아통사의 충돌은 무엇입니까? 그 이유는 무엇입니까?
아통사의 충돌을 어떻게 해결합니까?
분석:
설문 조사에 따르면 기업 관리자는 충돌을 처리하는 데 2% 의 시간을 소비하며 충돌 관리 능력은 관리자의 사업 성공의 핵심 요소 중 하나로 간주됩니다. < P > 충돌 (Conflict) 은 한 당사자 (개인, 그룹 및 조직 포함) 가 다른 당사자가 목표 달성을 방해하거나 위태롭게 하는 행동을 취하고 있음을 인식하는 과정입니다. 충돌 조건은 다음과 같습니다.
1, 양측은 서로 다른 이익을 가지고 있습니다.
2, 양측은 상대방이 자신의 이익을 해칠 것이라고 생각한다.
3, 상대방이 자신에게 불리한 행동을 하고 있다는 것을 알아차리거나 상대방이 비슷한 행동을 할 것으로 예상한다.
충돌 범위에 따라 충돌을 인간간 충돌 (Interpersonal Conflict), 집단 간 충돌 (Intergroup Conflict) 및 조직 간 충돌 (Interorganizational Conflict) 으로 나눌 수 있습니다. < P > 우선 아통사의 경영진과 중국 직원 간의 충돌을 살펴봅시다. 이러한 충돌은 서로 다른 조직 계층 간에 존재하며, 저는 이를 수직 충돌이라고 부릅니다. 이는 집단 간 충돌에 속합니다. 이러한 충돌의 원인은 여러 가지가 있는데, 여기에는 주로
1. 권력과 지위: 경영진은 행정권력을 이용하여 직원들에게 초과근무를 요구하지만 보상으로 어떠한 보상도 주지 않았다. 직원들은 자신의 이익을 지킬 권리가 없다.
2, 가치관이 다름: 중국 직원들은 일본 직원과 가치관이 다르고, 직원 (긴 시간) 초과근무를 요구하고, 그에 상응하는 보상이 없다면 직원들의 적극성을 동원하기 어렵고, 시간이 지남에 따라 직원들의 업무 동기 강도를 약화시킬 수 있다.
3, 자원 부족: 관리의 중요성은 자원의 합리적인 구성에 크게 반영되며 사용 가능한 자원은 항상 제한적입니다. 직원들에게 초과근무를 요구하며, 보통 합리적인 초과근무 수당을 보상으로 제공해야 한다. 주관들은 인건비를 낮은 수준으로 유지하기를 원한다. < P > 이렇게 하면 도망칠 능력이 없는 직원들은 업무 동기가 강하지 않고 업무 효율성이 떨어지는 반면, 능력 있는 스타 직원들은 더 나은 근무 환경으로 이직할 방법을 강구한다. 만약 상황이 오랫동안 통제되고 개선되지 않는다면, 기업은 유능한 사람을 경쟁자에게 몰아넣고 평범한 사람을 보존하는 필터가 될 것이다. 나는 정말 더 나쁜 상황을 상상할 수 없다. 아마도 기업을 폐쇄하는 것이 이것보다 더 나을 것이다. 관리자가 소위' 우수' 방법을 그대로 옮길 수 있을 뿐, 현지 여건에 따라 각종 관리 방법을 이용할 수 없다면 기업의 운명을 망칠 수 있다.
솔루션은 이미 분명하게 드러났고, 경영진은 구체적인 상황에 따라 보상 시스템을 합리적으로 설계하고, 직원들의 적극성을 새롭게 자극하고, 인건비와 직원 성과 간의 동적 균형을 유지해야 한다.
그런 다음 부서 간 갈등을 살펴보십시오. 이러한 충돌은 통합 조직 계층의 여러 부서 간에 존재하며, 이를 수평 충돌 (Horizontal Conflict) 이라고 하며 또 다른 집단 간 충돌입니다. 아통이 채택한 조직 구조가 직선형 직능형이기 때문에 이런 유형의 충돌이 발생하는 것은 놀라운 일이 아니다. < P > 직선 직능형 조직 구조 < P > 직선형 직능형은 직선을 바탕으로 각급 행정책임자 아래에 해당 직능 부서를 설치해 각각 전문관리에 종사한다. 해당 급 지도자의 참모로서, 주관통일지휘와 직능 부서의 참모, 지도가 결합된 조직구조 형식을 실시한다. < P > 장점: < P > 분업이 치밀하고 임무가 명확하고 임무가 명확하다. < P > 직선제의 집중 통일지휘의 장점과 기능제를 동시에 갖추고 전문관리의 장점을 발휘한다.
구조적 안정성이 높습니다. < P > 단점: < P > 중앙집권, 하급자는 필요한 자주권이 부족하다. < P > 각 기능 부서 간의 수평 연계가 좋지 않아 단절 갈등이 생기기 쉽다. < P > 각 참모부와 지휘부 간의 목표는 통일하기 쉽지 않다.
긴 정보 전달 경로, 느린 피드백;
환경 적응성이 낮습니다. < P > 이 충돌의 주요 원인은
1, 작업 상호 의존성 (Task Interdependence) 입니다 부서 간 관계 (Interdepartmental Relationship) 는 팀 관계 (Team Relationship) 입니다.
2, 목표 비호환성 (Goal Imcompatibility): 각 부서에는 자체 성과 목표가 있습니다. 예를 들어 영업부는 다양한 시장 수요에 맞게 제품 라인의 폭을 넓히고, 생산부는 제품 라인의 폭을 줄여 비용을 절감하고자 합니다. 즉, 판매 부서의 목표는 고객 만족이고, 생산부의 목표는 생산성입니다. < P > 해결 방법도 분명합니다. 기업은 정보 관리 시스템을 통해 정보 유통을 촉진하고 각 부서에서 적시에 유용한 데이터를 얻을 수 있도록 합니다. 현재 규모가 약간 큰 기업들은 ERP 프로젝트에 올라 정보기술을 최대한 활용해 기업의 정보 관리 능력을 강화하기를 희망하고 있다. 그러나 더 근본적인 이유는 목표가 호환되지 않고, 각 부서가 한 기업에 속하지만, 기업의 통일된 목표를 보지 못하고, 각자의 성과 목표만 보고 있기 때문이다. 기업은 관련성 성과 평가를 실시하여 의존성이 있는 부서의 성과를 연계할 수 있다. 어떤 부서는 자신의 성과만 달성하고, 이와 연관된 부서의 성과는 고려하지 않는다면, 전반적인 균형을 달성하지 못하고 전반적인 최적 성과를 달성할 수 없다. 이렇게 하면 자신의 성과가 최적에 도달해도 성과 등급이 높지 않을 것이다. 하지만 이런 접근법에는 주관자 자체의 전반적인 관념이 강하지 않다면 시행의 효과가 실망스러울 수 있다는 점도 작은 문제다. 기업은 주관에 대한 적절한 훈련을 고려할 수 있는데, 정말 안 되면 사람을 바꾸는 것을 고려해야 한다. < P > 마지막으로 후 매니저와 부하 직원 간의 충돌을 살펴보십시오. 이런 충돌은 두 개 이상의 개체 사이에 존재하며, 이를 인맥충돌 (Interpersonal Conflict) 이라고 한다. 이런 충돌의 원인도 다양하다. 여기에는 주로
1, 인격적 특성: 우수한 직원들이 반드시 훌륭한 매니저가 될 수 있는 것은 아니다. 갤럽은 이것에 대해 두 가지 설명을 합니다. 하나는 당사자의 독특한 장점과 관련이 있습니다. 둘째, 그들이 사장이 되는 동기와 관련이 있다. 몇 가지 예를 들어보죠. < P > 제프는 매우 경쟁력이 있습니다. 그는 영업 대표가 되었을 때 무슨 일이든 이기고 싶었다. 제일의 죽음을 이기지 않겠다는 이런 욕망에 제프는 해마다 좋은 성적을 거두었다. 제프가 사장이 된 후, 그는 부하들을 전력으로 밀어붙여 1 등을 쟁취했다. 표면적으로 이것은 나무랄 데가 없는 것 같다. 하지만 매니저로서 제프는 다른 지역과 경쟁할 뿐만 아니라 자신의 영업 대표와도 경쟁합니다. 그는 시종 그들을 추월해야 한다. 큰 고객을 만나면, 그는 항상 발표자가 되기 위해 다투어야 한다. 그는 방관자가 되는 것을 참을 수 없다. 그가 직원과 이야기할 때마다 항상 상대방을 압도해야 한다. 원래는 직원들과 개인의 발전에 대해 이야기했지만, 그는 자신이 어떻게 군방을 압도하는지 자랑할 수 없었다. 그 결과, 이런 횡포한 언행은 많은 판매 고수들을 화나게 했다.
트로이의 로고 주제 중 하나는' 통관' 이다. 이 주제를 가진 사람들은 대화의 과정을 잘 통제한다. 트로이의 트릭은 거래입니다. 그가 고객에게 시범을 완성한 후 상대방은 아니오라고 말하기가 어려웠다. 그러나 트로이가 사장이 된 후, 그의 부하들은 오히려 그의' 통솔자' 스타일을 참을 수 없었다. 트로이는 부하와 지표를 토론하지 않고 영업 대표에게 새로운 할당량을 "판매" 하고 받아들이도록 강요하는 것을 선호한다. 결국 그의 부하들은 속았다고 느꼈다. 트로이가 판매를 할 때, 이러한 교역의 묘수는 그에게 무궁무진하게 이득이 되었지만, 그가 사장이 되는 데는 도움이 되지 않았다. < P > 수잔은 사장이 되면 지표 스트레스를 줄일 것이라고 생각했다. 그러나 그녀는 곧 그녀가 걱정해야 할 것은 더 이상 그녀 자신의 지표가 아니라 8 명의 부하들이 모두 표준에 달한다는 것을 깨달았다. 만약 그들이 표준에 미치지 못한다면, 그녀는 엄청난 압력을 받게 될 것이다. "영업 담당자로서, 나는 밖에 나가서 큰 거래처를 잡으면 된다." 그녀는 "매니저로서 일이 그렇게 간단하지 않다" 고 말했다. 지표가 허사가 되었을 뿐만 아니라, 너는 조급해서 모집하지 않았다. 정말 나를 화나게 할 수 있다. "
2, 신뢰 부족: 사람들 사이에 상호 의심이 많을수록 충돌이 일어날 수 있습니다. 상대방을 믿을수록, 서로 협력할 수 있다. 후 사장은 마음이 좁아서, 늘 다른 사람이 자신을 뛰어넘어 자신의 밥그릇을 빼앗는다고 의심한다. 이것은 팀의 응집력에 큰 영향을 미치고 팀의 비효율성을 초래할 것이다.
3, 실수: 개인의 이익이 타인의 침해를 받을 때, 그/그녀는 상대방이 왜 이렇게 행동하는지 알 수 있다. 상대방이 고의적이라는 것을 확인하면 갈등과 적의가 생길 수 있다. 상대방이 고의가 아니라면 충돌이 발생할 확률은 매우 적다. 경쟁이 없으면 진보가 없고, 양성경쟁을 악성의 경쟁으로 잘못 돌리면 각종 오해와 갈등이 생길 수 있다. 귀인 행위는 인격적 특성과 행동 동기에 크게 의존하며, 귀인 실수는 신뢰의 정도를 약화시킬 수 있다. 후 사장의 걱정은 사실 불필요하다. < P > 이 세 가지 이유 중 인격적 특성이 가장 중요하다. 후사장이 정말 관리자로서 적합하지 않다면 이 자리에 머물게 하면 문제가 생길 것이다. 이에 따라 기업은 후경리 교체를 고려해 볼 수밖에 없었지만, 후경리 기술은 기업의 스타 직원으로, 잘못 처리하면 후경리를 경쟁자에게 몰아갈 가능성이 있다. 후경리 교체로 인한 문제를 떳떳하게 해결할 수 있는 방법은 여러 가지가 있는데, 기업은 그의 업무 동기를 떠보고 갤럽의 우세 인식기 (StrengthsFinder) 와 결합할 수 있을까? ) 그의 인격적 특성 (갤럽의 경우' 로고 테마') 을 파악해 적절한 보상 메커니즘을 설계해 후 매니저를 다시 끌어들이고 동기를 부여한다. < P > 위의 사례에서 우리는 기업이 충돌 관리를 효과적으로 운영하는 방법에 대해 다음과 같이 요약했다. < P > 충돌 관리는 권변 관점을 고수하고 고위 경영진의 충돌의 객관적인 존재를 직시하고, 갈등이 정서적 충돌로 발전하는 것을 막기 위한 효과적인 조치를 취하고, 갈등의 부정적인 작용을 줄이고, 충돌의 적극적인 역할을 극대화해야 한다.
1, 충돌 관리 조기 경보 메커니즘 구축 고위 경영진의 충돌은 객관적으로 존재한다. 충돌이 심각하여 해결할 수 없다면 고위 경영진의 위기를 초래할 수 있기 때문에 고위 경영진의 경보 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다. 이 경보 메커니즘을 구축하는 원칙은
(1) 충돌 변경 상황을 모니터링하고 평가하여 충돌의 안전 상태와 변경 추세를 명확히 하는 것입니다.
(2) 충돌의 내부 및 외부 환경을 모니터링하여 기업 고위 경영진의 환경 및 이로 인해 충돌에 미치는 긍정적 또는 부정적 영향을 파악합니다.
(3) 충돌 경보 관리 활동에 대한 평가 지표 체계를 수립한다. 두 가지 지표로 나눌 수 있다. 하나는 평가 지표이고, 하나는 경보 지표다. 또 경보부문도 구축해야 한다. 모니터링, 식별, 진단, 평가 등의 단계를 통해 기업이 직면한 충돌 상황을 분석한 다음 분석 결과를 의사 결정 부서에 피드백하여 적시에 통제할 수 있는 조치를 취합니다.
2, 공개 교류 및 팀워크 분위기 조성. 의사결정 과정에서 소수의 사람들만이 역할을 한다면 기업 고위 경영진의 가치도 더 이상 존재하지 않을 것이다. 따라서 성과를 높이고 구성원의 적극적인 참여, 공개 교류, 연대 협력을 촉진할 수 있는 분위기를 키워야 한다. 공개 교류는 고위 경영진이 의사결정에 성실하게 참여하고 팀 구성원의 * * * 인식을 강화할 수 있도록 해야 한다. 이러한 개방적이고 솔직한 교류는 논쟁과 갈등을 야기할 수 있지만, 팀 구성원들이 충돌이 의사결정 목표 지향적이고 성과를 높이기 위한 것임을 인식할 수 있다면 충돌을 적극적으로 처리하여 팀 구성원의 의사결정 만족도를 높일 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 정직명언)
3, 합리적인 권력 구조를 구축한다. 합리적인 권력 구조는 왕왕 권력을 지나치게 독재적이거나 평균에 지나지 않게 할 수 있다. 합리적인 권력 구조를 구축하는 것은 주로 해야 한다: 첫째, 조직 구조를 바꾸는 것이다. 전통적인 기업의 조직 구조, 특히 직선 기능 구조는 파괴적인 충돌을 유발하기 쉽다. 전통적인 기능 구조의 큰 특징은 동급 간의 상호 역조정성, 즉 같은 계층의 사람들이 서로 독립적이고, 조율할 수 없고, 서로 지휘할 수 없고, 여러 분야의 지도자가 나타나는데, 많은 일들이 상급 부서 간 조정에 달려 있기 때문이다. 따라서 기업은 피라미드형 조직 구조를 평평하고 네트워크화된 조직 구조로 바꾸고, 관리 수준을 줄이고, 관리 폭을 확대하고, 작업 팀을 광범위하게 도입해야 한다. 둘째, 관리 모드를 변경하십시오. 과도한 집중으로 인한 정보 에이전트 비용과 과도한 분권화로 인한 과도한 에이전트 비용은 총 의사 결정 비용의 상승으로 인해 효율성이 떨어질 수 있습니다. 따라서 전통적인 관리 모델을 바꾸고 지식화 관리를 실시해야 한다. 지식화 관리가 시행됨에 따라 기업 정보는 저렴한 비용으로 전파되어 과거의 집권에 제약이 될 것이다.
4, 목표 지향 메커니즘을 수립한다. 고위 경영진은 * * * 참여 기업 * * * 비전과 목표 임무의 설계 및 확인에 참여해야 합니다. 조사에 따르면 효율적인 고위 경영진은 핵심 문제와 관련된 문제와 일에 항상 집중할 수 있으며, 고위 경영진은 목표가 부족하면 서로 경쟁하는 위치에 놓고 부정적인 결정을 내리기가 쉽다. 팀이 * * * 같은 목표를 가지고 있다면, 기업의 목표와 어떻게 더 높은 성과를 거둘 수 있는지에 대해 더 넓은 시각으로 논의할 것이다. 서로 관련 의제에 이의가 있지만 본질은 건설적이다.
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