사례 분석을 통해 마케팅 관리의 진정한 의미를 이해하실 수 있을 것입니다. 서문
국내 중소기업에 컨설팅 서비스를 제공할 때, * ** 일반성: 매출 성장은 중소기업에게 가장 중요한 것이며 그들이 사용하는 모든 수단은 직접 매출 성장을 촉진하는 것입니다. 그러나 이들 기업이 사용하는 판매 방식은 너무 단순하고 너무 광범위하여 즉각적인 결과가 나오는 방식이라고 생각하는 경우가 많지만, 결국 지속 가능한 매출 성장을 저해하고, 궁극적으로 끊을 수 없는 매출 병목 현상을 형성하게 됩니다. 회사는 무기력해지고 악순환에 빠진다.
영업 업무의 핵심은 마케팅 관리이며, 좋은 경영 기반을 마련해야만 매출이 지속적인 성장을 이룰 수 있다고 믿습니다. 여기서는 중소기업에 컨설팅 서비스를 제공하고, 몇몇 대표적인 기업 상황을 바탕으로 이 사례를 시뮬레이션합니다. 사례 설명을 통해 마케팅 관리를 통해 판매 병목 현상을 극복하는 방법을 설명합니다. 대부분의 중소기업을 위한 정보를 제공합니다. 회사는 몇 가지 실용적인 운영 아이디어를 제공합니다.
1. 특정 기업의 배경에 대한 간략한 설명
1. 기업의 성격: 국유 체제에서 전환된 유한 책임 회사.
2. 주요 사업: 식품 및 음료.
3. 연간 매출: 8천만 위안
2. 회사의 마케팅 관리 현황
1. (1) 직위 설정 : 영업부 관리자, 지역 영업 감독자
(2) 책임과 권한 : 지역 영업 감독자는 마케팅 총괄 관리자에게 직접 보고하고, 영업부 관리자는 주로 지역 영업 책임자의 업무를 조정합니다. 영업 감독자 .
2. 마케팅 담당자 수:
(1) 마케팅 담당자: 1명
(2) 영업 관리자: 약 20명, 세 가지 상황으로 구분 : 한 사람이 한 도를 다스리고, 여러 사람이 한 도를 다스리고, 한 사람이 여러 도를 다스립니다.
3. 마케팅 관리 시스템:
(1) 인센티브 시스템: 경쟁에 참여하는 영업 직원이 자신의 목표 시장, 판매 목표, 비용 목표, 등. 신청서를 통과하고 충분한 사유가 있으면 일을 시작할 수 있습니다. 대회는 1년에 한 번 개최됩니다.
(2) 급여 시스템: 기본급 + 커미션 시스템.
4. 마케팅 운영 모델
(1) 도매 시장에 중점을 두고 주로 도매 시장의 신속한 유통 능력을 활용하여 광범위한 농촌 시장에 제품을 빠르게 침투시킵니다.
(2) 시장점유율은 딜러의 힘에 의지하고, 시장조성 책임은 딜러에게 전적으로 넘겨주는 것이 딜러의 능력과 승진 의지에 달려 있다.
(3) 영업 감독관은 본사에서 딜러를 직접 관리합니다. 지점이 없으며 대부분의 의사소통은 전화로 이루어집니다.
(4) 주로 저가형 농촌 시장을 포괄하기 위해 주요 브랜드의 가격 우위를 활용하여 저렴한 가격과 리베이트로 매출 성장을 촉진합니다.
5. 시장 경쟁 위치:
(1) 유사 제품 중 시장 점유율은 4~5위 수준이며 중급 브랜드입니다. 같은 등급의 브랜드.
(2) 자사의 제품은 도매 시장에서 어느 정도 명성을 얻었으며, 저렴한 가격을 바탕으로 시장에 일찍 진출했습니다.
(3) 현재 선두 브랜드와 저가 브랜드 사이의 이중공격에 직면해 있다. 전자는 브랜드 우위와 네트워크 우위를 갖고 있는 반면, 후자는 가격 우위를 갖고 있어 회사를 딜레마에 빠뜨리고 있다. , 특히 비수기에는 더욱 그렇습니다.
6. 마케팅 전문가 수준
(1) 마케팅 담당자는 경쟁적인 채용 시스템을 채택합니다. 많은 영업 감독관은 생산 부서 출신이며 시장 개발 및 관리에 필요한 실제 영업 경험이 부족합니다. 효율성은 높지 않습니다.
(2) 기존 영업사원은 기본적으로 다년간 축적된 사업 경험에 의존해 업무를 수행하지만, 체계적인 영업 방식이 부족하고 어느 정도 관성도 갖고 있다.
3. 회사의 마케팅 관리 특징
1. 단순한 마케팅 조직 구조
(1) 마케팅 본부 기능이 표준화되어 있지 않습니다. 마케팅 관리 프로세스 전략 기획, 전술 수립, 계획 관리, 정보 관리, 물류 관리, 지역 관리, 광고 관리 등 많은 기능이 부족하거나 책임과 권한이 명확하게 구분되어 있지 않습니다.
(2) 지역 지점은 가상 상태입니다. 회사는 명목상 각 지역에 영업 관리자를 두고 있지만, 영업 관리자는 일반적으로 대부분의 시간을 본사에 머물며 지역에 대한 가상 접근 방식을 채택합니다. 해당 관할권에 따라 딜러 관리는 기본적으로 전화 통신에 의존합니다.
2. 마케팅 비용에 대한 엄격한 통제
(1) 영업 이사의 기본급은 매우 적으며 모두 영업 수수료에 달려 있습니다.
(2) 모든 배송은 반품 차량을 이용합니다. 전체 물류 및 배송 기간은 기본적으로 결제일로부터 7~10일이며 운송 비용이 저렴합니다.
(3) 영업관리자가 탄력적으로 사용할 수 있는 영업비용이 낮아진다.
(4) 인건비 절감을 위해 지역지사를 설립하지 않습니다.
3. 홍보는 경험에 의존하라
(1) 회사의 체계적인 시장 분석도 어렵고, 전반적인 마케팅 전략 계획도 보기 어렵다.
(2) 기업의 판매 계획은 기본적으로 경험을 바탕으로 수립되기 때문에 생산과 판매 사이의 연결에 불균형이 발생하여 품절이나 적발이 발생하여 매출 성장에 영향을 미치는 경우가 많습니다.
4. 저렴한 가격을 주요 마케팅 프로모션 방법으로 사용
(1) 지난 2년 동안 회사의 주류 제품 가격이 거의 50% 하락했습니다. 한편으로는 자체 전략인 반면 포지셔닝은 선두 브랜드의 가격 인하 압력이다.
(2) 성숙한 마케팅 모델이 부족합니다. 첫째, 체계적인 프로모션이 없으며, 둘째, 프로모션 효과에 대한 요약이 없습니다. 판매 직원.
IV. 현재 회사가 직면한 판매 문제
1. 비수기 판매가 딜레마에 빠졌습니다.
(1) 첫 번째 어려움은 억제입니다. 선도적인 브랜드로 회사를 소개합니다. 선두 브랜드는 강력한 브랜드와 네트워크 기반을 바탕으로 뒤따르는 브랜드에 가격 인하 압력을 가해 첫째, 시장의 무명 제품을 정리하고, 둘째 저가 농촌 시장에 진출한다.
(2) 두 번째 어려움은 저가 브랜드의 가격 차단입니다. 저가형 브랜드는 저렴한 비용으로 인한 가격 우위를 활용하고 지역 농촌 시장 홍보에 중점을 두며 지역 시장 부문에서 강력한 경쟁력을 갖추고 있습니다.
(3) 회사는 위 두 가지 브랜드의 이중 공격을 받고 있으며, 브랜드, 네트워크, 가격 등에서 우위가 없으며, 영예에 안주하고 있는 상태입니다. 기존 영향력과 유통에 의존해 판매가 이뤄지고 있어 전반적인 상황이 상대적으로 소극적이다.
2. 매출 성장 잠재력 부족
(1) 회사의 목표 시장은 농촌 지역이므로 매출의 80% 이상이 도매 시장에서 발생하지만 도매 시장은 성수기 격차는 나날이 커지고 있으며, 이로 인해 경쟁 브랜드들의 이중공격을 받고 있다.
(2) 회사의 매출 성장은 주로 시장의 심층적인 발전에 달려 있지만 전반적인 지원 조치가 부족하여 회사의 성장이 상대적으로 약합니다.
3. 효과적인 판매 모델 부족
(1) 회사의 영업 성과는 기본적으로 딜러의 능력에 달려 있지만, 회사가 딜러를 활용하는 능력도 부족합니다. 그리고 그것은 전적으로 딜러 스스로가 개발하는 것입니다. 딜러를 지도하는 것은 회사가 아니라, 회사를 이끌어 가는 것은 딜러입니다.
(2) 기업은 신제품 출시, 가격 인하 또는 리베이트 정책 채택 외에 시장 개발을 촉진할 수 있는 다른 수단이 없으며 성숙한 마케팅 및 판촉 모델을 확립하지 못했습니다.
5. 판매 문제의 원인 분석
1. 불완전한 마케팅 조직
(1) 우선 마케팅 부서가 부족합니다. 본사가 회사를 방해합니다. 마케팅 전략에 대한 전반적인 계획이 없고 체계적인 홍보 모델이 없습니다.
(2) 둘째, 지역지점 관리기관이 부족하고, 딜러관리가 너무 광범위하고, 시장관리의 집중도가 높으며, 시장지배력이 매우 약하다.
2. 명확한 마케팅 전략이 없습니다
(1) 이 제품의 대상 소비자 그룹의 특성을 이해하지 못하고, 명확한 시장 포지셔닝이 없으며, 시장에서 회사의 위치에 대한 명확한 이해 따라서 제품의 개발 방향에 대해 명확하지 않고 수동적으로 경쟁 브랜드의 발자취를 따라갑니다.
(2) 모호한 전략적 포지셔닝으로 인해 전체 마케팅 업무에 대한 통찰력이 부족하고 시장 변화에 적시에 적응하지 못했으며, 당시에는 시장 영향력이 너무 커서 현재 경쟁 브랜드의 공격을 받고 있습니다.
3. 체계적인 시장 분석 부족
(1) 시장 동향, 판매 데이터, 시장 구조 및 마케팅 효과에 대한 체계적인 분석이 부족하여 전체 마케팅 및 프로모션 업무가 상대적으로 맹목적입니다. , 주로 경쟁 브랜드의 행동에 따라 무작위로 조정하고 시장 홍보에 대한 주도권이 부족합니다.
(2) 마케팅 작업을 수행할 때 전술 구현의 타당성이 부족합니다. 즉, 특정 판매 정책을 도입할 때 시장에 대한 이해가 부족하고 구현 이유 및 가능성이 부족합니다. 효과 시장의 열쇠를 정확하게 맞출 수 없는 경우가 많습니다.
4. 유통 구조가 비교적 단순하다
(1) 현재 기업의 주요 채널은 도매 시장이며, 국내 유통 시장은 현재 변화를 겪고 있습니다. 도매시장은 매년 위축되고, 도매시장도 매년 위축되고 있습니다. 소매시장은 급속히 성장하고 있으며, 이는 회사의 매출실적에 반영되고 있습니다. 단일 도매시장 유통체계는 회사의 지속가능한 발전에 걸림돌이 되었습니다.
(2) 현재 딜러 조정, 판매 조직 조정, 제품 조정, 비용 조정 등 여러 측면의 조정이 수반되는 이러한 유통 시스템 구조를 신속하게 조정하는 데 큰 어려움을 겪고 있습니다. 모두 성공에 영향을 미칠 것입니다. 기업의 변화에 대해 설명합니다.
5. 지역 관리 부족
(1) 국내에서 매출이 가장 좋은 지역 시장이 3개 있지만 모두 딜러가 직접 개발합니다. 그러다 보니 체계적인 관리가 이뤄지지 않고, 시장에서의 성공적인 경험을 정리하지 못해 성공적인 판매모델이 부족하다.
(2) 각 지역 시장에 대한 영업 감독관의 관리가 너무 단순하고, 딜러에게 충분한 지침을 제공하지 않으며, 시장에 대한 후속 조치가 충분하지 않으며, 시장 변화에 적시에 대응할 수 없습니다. , 그래서 그는 종종 소극적인 상황에 빠지게 됩니다.
6. 영업 직원의 전문 기술이 제한되어 있습니다.
(1) 회사에는 마케팅 지식이 부족하고 많은 시장 문제에 대해 합리적인 판단을 내릴 수 없는 영업 관리자가 많습니다. 딜러를 효과적으로 안내할 수 없으며, 반대로 딜러의 안내를 받아야 합니다.
(2) 일부 영업 관리자는 상대적으로 영업 기술이 부족하여 딜러와의 의사소통이 원활하지 못하고, 영업 업무가 체계적이지 않고 비효율적입니다.
7. 판매물류 지원 부족
(1) 완벽한 물류 및 유통관리가 없고, 복잡한 보관 및 운송업무를 전문적으로 처리할 인력이 없지만, 마케팅 인력이 부족하다. 상품 유통에 대한 책임이 없기 때문에 판매 사업의 발전에 에너지를 쏟을 수 없기 때문에 '물품을 위해 서두르다'는 이유로 공장에 머무르는 경우가 많아 작업 효율성이 떨어집니다.
(2) 판촉물이 부족합니다. 포스터, 배너 등 판촉물이 제작되지 않아 딜러가 시장에서 브랜드를 홍보할 수 없어 명백한 브랜드 부족이 발생합니다. 시장에서 브랜드의 영향력.
8. 판매 방법이 단조롭습니다
(1) 회사의 판매 방법은 기본적으로 가격 인하 및 리베이트에 중점을 두고 있으며 각 리베이트 프로모션의 목적이 그다지 명확하지 않습니다. 그룹화 또는 소비 증가, 모멘텀 구축 또는 경쟁 브랜드 차단, 고객 관계 강화 또는 구매량 촉진 등. 명확한 전략은 없으며 "이러한 방법은 자주 사용되며 효과적이어야 합니다"에 의존합니다. 아이디어.
(2) 다양한 판매 방법을 채택하지 않은 것 외에도 딜러가 프로모션을 수행하도록 유도하는 것이 충분하지 않은 것은 딜러가 리베이트를 불규칙하게 사용하는 경우가 많습니다. 리베이트를 받다 도매가가 인하되어 정상적인 가격 체계가 파괴되고, 리베이트가 취소되면 제조업체는 가격을 낮추라는 압력을 받게 됩니다. 이러한 문제는 모두 회사에 성숙한 판촉 모델이 부족하고 딜러의 행동을 안내하고 모니터링할 수 없음을 나타냅니다.
6. 회사의 마케팅 관리에 대한 오해
1. 단기적인 이익과 장기적인 발전 사이의 관계를 적절하게 조정하지 못함
(1) 전반적인 마케팅 행위 경향 자금의 장기적인 사용 방향에 대한 명확한 이해 없이 단기적으로 최대 이익을 얻는 데 초점을 맞추는 것, 즉 단기적인 자본 투자 수익률에만 초점을 맞추는 것입니다.
(2) 판매 상황이 좋을 때는 체계적인 조정을 할 시간이 없고, 판매 상황이 나쁠 때는 자금이 부족해 악순환이 발생한다.
2. 비용과 투자에 대한 올바른 이해 부족
(1) 비용 요소를 과도하게 고려하고 시장 경쟁의 변화를 무시합니다. 유통망 구축 등 기업의 지속가능한 발전과 관련된 사업의 경우, 자본적 지출은 비용 문제를 맹목적으로 고려하기보다는 투자 관점에서 측정해야 합니다.
(2) 회사는 자본 지출 프로젝트에 대한 전략적 고려 사항이 없으며 항상 초과 지출을 고려하지 않는 반면, 경쟁업체는 시장 우선 순위에 자원을 집중하여 큰 압력을 가하고 있습니다. 그 결과, 일단 좋은 시장 기회를 놓치면 더 이상 투자를 늘려도 회복할 수 없는 것이 됩니다.
3. 의사결정 및 관리가 너무 경험에 의존합니다
(1) 과학적인 의사결정 메커니즘과 관리 메커니즘이 없으며 주로 경험을 바탕으로 행동합니다. 필연적으로 더 큰 한계가 있습니다. 의사 결정과 관리가 특정 규범에 따라 작동할 수 있도록 좋은 환경을 조성하여 업무 효율성을 높이는 것이 핵심입니다.
(2) 의사 결정 및 관리에 대한 경험이 너무 많으면 전략의 정확성을 보장할 수 없습니다. 둘째, 직원의 열정을 제한하고 기업의 활력에 영향을 미칩니다.
7. 회사의 마케팅 관리 문제의 근본 원인
1. 마케팅 관리 시스템에 결함이 있습니다.
(1) 의사결정 시스템: 경험에 너무 많이 의존하는 시스템은 회사가 성숙한 운영 메커니즘을 형성하지 못함으로써 기업 의사 결정 비용을 증가시키고 특정 성공적인 경험이 촉진되지 못하게 하여 기업 경험 곡선을 낮추고 기업 의사 결정의 위험을 증가시킵니다. 만들기.
(2) 커뮤니케이션 시스템: 원활한 커뮤니케이션 채널이 구축되지 않아 전략의 정확성과 실행력이 크게 저하되어 마케팅 효율성이 저하됩니다.
(3) 인센티브 시스템: 급여, 복리후생 및 경력 계획 측면에서 직원에 대한 전망 목표를 생성하지 않아 개인 행동과 회사 행동을 분리하고 통일된 행동 규범과 기업 행동을 형성하지 못합니다. 이는 또한 기업의 내부 소비를 증가시키고 다양한 작업의 효율성을 감소시킵니다.
(4) 조직 시스템: 전체 조직 기능의 내용이 너무 단순하여 기본적인 업무 프로세스를 수립할 수 없으며 직원의 업무 효율성을 모니터링할 수 없으며 전반적인 전문화 수준이 매우 낮습니다. 기업 경영의 초점이 너무 높고 시장과의 접촉이 부족하며 시장 반응이 느립니다.
2. 마케팅 전문화 수준이 낮음
(1) 부서별 전문화 수준이 낮음: 전반적인 마케팅 업무를 체계적으로 계획하는 전문적인 마케팅 기능 부서가 없어 마케팅 행위가 자의적임 매우 강하고 작업 효율이 떨어집니다.
(2) 낮은 수준의 인력 전문화: 마케팅 인력은 일반적으로 마케팅 품질이 낮기 때문에 실제 업무에서 마케팅 전략을 제대로 구현하지 못하는 경우가 많으며 기본적인 영업 기술과 추론 능력이 부족합니다. 한 가지 예를 들자면 이는 마케팅 정책의 효과를 크게 감소시킵니다.
(3) 낮은 수준의 프로모션 전문화: 마케팅 프로모션에 대한 체계적인 분석 및 요약이 부족합니다. 기본적으로 경험에 의존하는 체계적인 프로모션 방법이 없습니다. 잘 파악되지 않아 홍보효과가 떨어집니다.
8. 회사 마케팅 관리 포인트
1. 마케팅 관리 시스템 개편
(1) 영업상의 문제는 증상일 뿐이며, 마케팅 관리 시스템 개혁은 기업이 어려움에서 벗어나는 근본적인 방법입니다. 핵심은 좋은 내부 환경을 조성하는 것입니다.
(2) 마케팅 관리 시스템 개혁의 초점은 의사결정 시스템, 조직 시스템, 인센티브 시스템입니다. 이러한 시스템의 구축은 회사의 전반적인 마케팅 업무의 전문성을 향상시키는 데 도움이 될 것입니다.
2. 판매 플랫폼 마케팅 시스템 소개:
(1) 판매 플랫폼 시스템은 Zhihui Marketing Consulting Co., Ltd.가 핵심으로 개발한 효과적인 마케팅 관리 시스템입니다. 체계적인 관리를 통해 회사의 영업 업무가 좋은 플랫폼에서 실행될 수 있도록 하여 통합적인 효과를 달성한다는 것이 아이디어입니다.
(2) 판매 플랫폼 시스템은 유통망 구축, 심층적인 유통 운영, 쌍방향 판매 추진, 판매 조직 구축, 판매 인력 관리, 판매 물류 관리 등 6개 측면을 포괄하며 표준화된 기업을 종합적으로 구축한다. 판매 관리 시스템.
(3) 판매 플랫폼 시스템의 구축은 회사의 마케팅 전략 기획과 회사의 기존 자원을 기반으로 가장 적절한 마케팅 관리 시스템을 설계하는 것입니다. 이는 위의 6가지의 단순한 조합이 아닙니다. 그러나 동일한 전략적 목표 하에 다양한 시스템을 효과적으로 통합하는 동시에 전체 영업 업무의 전문적 수준을 향상시키는 데 사용되는 6가지 측면 사이에 비즈니스 콘텐츠 프로세스가 있습니다.
3. 영업사원의 표준화된 관리
(1) 마케팅 시스템이 어떻게 개편되더라도 영업사원의 마케팅 품질을 향상시키는 것은 구체적인 구현 없이도 핵심 과제가 되어야 합니다. 아무리 전략이 좋아도 공중에 떠 있는 성일 뿐입니다.
(2) 영업 직원의 표준화된 관리는 핵심 요소입니다. 아직 전문적이지 않은 경우 표준을 사용하여 올바른 사고 방식과 작업 습관을 개발하고 점차 창의력을 자극해야 합니다.
9. 회사의 마케팅 관리 재구성 전략
1. 유통 네트워크 플랫폼 구축에 중점을 둡니다
(1) 현재 단일 유통 구조를 재구성합니다. 도매시장에만 의존하는 상황을 조정하고 깨고 소매단말기에 대한 통제를 점차 강화한다.
(2) 딜러가 회사의 요구 사항에 따라 전략적 조정을 할 수 있도록 분산된 유통 시스템을 통합하는 동시에 요구 사항을 충족하지 못하는 딜러를 조정하여 진정한 견고한 유통을 구축합니다. 회로망.
2. 심층적인 유통 관리 시스템에 집중
(1) 재구축된 유통 네트워크 플랫폼의 심층적인 시스템 관리를 수행하고 딜러 네트워크의 전반적인 개선을 지원합니다. 운영 능력을 갖추고 좋은 채널 제휴를 구축합니다.
(2) 시스템 관리를 통해 유통망은 기업의 핵심 경쟁력이 되며, 이를 통해 기업이 시장의 깊고 넓은 진출을 촉진하고 브랜드 침투력을 향상시킵니다.
3. 쌍방향 판매 프로모션이 핵심
(1) 기존의 단순 경험 프로모션 방식을 변경하고, 다양한 프로모션 활동을 수행하며, 전체 전략 목표 아래 유통을 전면 동원합니다. Network Positivity .
(2) 프로모션은 단순히 단기적인 판매 촉진이 아닌 딜러가 탄탄한 하위 유통망 시스템을 구축하고 전략적 제휴에 대한 인식을 강화할 수 있도록 전적으로 지원하는 수단으로 활용됩니다.
(3) 다양한 시장에서 성공적인 프로모션 경험을 분석, 요약하고 이를 효과적으로 통합하여 회사만의 체계적인 프로모션 방법을 형성하고 다양한 시장에서 공유하고 복사합니다.
4. 영업 조직 플랫폼 기반
(1) 기존의 단순 영업 조직을 조정하고, 본사 및 지역 사무소에 전문 기능 부서를 설립하고, 반면, 본사의 전략 기획 능력은 회사의 영업 관리 초점을 줄이고 시장 변화에 대한 대응 속도를 높입니다.
(2) 지역 사무소를 기업이 시장을 통제할 수 있는 플랫폼으로 활용하는 동시에 마케팅 인력이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 제공하여 전반적인 마케팅을 개선합니다. 수준.
5. 영업 인력 관리 기반
(1) 표준화된 영업 인력 관리 시스템을 개발하여 영업 인력의 전문성을 향상시켜 회사 정책 구현의 정확성과 효율성을 향상시킵니다.
(2) 도전적인 인센티브 시스템을 구축하고 영업 직원의 개인적 발전과 회사의 발전을 결합하며 그들에게 물질적 보상과 경력 개발 공간을 제공합니다.
6. 판매 물류 관리를 백엔드 지원으로 활용
(1) 전문적인 판매 계획 관리, 정보 관리, 물류 관리 및 거래 관리 시스템을 구축하여 판매 직원과 영업 직원이 시장 최전선에 집중할 수 있도록 대규모 지원 백엔드를 제공합니다.
(2) 판매 물류 관리 플랫폼에서 프로세스 관리 및 대화형 관리를 구현하여 시장 최전선 개발에 완벽하게 협력하는 동시에 내부 커뮤니케이션 소비를 줄이고 전반적인 효율성을 향상할 수 있습니다. 기업의 시장 반응 속도.
10. 기업의 마케팅 관리 시스템 개혁의 실행 및 효과
1. 기업의 운영 상태, 기존 문제, 근본 원인, 해결 방법 및 우선 순위 조정에 대한 분석을 수행합니다. 완전히 이해하고 체계적으로 분석하기 위해 Shanghai Zhihui Marketing Consulting Co., Ltd.의 컨설턴트는 유통 시스템 개편, 심층적인 유통 관리, 판매 사업 관리, 지역 시장 재구성 및 마케팅 전략을 계획하고 기타 5가지 주요 측면을 통해 전반적인 관점에서 완전한 마케팅 관리 시스템을 재구성하는 동시에 회사가 새로운 마케팅 관리를 실행하고 모델링할 두 개의 파일럿 시장을 선택하도록 안내했습니다. 체계.
2. 경영 변화의 실행 과정:
(1) Shanghai Zhihui Marketing Consulting Co., Ltd.의 컨설턴트와 회사의 마케팅 총괄 관리자 및 영업 관리자 *** 팀 구성 프로젝트 팀은 기업의 내부 운영 및 외부 환경을 자세히 이해하고 다수의 딜러와의 인터뷰와 시장에 대한 심층 조사를 통해 유통 시스템을 개편했습니다. 기업의 핵심 경쟁력 구축에 획기적인 변화를 가져오고 이를 조직과 인력을 최적화하고 통합하는 중심지로 활용합니다.
(2) 마케팅 전략 측면에서 시장 포지셔닝을 재확립하고 시장 초점을 2급 현급 도시에 두었습니다. 한편으로는 기존 도매 시장 시스템이 있습니다. 강화되어야 하며 반면에 소매 시장 시스템, 특히 빠르게 발전하는 슈퍼마켓은 기존 혜택을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 슈퍼마켓 소매 네트워크에 진입할 수도 있습니다. 비용을 낮추어 시장에 대한 통제력을 점진적으로 향상시키고 진정한 유통 시스템을 구축합니다.
(3) 마케팅 조직 시스템에 두 가지 조정이 이루어졌습니다. 첫째, 시장 운영의 연계성이 취약하다는 점을 고려하여 마케팅 직원 1명과 판매 물류 직원 1명을 본사에 추가했습니다. 마케팅 본부의 일선 영업 지원 능력을 향상시키는 홍보, 판촉, 기획, 유통 및 기타 업무를 담당합니다. 둘째, 영업 인력이 너무 적은 상황에 대응하여 영업 이사 아래에 3명의 상근 영업 인력을 추가했습니다. 대표자들은 또한 시장 집중 재배를 강화하기 위해 시장 관리 영역을 세분화했습니다. 두 가지 조정의 원칙은 인건비가 크게 늘어나지 않고, 영업팀도 효율화돼 회사 경영에 어려움이 생기지 않는다는 것이다.
(4) 유통 관리 측면에서 기업의 실제 상황을 기반으로 프로젝트 팀은 도매업체의 시스템 관리에 중점을 두어 딜러가 60% 이상을 차지하는 주요 도매 계정을 마스터하도록 요구했습니다. 딜러는 거래 규모를 파악하고 고객 파일을 구축하며 각 주요 도매 고객의 월간 판매량, 제품 판매, 베스트셀러 품종, 제품 흐름, 시장 변화 등을 파악해야 합니다. 배송, 사업 안내, 판촉 및 판촉 등 정보교류 및 기타 서비스, 영업사원도 체계적으로 도매업체를 방문하여 고객과 진정한 동맹을 맺고 그들이 운영하는 상품에 대한 충성도를 높여야 합니다.
(5) 인사 관리 측면에서는 우선 모든 영업 관리자를 대상으로 중앙 집중식 교육을 실시하여 현재 마케팅 시스템 조정의 초점을 명확히 하는 동시에 과거 업무 방식의 단점을 지적하고 새로운 업무 제안 요구사항: 업무 내용과 프로세스를 표준화하세요. 그런 다음 목표 시스템과 성과 시스템이라는 두 가지 관리 시스템을 구축 및 통합하고 고객 개발 프로세스, 고객 방문 프로세스, 정보 전달 프로세스의 세 가지 영업 비즈니스 프로세스를 개선하고 최적화하여 전체 영업 프로세스의 효율성을 보장합니다. .
(6) 판촉 측면에서 5가지 주요 조정이 이루어졌습니다. 첫째, 하위 도매 고객의 네트워크 구축에 사용되어야 하는 판촉비 사용에 대한 딜러의 요구 사항을 규정합니다. 둘째, 판촉비 비율의 배분은 대부분 도매업자에게 위임하였고, 셋째, 판촉비의 비율과 형태를 매달 달리 운영하였다. 네 번째는 판매 직원이 상품 방해를 피하기 위해 적시에 도매 채널과 소매 채널을 정리하도록 요구하는 것입니다. 다섯 번째는 고객 보장이라는 두 가지 엄격한 기준을 규정하는 것입니다. 장기적인 네트워크 구축 및 단기적인 매출 성장 요구 사항을 고려하여 판매량을 결정합니다.
3. 변경 시행 후 결과:
(1) 직접적인 결과: 두 파일럿 시장의 3개월 파일럿 기간 동안 평균 매출이 175% 증가했습니다. , 그 중 낮은 것은 130%, 높은 것은 220% 증가했는데, 이는 회사 고위 경영진의 놀라움을 완전히 뛰어넘었습니다.
(2) 간접적 결과: 3개월 간의 작업 끝에 3개 핵심 영역에서 750개의 주요 도매업체 고객 제휴가 구축되었으며, 도매 시장 점유율이 20% 미만에서 60%로 증가했습니다. 영업 인력이 효과적으로 고객을 개발하고 고객을 유지하는 과정이 5%에서 거의 20%로 늘어났습니다. 영업 프로모션 모델도 성숙해졌습니다. 물류업무 측면에서 영업사원은 더 이상 앞뒤를 고민할 필요가 없으며, 영업업무의 전문성은 나날이 높아지고 있습니다. 이러한 링크가 강화되고 통합된 후 회사의 전반적인 마케팅 시스템이 점차 원활해지고 마케팅 운영 수준이 크게 향상되었습니다.
후기
회사는 상담과 실행 지원을 통해 불과 3개월 만에 상당한 개선을 이루었습니다. 이는 회사가 마케팅 관리를 통해 개선되었음을 보여줍니다. 전반적인 성과 잠재력은 엄청납니다. 그러나 회사는 여전히 해결해야 할 문제가 많습니다. 우리는 가장 시급한 문제에 초점을 맞춰 마케팅 관리 시스템의 모델을 하나씩 구축함으로써 회사 자체의 혁신 역량을 구축할 수 있습니다.
대부분의 중소기업이 경영재편을 통해 발전을 이루기 위해서는 아직 갈 길이 멀다. 가장 중요한 것은 지속 가능한 이익 성장의 개념을 확립하고 그 속에서의 만남을 살펴보는 것이다. 기업의 발전 과정을 마케팅 관리 전반의 관점에서 근본적으로 병목 현상의 근본 원인을 찾아내고 체계적인 관리를 통해 이를 재편함으로써 최종적으로 병목 현상을 돌파하고 더 높은 수준의 발전으로 나아가야 합니다.