6σ 6σ 란 무엇인가? 거의 완벽을 추구하는 데이터 기반 관리 방법입니다. 6 시그마는 통계학에서 표준 편차, 즉 데이터의 이산도를 나타내는 데 사용된다. 연속적으로 측정 가능한 질량 특성의 경우: "σ" 을 사용하여 질량 특성과 목표 값의 편차를 전체적으로 측정합니다. 몇 개의 σ 는 품질을 나타내는 통계적 척도이다. 어떤 공정이나 공정이라도 몇 개의 텅스텐으로 표현할 수 있다. 6σ 는 백만 번의 기회 중 3.4 번의 실수, 즉 통과율이 99.99966% 라고 밝혔다. 3σ 합격률은 93.32% 에 불과했다. 6σ 관리 업무법은 모든 일을 하나의 과정으로 취급하고, 정량적인 방법으로 프로세스의 품질에 영향을 미치는 요소를 분석하고, 가장 중요한 요소를 찾아 개선하여 고객 만족도를 높이는 데 중점을 둡니다. 6σ 1990 년대 중반에 총체적 품질 관리 방법에서 효율적인 엔터프라이즈 프로세스 설계, 개선 및 최적화 기술로 발전했으며 설계, 생산 및 서비스에 동일하게 적용되는 일련의 신제품 개발 도구를 제공했습니다. 세계화, 제품 및 서비스, 전자 상거래 등의 전략과 함께 전 세계에서 탁월한 관리를 추구하는 기업의 가장 중요한 전략적 조치가 되었습니다. 6σ 점차 고객을 주체로 하여 기업과 제품 개발 설계를 확정하는 전략적 목표로 발전하여 지속적인 발전을 추구하는 품질 관리 이념으로 발전하였다. 6σ 의 발전 역사는 파격적인 품질 관리 전략으로 1980 년대 말 모토로라에서 먼저 형성되어 실천에 옮겼다. 3 년 후 회사의 6σ 품질 전략은 전례 없는 성공을 거두었습니다. 제품 불합격률이 백만 분의 62 10 (약 4σ) 에서 백만 분의 32(5.5σ) 로 낮아져 20 억 달러 이상의 비용을 절감했습니다. 연평균 생산성 증가 12.3%, 품질 결함으로 인한 손실 84% 감소 이에 따라 모토로라는 세계적인 다국적 기업으로 큰 성공을 거두었으며 1998 에서 미국 보드리치 국가질량관리상을 수상했다. 바로 잭 웰치가 이끄는 GE (General Electric Company) 가 실제로 6σ 품질 전략을 관리 철학과 실천으로 바꾸어 기업 문화를 형성했다. 1996 년 초, 회사는 6σ 를 관리 전략으로 삼대 전략 조치 (다른 두 개는 세계화와 서비스업) 1 위에 올려놓고 회사에서 6σ 프로세스 변화 방법을 전면적으로 시행하기 시작했다. 또한 6 시그마는 품질 관리 방식에서 효율적인 엔터프라이즈 프로세스 설계, 개조 및 최적화 기술로 점차 전환되어 글로벌 기업이 탁월한 관리를 추구하는 가장 중요한 전략적 조치로 자리잡고 있습니다. 이들 회사는 신속하게 6σ 관리 사상을 기업 관리의 모든 측면에 적용함으로써 세계화와 정보화의 경쟁 환경에서 불패의 위치에 조직을 위한 탄탄한 관리와 리더십의 기반을 마련했다. GE 의 효율성은 매년 성장을 가속화하고 있습니다. 997 년 연간 비용 절감 6543.8+0 억 3 천만 달러, 998 년 6543.8+0.7 억 5 천만 달러, 999 년 6543.8+0 억 5 천만 달러 ： 이익률은 1995 의 13.6% 에서 1998 의 16.7% 로 상승했다. 이에 따라 GE 회장인 웰치는 "6 시그마는 GE 역사상 가장 중요하고, 가장 가치 있고, 가장 수익성이 높은 사업이다" 고 말했다. Dell 의 목표는 6 σ 회사가 되는 것입니다. 이는 회사의 제품, 서비스 및 거래가 모두 결함이 없음을 의미합니다. 6 σ 관리 모델은 모토로라와 GE 에서 즉각적인 효과를 거두면서 세계 각국의 높은 중시를 불러일으켰고, 대기업들도 6 σ 관리를 도입하고 시행하는 등 전 세계적으로 6 σ 관리 열풍이 일고 있다. 6 시그마 관리는 어떤 관리 모델도 효율적인데, 이론상으로는 아무리 혁신적이고, 얼마나 가치가 있든, 기업에 실질적인 이익을 가져다 줄 수 없다면 의미가 없다. (알버트 아인슈타인, 관리명언) 6 시그마 관리는 기업에 많은 실질적인 이익을 가져다 줄 수 있는 관리 모델이다. 6 시그마 관리는 기업의 성공과 경영 성과를 극대화하는 종합 관리 체계와 발전 전략으로, 기업이 빠른 성장과 상당한 이익을 얻을 수 있게 해 줍니다. 일반적으로, 경영 실적 향상은 다음과 같은 부분으로 구성됩니다: 시장 점유율 증가; 고객 만족률 향상 운영 비용 절감 제품 및 자금의 소요 시간 단축 결함 비율 감소 제품 개발 가속화 기업 문화의 변화 등. 현재 업계를 선도하는 대형 제조업체들은 대부분 3-4 σ 수준에서 운영되고 있는 것으로 조사됐다. 즉, 백만 개당 62 10-66800 개의 결함이 있으며, 이들 결함은 생산자비 15-30% 의 매출이 필요할 것으로 조사됐다. 맥킨지 (McKensey) 의 조사에 따르면, 3 σ 기업이 모든 자원 개선 과정을 조직한다면 매년 σ 수준을 높일 수 있습니다. 즉, 매년 다음과 같은 이익을 얻을 수 있습니다: 이익률이 20% 증가합니다. 생산능력 증가12-18%; 종사자 수 감소12%; 자본 투자 감소 10-30%, 기업은 4.8 σ 에 도달할 때까지 큰 자본 투자가 필요하지 않습니다. 4.8 σ 에 이르면 투자를 늘려야 하지만, 이때 제품의 경쟁력이 크게 높아져 시장 점유율이 매우 높아져 현재 투입된 이익보다 훨씬 큰 이윤을 기업에 가져다 줄 것이다. GE, 모토로라, 듀폰, 포드, 아메리칸 익스프레스, 연신 등의 회사가 6σ 관리를 실시하는 큰 성공이 가장 좋은 증거다. 6σ 관리법 원칙 1: 진정한 고객 중심. 많은 기업들도 "우리는 고객의 기대와 수요를 만족시키고 능가한다" 고 주장하면서 고객에 대한 관심을 중요하게 생각하지만, 많은 기업들은 6σ 구현 시 고객에 대한 이해가 거의 없다는 사실을 공포에 떨며 알게 됩니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 6σ 에서는 고객에 초점을 맞추는 것이 가장 중요합니다. 예를 들어, 6σ 성과 측정은 고객으로부터 시작하여 SIPOC (공급업체, 입력, 프로세스, 출력 및 고객) 모델을 분석하여 6σ 프로젝트를 결정합니다. 6σ 관리법의 개선 정도는 시용 기간이 고객 만족과 가치에 미치는 영향에 의해 정의됩니다. 따라서 6σ 의 개선과 설계는 고객 만족에 미치는 영향에 의해 결정되며, 6σ 관리는 다른 관리 방법보다 고객에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 원칙 2: 데이터 및 사실 기반 관리 6σ "데이터 및 사실 기반 관리" 개념을 새롭고 강력한 수준으로 끌어올립니다. 최근 몇 년 동안 정보 시스템 및 지식 관리 개선에 많은 관심을 기울였지만, 많은 비즈니스 결정은 여전히 주관적인 개념과 가정에 기반을 두고 있습니다. 6 시그마 원칙은 먼저 어떤 지표가 기업 성과를 측정하는 열쇠인지 구분한 다음 데이터를 수집하고 핵심 변수를 분석합니다. 이 시점에서 문제를 더 효과적으로 발견하고, 문제를 분석하고, 문제를 해결할 수 있습니다. 영구적입니다. 보다 현실적으로, 6σ 는 관리자가 데이터 기반 의사 결정과 솔루션을 지원하기 위해 두 가지 중요한 질문에 답할 수 있도록 도와줍니다. 1. 제가 정말로 필요로 하는 데이터/정보는 무엇입니까? 2. 우리는 어떻게 이 데이터/정보를 이용하여 이익을 극대화할 수 있습니까? 원칙 3: 프로세스에 집중, 관리 및 개선 6σ 에서는 제품 및 서비스 설계, 성과 측정, 효율성 및 고객 만족도 향상, 비즈니스 운영 등에 초점을 맞추고 있습니다. 6σ 6 시그마 활동에서 가장 두드러진 돌파구 중 하나는 리더와 관리자 (특히 서비스 부서와 서비스 산업) 에게 프로세스가 고객에게 가치를 창출하는 방법이라고 믿게 하는 것입니다. 원칙 4: 사전 관리는 간단합니다. 긍정적인 것은 일이 일어나기 전에 행동을 취하는 것을 의미하며, 사후 반응이 아니다. 6σ 관리에서 적극적인 관리는 종종 간과되는 비즈니스 활동의 습관을 개발하는 것을 의미합니다. 즉, 원대한 목표를 설정하고 정기적으로 검토하고, 명확한 우선 순위를 설정하고, 사후 구제보다는 예방 문제에 주의를 기울이고, 일의 원인을 묻는 것입니다. 진정한 사전 예방 관리는 창조적이고 효과적인 변화의 출발점이며 결코 지루하거나 지나치게 분석되지 않습니다. 6σ, 우리가 볼 수 있듯이 도구와 방법을 종합적으로 사용하여 수동적인 관리 습관을 동적이고 적극적이며 예방 가능한 관리 스타일로 대체할 것입니다. 원칙 5: 국경없는 협력' 국경없는' 은 제너럴 일렉트릭 전 CEO 잭 웰치의 성공 비결 중 하나이다. GE 의 사장들은 6σ 시행 전까지 장애물을 타파하기 위해 노력해 왔지만 효과는 여전히 만족스럽지 못했다. 6σ 구현은 하향식, 상향식 및 부서 간 팀워크를 강화하고 내부 협력 및 공급업체 및 고객과의 협력을 개선할 수 있는 많은 기회를 제공합니다. 매일 수십억 달러가 조직 간의 소통과 경쟁에 낭비되고 있으며, 이들 조직은 고객에게 가치를 제공하는 동일한 목표를 가져야 합니다. 원칙 6: 완벽을 갈망하고 실패를 용인한다. 완벽을 추구하면서 어떻게 실패를 용인할 수 있습니까? 본질적으로 이 두 방면은 서로 보완한다. 신개념과 새로운 방법을 구현하지 않고 6σ 수준에 근접할 수 있는 회사는 없습니다. 일반적으로 약간의 위험이 포함됩니다. 만약 사람들이 완벽에 가까운 가능한 방법을 보았지만 그에 따른 실수를 너무 두려워한다면, 결코 시도하지 않을 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 다행히도, 우리가 논의할 성능 향상 기술에는 많은 위험 관리 방법이 포함되어 있어 좌절이나 실패의 범위가 제한될 것입니다. 6σ 를 목표로 하는 모든 회사는 재무 결과를 완벽하게 만들기 위해 노력해야 하지만, 간혹 좌절을 받아들이고 관리할 수 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이러한 이론과 실천은 TQM 이 추구하는 무결점과 최상의 이익의 목표를 실현시켰다. 6σ 관리는 꿈이나 비전부터 완벽한 제품과 서비스, 높은 고객 만족도의 목표에 접근하는 점진적인 과정입니다. 이는 전통적인 총체적 품질 관리에 새로운 동력을 주입하고 품질에 의지하여 효과를 실현하는 것을 현실로 만들었다. 6σ 경영 실행 구성원의 특징 중 하나는 기업이 성과 활동을 개선하는 데 필요한 자원을 확보할 수 있도록 구현 조직을 만드는 것입니다. 일반적으로 6 σ 경영진의 임원은 다음과 같습니다. 챔피언: 기업의 고위 경영진, 보통 사장, 부사장, 대부분 아르바이트입니다. 일반적으로 1 ~ 2 명의 부사장이 6 σ 구현을 전면적으로 담당하고 있으며, 주요 임무는 회사 자원을 동원하고, 6 σ 의 전면 구현을 지원 및 확인하고, 무엇을 할 것인지 결정하고, 정해진 재무 목표를 제때에 준수하고, 큰 검은 띠와 검은 띠를 관리하고 이끄는 것입니다. 흑대 마스터: 옹호자와 6 σ 프로젝트의 선택과 훈련을 조율한다. 이 직위는 정규직 6 σ 인원이다. 주요 업무는 블랙벨트와 그린벨트를 훈련시키고, 인원을 정비하고, 프로젝트, 회의, 훈련을 조직하고, 정리 정보를 수집하고, 창도자들이 제기한' 무엇을 하는가' 작업을 실시하고 실현하는 것이다. 흑대: 기업은 6 σ 의 핵심 역량을 전면적으로 실시하여 6 σ 의 구체적인 구현과 보급을 담당하고 있습니다. 동시에 그린벨트 훈련을 담당한다. 일반적으로 블랙 벨트는 1 년에 100 개의 그린벨트를 훈련시켜야 한다. 이 일자리도 정규직 6 σ 직원이다. 그린벨트: 6 σ 아르바이트 직원은 회사 내 많은 최종선 수익 프로젝트의 수행자입니다. 그들은 일상적인 업무에 6 σ (6σ) 를 적용하는 데 초점을 맞추고 있으며, 보통 회사의 기층 부서의 책임자이다. 6 σ 자신의 업무에서 차지하는 비율은 실제 상황에 따라 달라질 수 있습니다. 위 인원의 비율은 일반적으로 1 ,000 명당 1 명대 블랙밴드, 10 명, 그린벨트 50-70 명입니다.