기업 관리 모델의 개선 방향. 기업 관리는 기업 생산 경영 활동 중의 계획, 조직, 지휘 등 일련의 행위이다. 우수한 관리 방법은 기업과 직원들에게 더 나은 발전을 가져다 줄 수 있다. 다음은 엔터프라이즈 관리 방법의 개선 방향을 요약한 것입니다.
엔터프라이즈 관리 모델 1 문제 개선 방향 제시
첫째, 매년 말에 기업들은 새해에 대한 업무 방향, 계획 및 목표를 생각하고 세워야 합니다. 어떻게 한 기업의 1 년 경영관리를 평가하고 미래의 개선 방향을 찾을 수 있습니까?
질문 2: 기업에 공수한 CEO 는 어디서부터 시작해야 하며, 기업 운영의 실제 상황을 파악하고, 기업 운영의 성과를 높이는 돌파구를 생각하고 찾아야 하는가?
셋째, 공급망 관리자로서 공급 업체가 제품 품질 및 운영 성과를 향상시킬 수 있도록 유도하고 돕는 데 어려움을 겪고 있습니다.
질문 4: 기업관리컨설팅의 상담가로서 기업에 대한 조사, 분석, 진단은 어디서 시작해야 합니까? 어떻게 문제 해결 및 조직 자원의 수요 변화를 분석, 진단 및 제기합니까?
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상술한 문제는 사실 한 가지 문제로 귀결될 수 있다. 즉, 어떻게 기업 경영 관리 현황에 대한 평가를 통해 기업 경영 관리에 존재하는 문제를 진단하고 체계적인 문제 해결 방법을 찾을 수 있을까? 개선 방안을 제시할 때까지 기업 운영 관리에 대한 평가, 분석 및 진단을 완료하려면 먼저 기업 운영 관리에 대한 분석 논리와 프레임워크를 구축해야 합니다.
기업 운영 관리 분석 프레임 워크
시스템 이론, 프로세스론, 문제론의 논리를 바탕으로 운영 체계, 전략, 조직, 문제 해결의 네 가지 측면에서 기업 운영 관리를 평가하고 분석하여 그림 1 과 같은 기업 운영 관리 프레임워크를 구축합니다.
첫째, 기업의 운영 체계, 간단히 말하면 기업의 모든 업무 프로세스와 관리 체계가 끊임없이 순환하고, 프로세스와 관리 체계의 순환을 통해 끊임없이 가치를 창출한다는 것이다. 지속적으로 가치를 창출하기 위해서는 기업의 운영 시스템이 고객이 필요로 하는 제품을 개발하고 개발된 제품을 생산 및 판매하는 두 가지 주요 작업을 완료해야 합니다. 운영 시스템의 좋고 나쁨을 평가하는 유일한 기준은 운영 효율성, 즉 운영 시스템이 운영 시스템의 프로세스와 조직 자원의 구성 효율성에 따라 최소한의 시간과 비용으로 요구 사항을 충족하는 제품을 고객에게 안전하게 제공하는 방법입니다.
둘째, 한 기업이 좋은 운영 체계를 가지고 있다고 해서 고객과 기업에 지속적으로 가치를 창출할 수 있는 것은 아닙니다. 이는 기업의 전략에 따라 달라집니다. 기업의 제품과 시장 전략에 따라 기업의 운영 체계가 고객과 기업에 가치를 창출할 수 있는지 여부가 결정됩니다. 기업의 제품과 시장 전략이 고객과 시장의 기대에 부합해야 운영 체제가 고객과 기업에 가치를 창출할 수 있다. 그렇지 않으면 좋은 운영 체계가 기업 운영의 부담이 될 수 있기 때문에 증분 시장에서는 기업 제품이 고객과 시장의 기대에 쉽게 부응할 수 있고, 최악의 기업도 돈을 벌 수 있는 이유다. 일부 우수한 기업들은 일단 제품과 시장 전략에 실수가 생기면 한 기업의 제품과 시장 전략이 기업 가치의 실현과 관련이 있어 기업의 생존과 발전을 결정한다는 것을 알 수 있다. 동시에 기업의 일시적인 이익 결과로만 기업 운영 체계의 좋고 나쁨을 평가해서는 안 된다고 우리에게 말했다.
셋째, 좋은 전략적 포지셔닝과 좋은 전략적 경영 계획을 가진 기업은 반드시 좋은 전략적 결과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 이는 기업의 조직능력이 기업 전략 경영 계획의 시행을 지지하고 일치시킬 수 있느냐에 달려 있다. 좋은 전략적 포지셔닝과 좋은 전략 사업 계획서는 기술적 차원에서 더 많이 평가되며, 우리는 전략적 포지셔닝과 사업 계획서의 적응성 차원에서 평가해야 한다. 예를 들어, 운영 시스템의 프로세스가 전략적 비즈니스 계획과 더 잘 일치할 수 있습니까? 조직의 자원 (핵심 기술 및 인력 역량 포함) 이 전략적 비즈니스의 미션 크리티컬 업무에 더 잘 대응할 수 있습니까? 조직의 아키텍처가 운영 프로세스에 더 잘 일치할 수 있습니까? 위의 문제는 전략적 업무 구현 결과를 직접 결정할 것이다.
넷째, 위의 기업 운영 프로세스, 전략, 조직에 대한 평가 분석을 바탕으로 결국 문제 해결로 돌아가야 한다는 것이 기업 운영 관리 평가 분석의 근본 목적이다. 우선 기업 운영 과정과 결과의 많은 문제에서 주요 문제를 찾고, 전략, 프로세스, 조직 차원에서 문제를 분석해야 문제의 주요 측면을 찾을 수 있다. 둘째, 기술 및 적응성의 두 차원에서 문제를 평가하고 분석해야 합니다. 문제의 기술적 측면에서는 문제 해결을 추진하는 데 필요한 기술 비축, 자원 및 방법론이 있는지 평가해야 합니다. 문제의 적응성에 대해서는 문제의 성숙도를 평가하여 문제 해결을 위한 조건과 기회가 성숙한지 여부를 결정해야 합니다. 마지막으로, 우리는 조직의 환경과 분위기를 평가해야 한다. 조직은 문제 지향 문화를 기반으로합니까? 문제를 해결할 때 팀워크의 능력은 무엇입니까? 조직과 문화의 변화를 촉진하고 문제 해결을 위한 좋은 환경을 조성하는 것은 조직이 진정으로 문제를 철저히 해결하는 관건이다.
기업 관리 모델의 개선 방향 2 1, 문화 간 관리의 본질
기업 다국적 경영의 각종 갈등과 충돌은 다문화 관리를 통해 해결해야 한다. 이는 다양한 형태의 문화관념이 효과적으로 존중, 조정, 이해 및 통합되어야 한다는 것을 의미한다. 다국적 기업 다문화 관리의 중심 임무는 서로 다른 문화 간의 내부 충돌을 해결하는 것이며, 이는 효율적인 관리의 최우선 과제이기도 하다. 기업은 문화 간 관리에서 기업 문화의 장기 건설, 비즈니스 환경의 복잡성, 사회적 가치의 다양성이라는 세 가지 문제를 직시해야 한다. 문화융합과정에서 문화관념의 단순한 겹침이 아니라 상호 존중과 이해를 바탕으로 각종 문화관념의 충돌, 충돌, 교류, 융합을 통해 통일된 다국적 기업의 새로운 문화를 형성한다.
캐나다 학자 아들러 교수는 다국적 기업들이 다문화와 공간 간 이중 도전에 직면하고 있다고 생각한다. 네덜란드 학자 호프스테드 (Hofstede) 는 서로 다른 문화적 배경을 가진 사람들이 일과 일상생활의 일반적인 문제에 대해 완전히 다른 해결책을 취하고 서로 다른 민족 문화 유형의 4 차원 정체성 모델을 제시했다. 이 네 가지 차원은 권력 거리, 집단주의와 개인주의의 조화, 남녀 성별 차이, 불확실성 회피, 확실성 회피이다. 이후 5 차원의 개념, 즉 장기와 단기 취향의 차이와 충돌이 도입되었다.
점점 더 많은 다국적 기업들이 다른 나라에서 경영할 때 위기에 처해 있는 것은 다국적 기업이 다국적 경영 과정에서 현지 문화적 특색을 충분히 중시하지 못했기 때문이다. 당대 관리의 경쟁은 이미 일종의 문화의 경쟁과 통합이 되었다. 문화적 차이의 존재로 인해 기업, 특히 대형 다국적 기업은 국제화 경영 과정에서 엄청난 실패 위험에 직면하게 된다. 문화 간 관리는 문화 통합과 * * * 가치 플랫폼의 설립을 통해 문화적 차이로 인한 충돌을 완화하여 관리 효율성을 극대화할 수 있도록 하는 것입니다.
2. 기업 이문화 관리의 갈등 원인.
첫째, 경영 이념의 차이. 중국인은 유교 문화의 영향으로 자랐기 때문에 기업관리에서 종종 규율관념과 집단의식을 숭상하여 복종을 우선으로 한다. 많은 외국 기업들은 자유와 경쟁을 중시하고 모든 직원의 잠재력과 혁신 열정을 충분히 발굴하는 데 주력하고 있습니다.
둘째, 문화적 장벽과 언어 장애로 인한 오해. 역사적인 이유로 우리나라 기업 직원들의 외국어 수준은 여전히 보편적으로 높지 않고, 중국어를 배우는 난이도는 다른 언어 중 으뜸으로 꼽히고, 언어 교류에 큰 불편을 초래하고, 때로는 오해와 갈등을 초래하기도 한다.
셋째, 종교적 신념과 관습으로 인한 문화적 갈등. 우리나라의 주류 의식은 무신론이지만, 종교를 믿는 일부 국가에서는 종교가 매우 강하며, 때로는 휴업하여 종교 의식을 하는 경우도 있는데, 이는 중국 관리자들에게는 완전히 불가사의하고 때로는 충돌을 일으킬 수도 있다.
넷째, 기업 문화로 인한 문화적 갈등. 예를 들어, 현재 중국 기업들은 생산, 생산액, 이익, 이익에 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 유럽과 미국의 일부 오래된 기업들은 종종 브랜드 입소문에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이러한 서로 다른 지도 이념은 때때로 기업 협력에서 충돌을 가져올 수 있다.
3. 우리나라 기업의 국제 다문화 관리의 현황과 기존 문제.
중국 기업의 국제 이문화 관리 현황
중서 문화 가치관의 차이는 다문화 관리에 큰 영향을 미친다. 관리 수단에서는 성과 평가, 인센티브 등이 서구 관리자가 채택한 주요 수단이며, 중국 관리자는 종종 한 사람의 도덕적 행동 등을 성과 평가 과정의 중요한 지표로 삼는다. 의사 결정 과정에서 서구 관리자는 권한 부여와 시간감에 더 많은 관심을 기울이고 위험이 큰 경영 의사 결정에서 각 참여자가 자유롭게 표현하는 견해와 의견을 존중하고 중시하는 경향이 있습니다. 중국 관리자들은 의사결정상담이 얼마나 많은지 집단적으로 토론하는 것을 선호하고, 시효성을 중시하지 않고, 중국 관리자들은 이른바 민주집중제를 사용하는 것에 더 익숙하다.
법치' 와' 인치' 의 문화적 차이는 분명하다. 선진국에서는 법치 관념과 평등의식이 사람들의 마음을 파고든다. 중국 기업에서, 전통관념의 영향으로 등급관념과 인치의식은 뿌리가 깊다. 여러 가지 역사적 원인으로 인해 중국 기업이' 인치' 를 회피하는 사고방식에서 벗어나는 것은 긴 과정이 될 것이다.
이문화 기업은 명확한 가치와 가치 체계가 부족하다. 국내에서도 이른바' 개척혁신, 실사구시, 예기 진취적' 과 같은 기업가 정신도 마찬가지지만 다국적 기업이 나가면 개발 목표와 기업가 정신이 모호하여 직원들의 사기를 효과적으로 결집하기 어렵다.
중국 기업의 국제 이문화 관리 문제
문화 통합 능력이 부족하다. 지난 몇 년간의 폐관쇄국과 문화단층으로 인해 우리 기업가들은 일반적으로 두터운 문화축적과 넓은 국제적 시야가 결여되어 있다. "외출" 후, 그들은 종종 외국의 관리 이념, 제도, 구조에 익숙하지 않아 외국 기업의 자원을 조율할 수 없을 것 같다.
이문화 관리 의식이 부족하다. "외출" 하기 전에, 우리는 충분한 숙제를 하지 않았고, 종종 외향형 인재, 우리와 교류하는 국가의 법률 제도, 민풍민속, 민족 습관 등에 대한 준비가 부족했다. 기본적으로 좋은 문화간 관리 이념을 세울 시간이 없어 좋지 않은 시작을 초래할 수밖에 없다.
4. 우리나라 기업의 다문화 관리에서 시급히 주목해야 할 문제.
우선, 우리는 국내 관행을 그대로 옮겨서는 안 된다. 많은 중국특색 관행은 외국에서 통하지 않는다. 이른바' 남귤북자' 가 바로 이런 이치다. 둘째, 포리즘의 영향을 피하고 항상 민족주의와 애국주의를 방패로 삼지 마라. 화웨이 사람들은 매우 이성적이다. 상업에서 회사 행동은 회사 행동이다. 셋째, 가격전을 하지 말고 브랜드화, 국제화를 해야 한다. 가격전을 벌이면, 반드시 최종 손실을 입게 된다. 가격전을 벌이면 이윤이 줄어들기 때문에 불가피하게 비정상적인 운영을 하여 비용을 절감해야 하기 때문에 자원을 소모하고 신용을 잃을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가격전, 가격전, 가격전, 가격전, 가격전, 가격전) 눈앞의 이익만 보아도 국제적으로 오래가지 못할 것이다. 넷째, 법률 무기로 자신을 보호하고, 국제법을 많이 배우고, 일에 부딪히면 현지 정부 및 국제기구와 잘 대처하고, 자신의 합법적인 권익을 보호해야 한다. 다섯째,' 한 움큼만 잡으면 가겠다' 는 소농의식을 버리고 자신의 기업을 본국에 진정으로 통합시킨다.
5. 국제 기업의 이문화 관리에 대한 대책과 제언.
국제 기업의 이문화 관리를위한 좋은 디자인 프레임 워크 만들기
첫째, 문화적 차이를 분석하고 식별하십시오. 첫 번째는 국가나 민족 간의 문화적 차이, 기업 자체의 고유한 기업 문화 차이, 마지막으로 개인문화 차이다. 이 세 가지 중 처음 두 가지의 차이는 다국적 기업에서 특히 두드러진다. 둘째, 고품질의 이문화 관리자를 양성하십시오. 다문화 환경에서의 잠재적 충돌을 통제하기가 어렵기 때문에, 외사 관리 능력이 부족하기 때문이다. 셋째, 문화적 통합을 수행하고 문화적 갈등을 제거하십시오. 직원들에 대해 서로 다른 문화의 훈련, 교류, 학습을 하고, 문화간 교제를 배우고, 문화간 장애를 없애야 한다. 넷째, 인재 현지화 전략을 실시하다. 기업이 현지에 뿌리를 내리는 근본적인 관건이다. 민족 문화 깊은 곳의 물건은 변화하고 복제하기 어렵기 때문이다. 현지화는 현지인들에게 쉽게 정체성을 느끼게 한다.
적용 가능한 이문화 관리 모델 개발
첫째, 현지화 모드. 이런 모델은 비교적 쉽게 해당 국가에서 확고한 발판을 마련하고 비약적인 발전을 얻을 수 있다. 둘째, 문화 입력 방식. 이는 국내 모회사가 외국 자회사에 유능한 인원을 정보 교환 중개자로 파견해 모든 관리 및 감독 역할을 수행해야 한다는 것을 의미한다. 셋째, 문화 차별화 모델. 상대적으로 중간에 있는 제 3 자 문화를 문화간 관리 쌍방의 소통 다리로 선택해 양측이 받아들일 수 있도록 하는 것이다. 넷째, 문화 통합의 패턴. 전반적으로, 크게 두 가지 측면으로 나눌 수 있다. 하나는 문화적 차이를 모호하게 하고 문화적 충돌을 포기하는 것이다. 둘째, 1 차, 2 차, 문화 보완, 병행 호환, 문화호환성의 최고 경지이기도 하다.
이문화 관리 교육 실시
중국에서 온 매니저를 양성하다. 중국에서 온 관리자들의 훈련은 주로 문화적 민감성의 훈련이다. 그들로 하여금 자신의 문화 환경에 대해 일종의 문화 의식을 형성하게 하다. 외파원들도 다른 나라의 문화를 받아들이고 존중하는 법을 배워서 고향에 들어가 풍속을 따르는 법을 배워야 한다. 이러한 교육에는 내부 교육 (회사 요구에 따른 교육 프로그램), 외부 교육 (전문 교육 기관 및 관리 회사를 통한 설계 교육), 실무 교육 (주로 교육의 실용성을 강조하며, 일반적으로 경험 많은 노련한 직원이 직접 부담함) 이 포함됩니다.
동도국에서 인원을 훈련하다. 동도국에서 임원에 대한 교육은 주로 회사의 문화 이념에 따라 관리 기술, 방법 및 기술을 교육한다. 외국인 직원의 국익취향을 고려해 기업 문화와 가치관에 대한 정체성을 지속적으로 강화하고 기업에 대한 충성도를 강화해야 한다.
언어교육 실시 여부에 대해 서로 다른 요구 사항을 가진 기업은 구체적으로 분석해야 하지만, 언어교육 비용이 많이 들고 효과가 느려질 수 있다는 것은 확실하다. 따라서 문화간 관리는 주로 형식이 아닌 내용에 있다.