기업이 ERP 를 실시하는 목적은 생산력을 촉진하고 해방시키는 것이다. 그러나 신기술 발전이 미비하기 때문에 현재 기업이 ERP 를 구현하는 데는 큰 위험이 있다. 상당수의 기업이 돈을 가지고 크게 나서고 있다. 물론, 이런 상황을 초래한 원인은 여러 가지가 있을 수 있지만, 중요한 문제 중 하나는 우리가 재무감독의 역할을 강화하는 데 주의를 기울이지 않았다는 것이다. 첫째, 기업은 ERP 구현의 위험을 인식하고 파악해야 합니다. ERP 는 중국에서 거의 20 년 동안 시행되었습니다. 이 기간 동안 중국 기업의 각종 ERP 실천은' 성공 없음' 이라고 할 수 있다. 2600 여 개 기업이 ERP 를 적용해 물표류에 80 억 원에 육박했다. ".아쉽게도 80 억에서 산 교훈은 사람들의 깊은 사고와 경각심을 불러일으키지 못했다. 2002 년 봄부터 중국의 ERP 시장이 다시 번영하기 시작했다. 시간이 지남에 따라 ERP 는 중국 인터넷 경제 발전의 강심제가 된 것 같다. 생명을 구하는 짚 가장 트렌디한 로고 중 하나. 이런 신기술의 열기로 많은 사람들이 500 대 기업이 ERP 를 채택한 성공 사례만 이야기하고, 대량의 실패 교훈은 언급하지 않는다. ERP 가 구현한 선진 관리 이념만 홍보하고 ERP 구현의 큰 위험은 소개하지 않아 많은 창업자들을 오도했다. ERP 선경에 들어가려는 진실한 소망으로 그들은 모든 돈을 ERP 에 투자했다. 그 결과 대부분 ERP 제단의 제물이 되었다. 비통한 현실은 핵심 기술 구성 과정의 위험을 연구해야 한다는 것을 말해준다. ERP 의 위험은 주로 1 의 세 가지 측면에 나타난다. ERP 자체에서 볼 때 잠재적으로 미성숙 위험이 있는 소프트웨어의 성숙은 소프트웨어 상업화의 기초이다. 국제적으로 업계 연구에 따르면 ERP 프로젝트의 70% 이상이 성공하지 못하는 것으로 나타났다. 평균 비용은 예산의 240% 를 초과하고 디버깅 시간은 일반적으로 계획을 초과합니다. 요 몇 년간의 탐구를 거쳐 ERP 성공의 예가 증가하기 시작했다. 하지만 전반적으로. 성공률은 여전히 30% 에 불과하다. 실시 단위의 70% 는 여전히 학비를 내고 있다. 이것은 ERP 소프트웨어가 전체적으로 아직 완전히 성숙하지 않았음을 보여준다. 이러한 미성숙함은 두 가지 측면에서 나타난다: 하나는 기능 가용성이 부족하다는 것이다. 소프트웨어 엔지니어링은 모든 소프트웨어를 사용할 수 있어야 한다는 것을 우리에게 알려준다. 그러나 ERP 시스템의 70% 이상이 소프트웨어 공급업체가 설정한 가용 목표를 달성하지 못했습니다. 미국 최대 마약 판매상 중 한 명인 폭스 마이어는 연간 수입이 50 억 달러가 넘는다. 2 년 반 동안 투자한 1 억 달러에 ERP 를 출시하여 업무를 개선하지 못했을 뿐만 아니라 정보 처리에 끝없는 문제를 야기했습니다. 결국 회사는 부득불 파산을 선언하고 두 파트너 사이에 미결된 소송만 남았다. 현재 우리나라의 ERP 기능이 선천적으로 부족한 문제가 비교적 두드러진다. 일부 금융 소프트웨어 및 공급 소프트웨어, "갑자기 얼굴 변경", ERP 를 말한다. 프로덕션 또는 관리 프로세스에는' 프로세스 제어' 및' 프로세스 관리' 의 논리적 설계가 없습니다. 심지어 일부 ERP 디자이너와 프로그래머들은 소프트웨어 엔지니어링과 ISO9000 프로세스 제어 이론을 이해하지 못하기 때문에 시장에 진출한 ERP 소프트웨어에는 선천성 영양실조가 있을 것이다. 이 경우, 소프트웨어 업체들이 기업의 요구를 충족시키겠다는 약속은 거짓된 자랑이 될 수밖에 없다. 둘째, 소프트웨어 자체의 결함이 너무 많다. ERP 와 같은 자원 계획 관리 소프트웨어는 응용 평가 및 검증 실험을 거쳐야 합니다. 그러나 중국에서는 시장 진입 전에 엄격한 품질 검사가 없다. 따라서 일부 ERP 소프트웨어가 시장에 진출할 때 많은 단점과 결함이 있습니다. 예를 들어, 일부는 거래 프로그램도 없습니다. 또 다른 ERP 소프트웨어는 AR 및 미지급금을 정상적으로 처리할 수 없습니다. 해외에서 도입된 ERP 소프트웨어는 대추를 귤 하나로 묘사할 뿐만 아니라 중국식' 대금을 먼저 지불하고, 팔고, 차근차근 계산한다' 는 가공 절차도 없다. 이런 소프트웨어를 구입하는 기업은 끊임없이 수정되는 실험공장이 될 수밖에 없고, 재수 없는 것은 반복해서 돈을 내는 것이다. 비즈니스 환경의 관점에서: 비즈니스 위험이 있습니다. ERP 가 운영기에 진입하는 것은 프로젝트 위험의 해결이 아니라 프로젝트 위험의 중요한 이전과 연속이다. 무수히 생생한 사례는 프로젝트의 약 절반이 구현 중에 유산되거나 실패할 것이라고 알려 줍니다. 신제품 설치 및 사용 시 디버깅 기간이 필요합니다. 디버깅 주기가 길면 소프트웨어 생산의 디버깅 단계를 사용자에게 이전하여 생산 판매 프로세스를 실험과 R&D 프로세스로 바꾸는 것과 같습니다. 이것은 어떤 기업도 감당할 수 없는 것이다. 그러나 현재 ERP 소프트웨어의 평균 디버깅 주기는 6- 18 개월인 것으로 나타났다. 이렇게 긴 디버깅 과정은 이미 소프트웨어 제작 과정에 접근하거나 능가했다. ERP 소프트웨어의 미성숙함을 부각시켰다. 장춘 모 자동차 부품 공장의 연간 생산액 12 억 원 이상. 1 년 반, 거의 천만 원이 걸렸다. ERP 를 도입한 후 디버깅의' 마라톤' 에 빠졌다. 관리를 개선하지 않았을뿐만 아니라 생산액과 이윤이 오히려 39% 감소했다. 공장 지도자들조차도 한숨을 내쉬며 말했다. "ERP 가 우리를 무너뜨렸다." 덕근은 세계 500 대 기업 64 곳을 조사한 결과 기업의 4 분의 1 이 ERP 시스템에 투입된 후 경영 실적이 하락한 것으로 나타났다. 특히 많은 ERP 시스템은' 2 차 개발' 에서' 수정' 해야 한다. 원래 프로그램의 무결성을 유지하면서 필요한 제한된 수정을 한 다음 수정 후에도 안정성을 유지하기가 어렵습니다. 기업 내 많은 정보 섬이 ERP 와 통합될 때 많은 인터페이스 어려움을 겪게 됩니다. 또한, 오랫동안 외국 기업에서 집행을 담당했던 직원들은 종종 외국어 수준이 높고 집행 기술이 낮다. 국내 회사의 직원들은 대부분 프로그래밍 능력이 강하여 관리 통합 능력이 부족하다. 이러한 두 가지 경향으로 인한 ERP 구현자의 자질 부족으로 ERP 프로젝트의 진도를 파악하기가 더욱 어려워졌다. 프로젝트 연기는 불가피하다. 구현자의 관점에서: 리더십 컨셉이 잘못 배치 될 위험이 있습니다. ERP 구현에서 상당수의 기업 리더들은 ERP 프로젝트가 첨단 기술이라고 생각하는데, 기업은 잘 이해하지 못하고 협조만 하면 된다. 사실, 이런 생각과 방법은 잠재적으로 큰 위험이다. 기업은 ERP 프로젝트의 주체입니다. 반드시 프로젝트 구현에서 선두를 차지해야 한다. 정말로 지도자, 조직, 파견의 역할을 한다. 하지만 상당수의 응용회사가 옆으로 서서 돈을 위해 지원했다. "프로젝트 계획은 승인되지 않고, 프로젝트 진도는 안 되고, 프로젝트 연장은 안 되고, 프로젝트 초과는 평론하지 않는다" 고 말했다. ERP 프로젝트는 이미' 느슨한 프로젝트' 와' 마라톤 프로젝트' 가 되었다. 이 주체의 리더십이 약한 것도 상당수 기업 ERP 가 실패하는 중요한 원인이다. 사실, 오늘날 사이버 경제 발전의 중요한 변화는 기업의 주체적 지위의 변화이다. 기업과 기업가가 수동적 소비에서 적극적인 소비로 전환하고 있다. 성큼성큼 정보 소비의 주체가 되고 있다. 이런 변화를 반영한 전형적인 사례는 오크스 그룹이다. ERP 실패 사례에 대한 경고로 오크스는 의연하게 ERP 를 출시하여 일거수일투족에 성공했다. 그 비밀 무기와 기본 경험은 정보공학 중 주체의 주체의식과 전략적 취향이다. 둘째, ERP 를 시작하려면 CFO 의 역할을 충분히 발휘해야 한다. 기업이 ERP 를 출시하는 과정은 핵심 기술을 구성하는 과정이라고 합니다. 이 기간 동안 약간의 적응이 불가피하다. 다양한 관리 요소를 동원하고, 다양한 관리 기능을 활용하고, 이러한 부적응성을 지속적으로 조정하고, 긍정적인 균형을 이루어야 증분 보장 능력을 형성하고, 기업 발전 전략의 효과적인 시행과 집행을 보장할 수 있다. 1. CFO 의 역할을 충분히 발휘해야만 통합 관리 기능을 향상시킬 수 있다. 초기 ERP 발전에서 발생하는 대량의 문제에 대하여 우리나라는 정보화 프로젝트 감리 제도를 수립하고 실시하였다. 그러나 실제 작업에서는 효과가 이상적이지 않습니다. 감독 메커니즘을 도입하는 방법과 감독의 조화와 감독 역할을 충분히 발휘하는 방법에 대해 많은 업주들은 아직 알지 못한다. 일부 감리회사들도 운영 가능한 모니터링 수단과 모니터링 능력이 부족하다. 그래서 주관은 무시하고, 보고도 묻지 않고, 보고도 보지 말아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 간과해야 할 많은 상황도 자주 발생한다. 특히 ERP 프로젝트 구현의 자금 관리 블랙홀 문제는 효과적인 통제와 해결을 받지 못했다. 이 상황은 다음을 보여줍니다. 핵심 기술 구성 과정에서 재무 감독 없이는 프로세스 통제를 강화할 수 없습니다. 프로세스 제어와 함께 재무 감독을 강화하고 다차원 관리 요소의 통합 관리 기능을 형성하여 신기술을 프로비저닝하는 최상의 결과를 얻고 기업 경쟁력을 높여야 합니다. 2. 핵심 기술을 최적으로 구성하려면 금융감독을 강화해야 한다. 우리는 종종 재무감독이 "모든 자금의 사용을 명확하고 효과적으로 통제해야 한다" 고 말한다. 하지만 어떻게 하면 명확하고 효과적으로 할 수 있을까요? 1. 비용의 보이지 않는 팽창을 통제하기 위해 ERP 를 구현하는 많은 기업들이 비용의 보이지 않는 팽창에 처해 있으며, 끊임없이 발생하는 문제와 소프트웨어의 끊임없는 개편이 이상한 고리를 형성하고 있다. ERP 프로젝트 비용을 무한히 팽창하는 끝없는 구멍을 형성하다. 기업에게는 감당할 수 없는 것이다. 이것은 소프트웨어의 미성숙한 통제할 수 없는 요소를 제외하고는 모두 통제할 수 있는 요소이다. 숨겨진 가변 비용의 중요한 원인 중 하나는 일부 소프트웨어 업체들이' 이윤을 훔치는 손' 을 남겼기 때문이다. 프로젝트가 반까지 진행되는데 올라가지 않으면 기업이 얼마를 내야 합니까? ! 사실, 이것은 자멸적인 딜레마입니다. ERP 가 비용 통제의 선진성을 가지고 있다면, 프로젝트 비용을 통제할 수 있어야 합니다. ERP 가 자체 구축 비용을 통제할 수 없는 경우 ERP 소프트웨어는 비용을 통제할 수 있는 기능이 없음을 의미합니다. 따라서 ERP 프로젝트의 구현에서 재무 책임자는 소프트웨어 자체의' 사전 계획, 사건 통제, 사후 피드백' 원칙을 이용하여 ERP 프로젝트 비용의 암묵적인 성장을 막는 블랙홀을 통제하고 관리해야 합니다! 2. 자금 지출의 합리성을 통제하고 프로젝트 자금 지출을 통제하는 것은 재무감독의 중요한 책임이다. 프로젝트 위험을 피하고 줄이는 중요한 조치이기도 하다. 경험에 따르면, 주로 네 가지 링크를 통제해야합니다. 1) 을 눌러 스키마의 무결성을 제어합니다. 맞춤형 ERP 의 경우 일반 소프트웨어 공급업체는 계약 체결 후 일정 프로젝트 자금을 선불할 것을 요구합니다. CFO 는 프로젝트 구현 계획의 무결성을 검토할 수도 있고 검토해야 합니다. 이 첫 번째 관문을 잘 파악하세요. 최근 IT 168 조직 전문가가 25,000 개의 정보화 방안을 검토한 결과 50% 의 방안이 방안의 요소가 없는 것으로 나타났다. 많은 방안은 단지 소프트웨어 사양일 뿐이다. 이 프로그램에는 구현 계획, 수용 기준 및 교육 약정이 없습니다. 본 방안 및 방안 제공자가 수정한 보충 방안은 감사 승인 의견이 없다. 프로젝트 요소가 없는 상황에서 자금 배분에는 큰 위험이 있을 수밖에 없다. 2) 중기 세출은 진도의 적합성을 통제해야한다. 국내 상황으로 볼 때, 보통 중간 지불 약속이 있다. 중기 모니터링의 중점은 프로젝트 진도와 계획의 준수이다. 상호 연관된 링크 간의 일관성. ERP 프로젝트의 진도가 매우 유연하기 때문이다. 많은 최고 재무 책임자 (CFO) 가 실천 과정에서 종종 어색함을 느낀다. 사실 여기에는 세 가지 부분만 파악하면 됩니다. 하나는 소프트웨어 공급업체가 제출한 진행 보고서를 파악하는 것입니다. 둘째, 감독자가 진행 상황을 모니터링하는 검증 보고서를 마스터하십시오. 셋째: 본 부서의 프로젝트 책임자의 진도 확인 보고서를 파악하다. 세 보고서 사이에는 일관성과 관련성이 있어야 한다. 검증과 세 가지 보고서는 프로젝트 진행에 대한 중요한 증거와 근거가 되어야 한다. 또한 "제어" 파일 아카이브로 사용할 수 있습니다. 3) 사후 지출금은 프로젝트의 검증성과 안정성을 통제해야 하며, 시행자는 프로젝트 완료 보고서를 제출해야 합니다. 감독관은 완전한 공사 감독 보고서를 제출해야 한다. 감독 보고서에서는 프로젝트의 기능, 보안 및 안정성을 검증 가능한 방식으로 설명해야 합니다. 회사는 프로젝트 시운전 안정 운영 보고서를 제출해야 한다. 검증에 불합격하여 프로젝트 검수를 진행할 수 없다. 4) 중복 청구 가능성을 통제하는 중복 청구는 일부 불량소프트웨어 업체들이 과유료를 남용하는 멋진 생각이다. ERP 비용이 많이 드는 중요한 이유이기도 합니다. 중복 청구는 일반적으로 4 가지 경우에 발생합니다. 고정 관념 모듈 기능과 새로운 개발 기능의 경계를 혼동하는 것입니다. 2 차 개발 작업량을 허위 보고하다. 디버깅 주기 연장 적용 범위와 확장 적용 범위 사이의 경계를 흐리게 합니다. 재무감독은 이러한 내포를 이해하고 파악하기만 하면 자금 흐름의 또 다른 장벽을 지킬 수 있다. 결론적으로, ERP 구현에서 재무 이사의 역할은 매우 중요하다. 우리가 끊임없이 탐구하기만 하면, 반드시 기업의 경쟁력을 높이는 데 더 큰 역할을 할 것이다.