이름을 알아야 할 뿐만 아니라 직원의 음식, 의복, 주택 및 교통 수단에도 관심을 기울여야 합니다. 이런 식으로 직원들은 상사가 자신을 소중히 여기고 있다고 느끼며 자연스럽게 매우 열심히 일합니다. 기업은 직원들의 지지와 노력으로 자연스럽게 발전하게 됩니다.
2. 맥도날드의 사례
미국 맥도날드 패스트푸드점의 창업자인 레이 크록(Ray Kroc)은 미국에서 가장 영향력 있는 기업가 중 한 명이다. 하루 종일 사무실에 앉아 있는 것을 좋아하지 않습니다. 대부분의 시간은 회사와 부서를 돌아다니며 보고 듣고 질문하는 '순회' 관리에 소비됩니다. McDonald's Company는 한동안 심각한 손실의 위기에 직면했습니다. Crocker는 중요한 이유 중 하나가 회사의 다양한 기능 부서의 관리자가 매우 관료적이고 편안한 의자에 누워 몸짓을 하는 데 익숙했기 때문에 많은 사람들이 떠나는 것을 발견했습니다. 소중한 것들을 뒤로하고 담배를 피우며 수다를 떨며 시간을 보낸다. 그래서 크로커는 '이상한 아이디어'를 내놓았고, 모든 관리자에게 의자 등받이를 잘라달라고 요청했고, 관리자들은 이에 따를 수밖에 없었다. 처음에는 많은 사람들이 크로커를 미치광이라고 불렀지만 곧 모두가 그의 "고심한 노력"을 깨닫고 차례로 사무실을 떠나 "순회"경영을 수행하고 상황을 적시에 파악하고 현장에서 문제를 해결했습니다. , 마침내 회사를 손실에서 이익으로 전환하여 회사의 생존과 발전을 효과적으로 촉진합니다.
7. 직원의 실수 이유를 파악하십시오.
직원이 어리석은 행동을 하는 이유는 다음과 같습니다.
(1) 경영진이 더 나은 방법을 모릅니다. .
(2) 그들은 더 나은 방법이 있는지 모르기 때문에 의도적으로 이 작업을 수행하려고 합니다.
(3) 그들은 더 나은 방법이 있는지 모르기 때문에 멍하니 그 일을 합니다.
'더 나은 방법이 있는지 모른다'는 동일한 요인이 문제의 핵심이자 해결의 열쇠입니다. 직원(사업주 및 관리자 포함)이 모르는 것이 무엇인지 알아내는 사람은 누구나 비즈니스 실패의 일반적인 근본 원인을 해결할 수 있는 열쇠를 갖게 될 것입니다.
8. 좋은 간부를 위한 새로운 기준
1. "do"라는 세 단어
모든 수준의 관리 간부는 먼저 자신의 스타일을 개선하고 "하겠다"는 업무태도, "즉시 처리한다"는 업무효율, "제대로 처리한다"는 책임감은 직원들이 자유롭게, 당당하게 말할 수 있는 환경을 조성하고, 요청에 응답하고 요청한 내용을 얻으세요.
2. 스스로 교사가 되어 보세요
CE Electric, General Motors 등 외국 대기업의 사장들이 직접 직원들을 위한 교재를 작성하고 직접 강의를 합니다.
3피트 높이의 연단에서는 많은 뛰어난 기업가들이 교육자 스타일을 선보였습니다. 예를 들어, 장루이민 하이얼 회장은 하버드 연단에서 하이얼의 '액티베이트 쇼크 피쉬(Activate Shock Fish)' 기업 치료법에 대해 강의했습니다. 교육자 스타일. 이러한 강의에서 기업은 대개 기업 자체의 좁은 범위를 넘어 세계 사회, 생활, 역사, 문화의 맥락에서 기업을 설명하고, 철학, 미학, 사회학, 문화의 관점에서 이해를 하게 됩니다. 종종 '당신의 말을 듣는 것은 10년 동안 책을 읽을 가치가 있다'고 생각합니다.
3. 정기적으로 비판을 받아들인다
첨단 기술 기업에 필요한 문화를 장려하기 위해 인텔의 최고 경영 이사인 앤디? Grove는 관리자에게 다음과 같이 말했습니다. "지난 2주 동안 상사의 잘못을 찾지 못했다면 훌륭한 직원에 대한 높은 기준을 갖추지 못한 것입니다." /p>
1 , 로완같은 직원
과제가 무엇인지만 지적하기만 하면 그 일을 완수하기 위해 가능한 모든 일을 할 수 있다.
2. "배럴당 5달러"
작은 것부터 시작해 회사를 사랑했고...회장이 됐다...
3. 전화
끝까지 책임지는 정신..
4. 직원들이 해결한 큰 문제
기구 균열...다기능 연필 사례...강아지가 혀를 내밀고 있습니다...긍정 직원 제안 활동에 참여합니다.
10. 상응하는 문화 구축
1. 정치적 인식과 결속력을 갖춘 인사 환경
미국 경영학자 프랜시스는 다음과 같이 말했습니다. 사람의 시간은 돈으로 살 수 있지만, 열정은 돈으로 살 수 없고, 주도권은 돈으로 살 수 없고, 직업에 대한 헌신은 돈으로 살 수 없습니다. 이는 우리 기업가들이 기업 문화를 조성함으로써 달성할 수 있습니다.” 실제로 사람들이 기업에 입사하면 단순히 월급을 벌거나 수입을 얻기 위해 오는 것이 아니라, 기업을 위해 가장 소중한 시간과 가장 귀중한 삶을 바칩니다. 따라서 사람들은 실제로 자신의 강점을 발휘할 수 있는 분위기, 인사 환경, 가치 개념, 환경을 찾고 있습니다. 따라서 강한 인식과 결속력을 갖춘 인사 환경을 구축하지 못한다면 성공적인 경영 모델이 될 수 없습니다.
2. 좁은 의미의 문화 구축부터 시작하세요
기업 문화는 기업 이미지를 반영하는 가장 중요한 방법 중 하나이자 기업 이미지 기획에 있어서 가장 매력적인 콘텐츠 중 하나입니다. 인식된다 기업문화는 다음과 같은 내용요소를 갖는다.
(1) 기업은 동일한 가치를 갖는다. 이는 기업의 비즈니스 결정, 리더십 스타일 및 직원 스타일을 효과적으로 제한합니다.
(2) 기업 예절. 이는 기업이 인정하는 일반적으로 사용되는 예절이자 의식으로, 책임과 행동 규범을 명확히 하는 역할을 할 수 있으며, 기업의 우수한 내부 환경을 조성할 수 있습니다.
(3), 기업 영웅. 그는 외부 세계에서 인정받는 영웅들과는 달리 주로 기업의 가치와 기업의 예절을 구현하는 대표적인 인물이기도 하다.
(4), 기업문화 소통 네트워크. 이는 기업 문화와 회사가 자체 라디오, 텔레비전, 신문, 정기 간행물, "소형 라디오" 및 "박식한 사람들"을 통해 모든 직원에게 전달하고 필요한 경우 외부 당사자에게 전달하는 모든 뉴스를 적시에 전달하는 것을 의미합니다.
11. 모든 직원의 두뇌 개발
1. 비용이 매우 저렴합니다.
“큰 보상 아래에는 용감한 사람이 있어야 합니다.” 또는 수만 RMB 10,000의 보너스가 회사 전체에 걸쳐 직원들 사이에 브레인스토밍 문화와 문화를 장려할 수 있고, 제안의 효율성을 평가하고 데이터베이스를 사용할 수 있다면 직원이 적극적으로 제안할 때만 비용이 최소화됩니다. 창의적인 아이디어를 통해 회사는 획기적인 성장을 이룰 수 있습니다. 이는 직원의 업무로 간주되어서는 안 되며, 보상을 받거나 직원이 마땅히 받아야 할 보너스를 대폭 줄여서도 안 됩니다.
2. 아이디어를 소리내어 말해보세요
영국 회사인 Viking Group은 연간 영업이익이 최대 30억 파운드에 달하는 대기업입니다. 리차드 버츄? Branson은 "당신의 아이디어를 큰 소리로 말하라"는 창의적인 메커니즘을 확립했습니다. 이 메커니즘에는 다음이 포함됩니다. 회사의 모든 직원은 Branson의 전화번호를 알고 있으며 직원이 좋은 아이디어를 얻는 즉시 다양한 채널을 통해 Branson에게 알릴 수 있습니다. 매년 열리는 '가족연회'는 창업 아이디어를 기고하고 싶지만 브랜슨을 만날 가능성이 적은 직원들이 자신을 추천할 수 있는 기회를 마련한다. '가족연회'는 일주일 동안 진행되며 참가자 수는 최대 3,500명에 이른다. 그룹 산하 각 회사에는 직원들이 자신의 아이디어를 표현할 수 있는 일련의 "채널"이 있습니다.
예를 들어, 금융 서비스 기관의 경우 전무가 지역 식당에 1년 내내 빈 자리 8개를 예약해 놓으면, 자신의 아이디어가 좋다고 생각하는 직원이라면 누구나 신청하여 전무와 점심 식사를 하고 식사 중에 사업 계획을 논의할 수 있습니다. . 좋은 아이디어가 실행될 수 있도록 사업개발부서와 특별심의위원회를 설치하세요. 사업 개발 부서는 또한 회사 내 모든 직급의 관리자들이 직원들로부터 좋은 아이디어를 수집하도록 압박하는 접근 방식을 사용합니다. 또한, 바이킹 그룹은 본사 근처에 '바이킹 관리팀'이라는 조직을 두고 있어 실제 신규 사업 개발을 지원하고 있습니다. 이러한 '창의적 메커니즘'에 영감을 받아 바이킹 직원들의 창의력과 열정이 크게 동원됐고, 바이킹신부컴퍼니, 바이킹의 성장하는 국제 인터넷 사업 등 다양한 아이디어가 끊임없이 쏟아져 나왔다.
3. 창의적 제안 라이브러리
기업의 창의적 응용 방법은 모든 직원이 함께하는 기업문화와 환경을 조성하여 회사의 모든 구성원에게 동기를 부여하는 '창의적 제안 라이브러리'를 구축하는 것입니다. 브레인스토밍(Brainstorming)은 회사 구성원들이 항상 두뇌를 사용하고 적극적으로 더 나은 해결책을 모색하는 습관을 기르고, 모든 구성원의 창의성을 하나로 모아 점에서 선, 표면까지 창의성을 연결하고 축적하여 풍부한 창의성을 키우는 것을 제안합니다. 도서관.
창의도서관은 일종의 창의성의 교환과 축적이다. 지속적인 창의성의 자극과 축적으로 정보도서관의 콘텐츠는 점점 더 다채로워질 것이다. 창의적이든 실용적인 비용 절감 솔루션이든 다재다능하고 혁신적인 창의성과 아이디어는 회사의 창의적인 보물창고이자 귀중한 무형 지적 자원입니다.
4. 적시 피드백 및 회신
직원들이 아이디어와 제안을 적극적으로 제시하도록 교육한 후, 더 중요한 것은 분류하고 적용하고 정리하는 노력입니다. 제안이 반복된 경우에는 즉시(3일 이내) 답변해야 합니다. 제안이 반복된 경우에는 원래 제안자에게 정보를 알려야 합니다. 비록 아이디어가 반복되었기 때문에 보상을 받을 수는 없지만 제안에 대해 감사를 표시해야 합니다. 창의적 제안제도 지원
5. 개방형 쿼리 아키텍처
전체 시스템 구현에 있어 아직 주의해야 할 사항이 많습니다. 우선 '개방형 쿼리 아키텍처'는 모든 직원은 이전 창의성에서 창의적인 영감의 원천을 찾기 위해 회사의 창의적 데이터베이스에 있는 정보에 자유롭게 접근할 수 있어야 합니다. 업무 혁신을 위해서는 여전히 개방형 시스템이 선호됩니다.
6. 온 힘을 다해 원작자를 옹호하라
창의력의 꾸준한 흐름을 얻기 위해서는 아이디어가 있다고 해서 그것을 자신의 것으로 받아들이면 안 된다. 오랫동안. 프로젝트의 내용이 창의적인 제안에서 비롯된 것이라면, 부분적으로만 사용되더라도 원작자의 노력이 억눌러지면 그 시스템은 명목상으로만 존재하게 될 것입니다.
7. 보상 및 인센티브
3M Company는 좋은 아이디어에 대해 완전한 인센티브 세트를 갖추고 있습니다. 회사에서 좋은 아이디어를 채택하면 즉시 1년이 걸릴 수 있습니다. 휴가 중에는 자신이 가고 싶은 세계 어느 곳이든 여행할 수 있으며, 향후 제품에서 발생하는 수익도 공유하게 됩니다.
좀 더 창의적인 보상 방식은 회사 내 직원이 신제품 개발 계획을 제안한 후 액션팀을 구성해 개발과 급여, 승진, 그리고 이 제품의 개발을 진행하는 것이다. 제품진행상황입니다.
8. 근본적인 이해
기업의 본능은 제품(특정 서비스 포함)을 쓸모없고 쓸모없게 만드는 것입니다. 쓸모없게 되기 위해.
12. 특수 무기 개발
1. 경쟁사 방문
American Stu Company는 중간급 간부를 소매업 및 경쟁 분석 전문가로 양성하고 교육합니다. 전문가들은 경쟁사를 방문하는 매우 독특한 방식을 채택했다. Stu는 인터뷰 대상으로 자사 매장 운영과 유사한 경쟁사를 선택하는 경우가 많습니다. 방문할 때, 멀리 있든 가까이 있든 상관없이 중간급 간부들도 부하 직원 15명을 데리고 올 것입니다. 이를 위해 회사는 15명을 수용할 수 있는 밴도 특별히 설계했습니다.
이들 부하직원이 중급 간부들과 함께 출발한다는 것은 그들이 '아이디어 클럽'에 가입했다는 뜻이다. 그들의 과제는 다음과 같습니다. 경쟁사의 경영진으로부터 영감을 받아 회사에 유용한 새로운 아이디어를 가장 먼저 생각해 낼 수 있는 사람은 누구입니까? 모든 사람은 방문에서 돌아온 후 즉시 자신의 생각을 이야기해야 합니다. 경쟁자로부터 얻은 새로운 아이디어..
2. 유머와 재미
미국의 한 회사는 감사 주간을 마련했습니다. 직원들은 숫자가 적힌 목표물을 향해 공을 던지고 쳤습니다. 어느 날, 해당 고위 임원이 수영장에 빠져 구경꾼들을 웃게 만들 것이다.
미국에서 3일간의 회사 휴가가 시작되자 사장은 회사의 전략과 보고서를 진지하게 읽었고, 중간에 사장은 “말도 안 되는 소리다!”라고 소리쳤다. 그런 것들을 알리고 휴가 시작을 알렸습니다. 아래 직원들과 간부들은 매우 기뻐했습니다.
콜로라도에서는 미국의 한 회사의 뛰어난 경영자 100명이 의자 프레임에 앉아 산 정상으로 운반되는 동시에 상도 받고 정상에서 영상으로 촬영되기도 했다. 오랫동안 잊혀지지 않는 산.
3. 지능형 관리
오늘날 기업이 정보화를 실현함에 따라 그룹 회장은 컴퓨터에서 검색하여 보고 싶은 정보의 모든 측면을 찾을 수 있으며, 기업 경영 결정이 지능적으로 이루어지면 변경하면 그룹 회장이 컴퓨터를 켜고 MAS 시스템에 들어가면 자신의 필요에 따라 정보를 쿼리할 수 있을 뿐만 아니라 중요한 정보에 대한 계층적 분류 프롬프트 창을 갖게 되어 그룹 회장에게 어떤 중요한 사항을 고려해야 하는지 알려줍니다. 오늘은 어떤 중요한 정보를 탐색해야 하는지. 이러한 중요한 정보 프롬프트는 MAS 시스템이 특정 규칙에 따라 모든 정보 중에서 "최고"를 자동으로 분석, 식별 및 선택하는 결과여야 합니다.
4. 내부 경쟁은 없다
연말 순위나 평가 등 직장에서 사람들의 행복을 앗아가는 조치는 낭비와 내부 마찰만 가져올 수 있습니다. 기업 협력 메커니즘 내에서 윈윈 상황. 연구, 디자인, 영업, 생산 부서의 인력이 팀을 이루어 생산 품질 문제와 서비스 품질 문제를 공동으로 예측해야 합니다.
5. 간부들은 매달 좋은 기사를 추천합니다.
공부하지 않으면 얼마나 공부를 잘하는지.