직원들이 이직하는 4가지 주요 이유 분석
직원들이 이직하는 4가지 주요 이유 분석: 첫 번째 직위 가치를 평가하지 않음, 공정한 분배의 기반 부족하고, 2차 연봉이 결정된다. 능력, 성과 등을 기준으로 결정되는 것이 아니다. 이제 직원들이 이직하는 주요 이유 4가지를 구체적으로 분석해 보자. 직원들이 이직하는 4가지 주요 이유 분석 1
보상을 설계할 때 따라야 할 4가지 기본 원칙은 보상의 경쟁력, 합법성, 동기 부여, 공정성입니다.
급여의 다른 세 가지 측면에 대해서는 모두가 이 측면에 더 많은 관심을 기울이지만, 급여 공정성의 내부 공정성은 모두가 종종 무시하는 경우가 있습니다.
공정성은 급여체계의 기본요건이다. 합리적인 급여체계가 먼저 공정해야 한다. 공정한 급여만이 동기부여 급여이다.
소위 공정성이란 회사의 급여 시스템 및 관리 프로세스의 공정성과 공평성에 대한 직원의 견해 또는 인식을 의미합니다. 이러한 공정성에는 자신의 급여와 회사의 외부 노동 시장 급여에 대한 직원의 의견이 포함됩니다. 상황, 회사 내 다른 직위의 직원과 유사한 직위의 직원의 급여 수준을 비교한 결과입니다.
급여 공정성 측면에서 직원들은 급여의 절대적 수준인 급여의 대외 경쟁력뿐만 아니라 상대적인 급여 수준에도 더 많은 관심을 둡니다. 내부 공정성.
직원 자신의 급여와 회사의 외부 노동 시장 급여 상황 간의 비교는 표현하기 쉬운 반면, 회사 내 다양한 직위 간의 상대적인 공정성은 표현하기 쉽지 않으며 이러한 내부 불평등은 종종 비즈니스 관리자는 쉽게 무시합니다. 하지만 직원들에게 가장 큰 상처를 주는 것은 바로 이러한 내부 불평등입니다.
“희소성을 걱정하지 말고 불평등을 걱정하세요. 기업의 성과에 영향을 미치는 요소의 관점에서 볼 때 외부 경쟁보다 내부 공정성이 더 중요합니다. 따라서 급여를 산정할 때에만 이 차이가 있을 수 있습니다. 이를 반영해야만 직원들에게 효과적인 인센티브를 형성할 수 있다.
위의 분석을 통해 내부 급여 불공평이 큰 문제를 야기할 수 있음을 알 수 있는데, 내부 급여 불공평의 원인은 무엇인가.
회사를 심층 조사한 결과 회사의 내부 급여가 부당한 주요 원인으로 밝혀졌습니다.
1. 의 가치 직위가 평가되지 않고 배분의 기반이 부족합니다.
이러한 상황은 많은 기업, 특히 국영기업과 불규칙한 경영을 하는 중소기업에서 존재합니다.
직위의 가치를 과학적으로 평가하지 않으면 공정한 배분체계 확립이 불가능하다는 사실을 협의 과정에서 우리는 이사가 말하는 이상한 상황까지 보았습니다. 자동차그룹의 유치원과 그 그룹의 마케팅 이사는 같은 연봉을 받았다.
그 이유를 묻자, 직급의 가치가 명확하지 않다면 같은 수준이다! , 이는 부당한 평가, 부당한 배분 등 일련의 중대한 문제를 야기하여 직원의 사기와 조직의 결속력에 영향을 미쳐 회사 직원의 손실을 초래하게 됩니다.
2. 급여는 능력과 성과에 따라 결정되지 않습니다.
현재 급여 설계에서는 성과급이 전체 급여에서 차지하는 비율을 차지하므로 직급이 낮은 직원도 더 높은 성과급을 받을 수 있습니다.
회사의 급여가 직원의 능력 향상에 따라 결정되는 경우에는 직원의 급여가 결정되지 않는 경우에도 마찬가지입니다. 능력과 성과에 따라 직원의 급여가 극도로 경직되어 급여의 가치를 잘 반영하지 못하며, 급여의 내부 공정성도 반영되지 않습니다. 이 현상이 오랫동안 해결되지 않으면 능력이 뛰어난 직원들은 발로 투표하고 회사를 떠날 것입니다.
3. 합리적인 급여체계가 없고 임금협상을 하고 있다.
이런 상황은 특히 중소기업에서 흔히 발생한다.
이런 기업에서는 회사에서 합리적인 급여가 정해져 있지 않기 때문에 이제 막 입사한 상급 직원의 급여를 회사 상사가 직접 결정하는 경우가 많습니다.
협상 능력 수준과 공석인 직위의 긴급성에 따라 해당 직위의 실제 급여가 결정됩니다. 이로 인해 직원 보상 체계의 일관성을 유지하기 어려워지고, 회사 내 직원 급여 기준에 혼란이 발생하게 됩니다.
더 심각한 결과도 있는데, 대부분의 직원이 급여를 협상하고 같은 직위로 나타나는 경우가 많습니다. 이는 기존 직원보다 임금이 높기 때문에 기존 직원에게 큰 영향을 미칩니다. 보상의 내부 공정성을 감소시킵니다.
4. 경력 개발 채널이 부족하여 급여 승진 채널이 하나입니다.
회사에서 여러 경력 개발 채널을 구축하지 않았기 때문에 모두가 승진을 시도합니다. 경영이라는 단판 다리에 끼어들다. 관리직으로 승진하지 못할 경우 급여와 상여금은 고정된 수준으로만 유지될 뿐 개선될 수 없습니다. 그러나 관리직은 결국 제한적이며 대부분이 전문직이다.
따라서 직원들은 수입을 늘리기 위해 경영 단판 다리를 뚫을 수 있기를 바라며 관리직에 집중하고 있습니다. 직원의 전문적 능력은 크게 향상되었으나, 경영이라는 일직선의 다리를 뚫지 못하면 높은 급여를 받을 수 없게 되고, 결과적으로 급여에 있어서 내부적 불공정이 초래되어 직원들에게 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 특히 핵심 기술 인력이 많은 피해를 입습니다. 장기적으로는 필연적으로 직원 이직률이 높아져 조직에 일종의 피해가 될 것입니다. 직원들이 이직하는 주요 이유 4가지 분석 2
요식업이 '인력 채용 및 유지의 어려움' 딜레마에서 벗어날 수 있는 방법
1. 문제의 원인 "사람을 채용하고 유지하는 데 어려움이 있다"
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호텔 업계, 특히 웨이터 자리에서는 "사람 문제"가 심각한데, 그 원인은 다양할 수 있습니다.
이유 1: 개념의 일탈로 인해 "업계에 진출하는 사람이 날로 줄어들고", 여행하는 사람도 해마다 늘어나고 있다. .
(1) "호텔 서비스는 다른 것보다 열등합니다. 기존 개념은 여전히 큰 시장을 가지고 있습니다.
(2) "호텔 웨이터는 모두 가난한 학생입니다. 사고방식 때문에 대학생들은 호텔 웨이터 자리를 기피하게 됩니다.
(3) "호텔 서비스는 여자들이 하는 일입니다. 일방적인 이해로 인해 뛰어난 호텔 서비스 인재가 많이 배제됩니다.
(4) "당신은 호텔 서비스맨일 때만 먹을 수 있다. 잘못된 의식으로 인해 호텔 서비스 인력이 다수 제외된다.
이유 2: 급여가 상대적으로 낮고 경영진의 과학적 급여가 부족하다.
(1) 업종별, 지역별 급여 수준이 고르지 않고, 전반적으로 과학적인 급여 승급 시스템이 부족하여 많은 구직자들이 취업을 기피하고 있습니다. 호텔 산업.
(2) 복지 보호가 부족하고 걱정이 많아 호텔 직원이 안심하고 일할 수 없습니다.
이유 3: 우월한 삶을 살아가는 현대 청년들에게는 일의 강도가 너무 높아 호텔업에서 멀어지고 있다.
이유 넷: 일이 지루하고 외롭고 외로워서 젊은이들이 호텔 업계에 대한 애착을 잃게 만든다.
이유 5: 미래가 암울하고 개인적인 성장이 어디로 갈지 모르겠습니다.
2. '인력 채용 및 유지의 어려움' 문제를 해결하는 방법
방법 1 : 존중하고 직위와 권한을 부여하며 웨이터가 자부심을 가지고 일하게합니다.
방법 2: 직원 파일의 역할을 최대한 발휘하고 배려와 도움을 제공하며 웨이터가 이동하는 동안 "집과 사랑에 빠지게" 합니다.
방법 3: 시대에 발맞춰 치료와 인센티브를 제공하고 웨이터들이 열정을 발휘할 수 있도록 하세요.
방법 4: 비오는 날을 대비하고 교육과 승진을 실시하며 직원들이 승진에 머물도록 한다.
방법 5: 직원의 경력을 계획하고 기회와 플랫폼을 제공하며 궁극적으로 경력을 활용하여 직원을 유지합니다.
물류업계 인재들이 자주 이직하는 이유와 대책
물류업계 직원 이직률이 상대적으로 높은 편이다. 우리나라의 물류 인재 격차는 향후 5~7년 안에 개선될 가능성이 낮다고 합니다. 오늘날 물류산업이 점점 더 빠르게 발전함에 따라 중·하급 인력의 부족은 물류업체에 치명적일 수 있습니다.
진로설계 전문가들의 분석에 따르면,
물류업계의 높은 이직률은 주로 기업 직원의 진로설계 부족으로 인해 발생하며, 이는 일반적으로 다음 세 가지 링크의 실수로 인해 발생합니다. :
첫째, 입장 분석이 불분명하다. 채용 시 기업에서는 물류 인재에 대한 심층적인 직무 분석을 하지 않는 경우가 많아 직무 내용이 항상 모호한 편이다. 예를 들어, 많은 기업에서는 단순히 물류 인재의 직무를 가격 인하, 비용 절감 등으로 정의합니다. 이러한 저가 전략은 낮은 수준의 서비스를 희생하여 악순환을 형성하고 주관적인 사고에 도움이 되지 않습니다. 물류 인재의 주도.
둘째, 인센티브 메커니즘이 불완전합니다. 급여면에서는 물류인재의 평균 급여가 너무 낮아 외국과 뚜렷한 격차를 보이고 있으며 이는 인재유출의 직접적인 요인이다. 동시에 기업은 개인의 경력 계획에 충분한 주의를 기울이지 않으며 직원에게 개발, 교육, 승진을 위한 좋은 공간을 제공하지 못합니다.
또한 기업들이 건전한 성과 평가 기준을 갖고 있지 않은 것도 무시할 수 없는 두뇌 유출의 원인 중 하나다. 중국 기업들은 단순한 비용 절감을 평가 기준으로 삼아 성과를 오해하는 경우가 많고, 직원 평가에 있어서도 편협한 모습을 보인다.
셋째, 부서 간 소통이 부족하다. 물류는 상대적으로 새로운 개념이기 때문에 일부 국내 기업의 경영진은 물류 인재에게 권한을 위임하는 것을 꺼리는 경우가 많습니다.
그러나 물류는 구매, 생산, 판매 등 여러 분야를 거쳐 이루어집니다. 기존 기업은 대부분 부서로 나누어져 있으며, 구매 부서와 판매 부서가 각자의 업무를 수행하고 있습니다. 불편하게도 원래 부서 관리자와 기능적 갈등을 일으키는 경우가 많아 풀뿌리 직원에게 여러 상사의 인상을 줍니다.
경력 계획 전문가들은 기존 물류 인재의 구조적 불균형을 바꾸기 위해 기업이 '통제형'에서 '학습형'으로 전환하고 직원의 개인 경력 계획을 회사의 문화에 통합해야 한다고 믿습니다. 전략. .
다시 채용이 어려울 때 의류업체가 직원을 채용하고 유지하는 7가지 팁
최근 항저우의 한 의류 가공회사 총책임자 유보(가명)는 다음과 같이 하소연했다. 기자: “저희 공장에서는 인력 채용 격차가 거의 70%에 달하고, 선반의 최고 급여는 4,000위안이지만 누구도 채용할 수 없습니다.
또 다른 의류 사장 천유민(Chen Yumin)은 이렇게 말했습니다. 현재 일반 기계공의 월급은 2,000위안 이상이며, 음식과 주거를 돌보고 있으며, 5년 경력의 숙련된 기계공의 평균 월급은 약 3,500위안이며, 많은 사람들이 5,000~5,000위안의 월급을 받을 수 있습니다. 6,000위안.
저장성 경제정보기술위원회에 따르면 올해 1월부터 5월까지 성 내 지정된 규모 이상의 산업 종사자의 평균 월급은 2,115.8위안(연간)에 달했습니다. -연간 16.7% 증가.
그러나 의류업체가 걱정하는 것은 높은 임금이 있어도 반드시 채용으로 이어지지는 않을 것이라는 점이다.
이러한 임금 인상의 물결 뒤에는.
첫째, 구조적 모순이 많은 반면, 산업 및 기술 인력이 부족하다. 이는 1987년 이후 출산율 감소와 1997년* 이후 대학 진학률 증가라는 두 가지 요인으로 인해 더 많은 노력이 필요한 일자리에 이주노동자를 채용할 수 없게 되었습니다. p>
둘째, 경제 위기 기간 동안 본토 경제가 급속히 발전하고 의류 산업 연계가 점차 변화하기 시작했으며 본토 의류 회사 수가 계속 증가했으며 복지 혜택도 보통 수준이었습니다. 일부 기술 의류 근로자는 고향에 머물면서 발전하는 것을 선호합니다.
셋째, 장기간의 노동 시간 연장과 노동 강도 증가로 인해 의류 기업의 노동 환경이 열악합니다.
넷째, 국가 노동법의 공포는 기업에 큰 압력을 가해 직원들의 법적 인식이 지속적으로 높아졌습니다.
다섯째, 심천의 한 네티즌은 월급 2000위안을 받는 것으로 추산했다. 농민의 집을 임대하는 데에는 교통비, 식사비, 기타 비용을 포함해 500위안이 들며 한 달 급여의 절반 이상이 손실되었는데 이는 2선 및 3선 도시에 비해 장점이 아닙니다.
지난 10년 동안 중국 경제가 급속도로 성장했음을 보여주는 다양한 징후가 있습니다. 성장의 중요한 요소는 값싼 노동력이 수요와 공급의 중요한 전환점에 도달했다는 것입니다.
해결책
춘절 기간의 노동력 격차를 완화하기 위해 여러 기업을 '바다를 건너는 여덟 명의 신선이 저마다 마법의 힘을 발휘한다'고 할 수 있다. 편집자는 이렇게 요약한다.
임금인상: 이는 많은 중소기업이 노동난에 직면해 있는 가장 보편적이고 기본적인 방법이며, 유일한 방법은 노동력을 반복적으로 인상하는 것입니다. 양 과장은 “예를 들어 우리 회사에서는 연말 상여금, 연공수당, 월급을 연말에 지급한다. 우리 공장에는 10년 이상 근무한 베테랑 직원이 많이 있습니다. 연말 상여금과 급여를 합치면 10,000위안 정도를 벌 수 있습니다.
'긱 워크' 활용: 하루 일한 만큼만 급여를 받으면 휴식 시간 동안 인건비와 기타 복지비를 절약할 수 있다. 소상공인에게 가장 적합한 비용 절감 법칙이다. 그러나 대규모 기업에는 적합하지 않다.
가격 인상 : 급여 인상에 대한 또 다른 방법은 비용을 제품 가격에 분산시키는 것입니다.
감성카드: 요즘 사람들은 인본주의적인 관리에 주목하기 때문에 이 방법이 널리 사용되고 효과도 좋습니다.
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Xu Miaohong Xiaoshan Hengli Garment Co., Ltd. 부사장은 직원을 유지하기 위해 회사에서 생일에 모든 직원에게 케이크를 보낼 것이라고 말했습니다. 80년대와 90년대, 젊은 직원들을 계속 초대했다. 직원들은 체류가 허용되기 전에 세 번의 연예인 콘서트를 관람했다.
우장(Wujiang)의 한 의류 공장 사장은 휴일 동안 직원들에게 인사하기 위해 문자 메시지를 보낸다. 아프면 상사는 휴가를 허락할 뿐만 아니라 직원들에게 의사를 만나러 동행하라고 요청할 것입니다.
"데이트 회사: 이 비법은 창수시 신강진 의류 공장 주인의 '킬러 비법'이다. 의류 공장 근로자의 대다수는 여성이고, 숙련된 여성 근로자의 평균 연령은 23세 정도다. 춘절에는 집에 갔다가 다시는 돌아오지 않습니다. 이 상사는 인력을 모집할 때 다양한 프로젝트에 큰 관심을 기울이고 직장 내 남성과 여성의 비율을 균형있게 유지하며 다른 지역의 젊은 남성과 여성이 Jinfeng에 뿌리를 내릴 수 있는 기회를 만듭니다. 마음을 먹으면 사람을 붙잡는다.
내부로 이동 : 점프 사고를 일으킨 폭스콘은 올해 8월, 풍부하고 값싼 인적자원이 선택되는 정저우에 공사를 시작했다. 허난성에서는 본토로 이주하는 중요한 이유가 될 수 있지만, 성숙한 지원 산업 체인이 없으면 이전 후 추가 비용이 인건비를 상쇄하지 못할 수도 있습니다. .
시스템 구축: 고용 문제를 근본적으로 해결하려면 건전한 인사 시스템이 필수적입니다.
채용 프로세스와 기준이 확립되었습니다. 특히, 보다 경쟁력 있는 급여 시스템을 개발하고 직원들의 급여를 지속적으로 개선해야 하며, 이는 같은 회사의 다른 회사보다 약간 높아야 직원들이 더 큰 성취감을 가질 수 있습니다.
기업의 기술 리더십 팀을 구성하려면 각 작업장 감독자와 마스터에게 특별한 관심을 기울여야 하며, 이들이 회사 팀의 중추가 될 수 있도록 교육해야 합니다. 관리 관점에서는 감독자의 부하 직원이 최소 10명 이상이므로 육성해야 합니다. 감독자의 관리 능력이 특히 중요합니다.
직원 가족에게 인력 채용을 요청하는 등 전국의 주요 노동 수출 지역에서 장기적인 협력을 구축하는 것이 중요합니다.
실현 가능한 교육 계획을 수립하고, 입사 전 교육을 실시해야 하며, 기업 문화, 기업 발전 비전 등 모든 측면에서 직원 업무 교육 계획을 수립해야 합니다. , 직무, 회사 시스템, 제품 지식 및 기술.
정규직이 된 후에도 직원의 업무 능력을 지속적으로 향상시키고 학습을 통해 성장할 수 있도록 정기적인 교육 계획을 수립해야 합니다.
사무실, 작업실, 레스토랑, 게시판, 신문, 정기간행물 등 기업문화를 지속적으로 풍요롭게 하고 CI, VI, SI 전략경영시스템을 도입하고, 기업문화 확산을 위한 독서실 구축도 추진한다.
직원 상담센터를 설치해 직원에 대한 배려와 심리상담을 제공한다.
회사의 회의 관리 시스템을 구축 및 개선하고 매일 아침 저녁 회의를 진행하며 지속적으로 회의를 활용하여 업무 효율성을 높이고 직원의 기분을 개선합니다.
물질적 측면: 직원의 소득을 지속적으로 늘리고, 식량 및 주거 조건을 개선하고, 생활 조건을 개선합니다.
식량 및 주택 보조금 대책, 노후근로수당 관리방안 마련, 직장돌봄기금 설치, 자녀교육기금 설치 등
시스템 측면: 시스템은 합리적이고 공정하며 평등해야 합니다. 비즈니스 리더는 모범을 보이고 이를 의식적으로 준수하며 솔선수범해야 하며 시스템이 있는 경우 모든 직원에게 회사의 경영 시스템을 알려야 합니다. 제약이 있기 때문에 인센티브도 필요합니다. 처벌은 반드시 보상되어야 하며 보상과 처벌이 발표되어야 합니다.
영적인 측면: 리더는 풀뿌리 직원에게 더 많은 관심을 기울이고, 풀뿌리 직원을 더 많이 칭찬하고, 접근하기 쉽고, 공개적으로 더 많이 칭찬하고, 덜 비판하고, 특히 공개적으로 비판하지 말고, 직원과 더 많이 악수하고, 함께 식사해야 합니다. 휴일에는 직원들이 더 자주.
전자업계는 인력난에 직면해 있으며, 일반직 이직률이 가장 높다
“가장 부족한 기업은 일반직이고, 일반직 이직률은 우리 회사에는 휴가 후에도 돌아오지 않은 직원이 수백 명 있습니다. 전자 회사의 Xie 씨는 회사들이 꾸준한 임금 인상과 직원 강화를 위해 기존 직원을 동원하여 새로운 직원을 소개하고 보상을 제공하고 있다고 말했습니다. 이념과 기술 훈련, 기업 문화 생활의 풍요로움... 노동력 부족에 대처하기 위해 진딩의 한 금형 회사에서는 월 급여를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 일선 기술 인력 채용에 2,800위안을 투자했지만 자리는 지저분하고 인력이 부족해 회사의 운영 능력도 70%도 안 되고 직원마저도 열악하다.
신세대 노동력과 그들의 부모 노동력은 분명히 다르며, 존중받고 높은 임금을 추구합니다.
동쪽에서 산업이 이전되고 중서부 지역이 부상하면서 주강 삼각주의 급여 이점은 더 이상 뚜렷하지 않으며 점점 더 많은 이주 노동자가 고향에 머물기를 선택합니다.
동시에 새로운 이주 노동자 세대는 미래에 대한 더 많은 희망과 요구를 가지고 있으며, 이는 지난 2년 동안 우리 도시 기업의 노동력 부족 문제를 부각시켰습니다. 우리시는 노동수요 구조에 변화를 보이고 있습니다. 공급이 상대적으로 부족하고 구조적으로 인력이 부족한 상황입니다.
임금이 높고 근무 환경이 좋은 기업만이 인력을 유지할 수 있습니다.
요즘에는 1980년대와 1990년대에 태어난 사람들이 점점 더 많아지고 있으며, 그들은 이전 세대와는 매우 다른 모습을 보이고 있습니다. “신세대 이주 노동자들은 매우 똑똑하고 교육 수준이 높으며 일을 빨리 시작합니다. 인정받고, 존경받고, 칭찬받는 걸 좋아하고, 배려받고 싶지만, 늘 멋진 척도 해야 해요.
Ninestar 인사부 국장 Chen Yuanfeng은 신세대 이주노동자들은 미래에 대한 장기적인 계획이나 목표가 없고 오늘만 착하게 살고 싶어하기 때문에 근무 환경, 임금 등에 대한 요구 사항이 상대적으로 높습니다. 만족스럽지 않으면 즉시 퇴사하여 기업 내 직원 이직률이 높습니다.
시 인적 자원 센터의 Gan Yongfeng은 노동 시장의 피드백에 따르면 좋은 브랜드, 높은 급여, 좋은 작업 환경을 갖춘 회사는 현재 인력 채용에 대해 걱정이 없다고 말했습니다. 노동력 부족의 문제는 제조업, 전자, 서비스업이다. "요즘 젊은 이주노동자들은 일자리를 쉽게 구하지 못하고 좋은 곳으로 갈 뿐입니다. 노동시간이 길고 임금이 낮은 저가 산업만으로는 그들을 끌어들이기 어렵습니다. 기업의 노동보장제도, 관리시스템, 기업문화와
본토의 급속한 경제 발전은 이주 노동자들의 귀환으로 이어졌다
Gan Yongfeng은 현재 노동력 부족의 본질은 구조적 문제라고 말했습니다. 인력 시장의 성격이 다양해지면서 전문적·기술적 인재의 부족, 일부 신세대 이주노동자들이 자신들의 현실을 고려하지 않고 맹목적으로 높은 급여를 추구하는 등 구조적인 인력난도 심화되어 기업이 어려움을 겪고 있습니다. 채용하고 구직자가 일자리를 찾을 수 있도록 합니다.
Gan Yongfeng은 노동력 부족의 또 다른 이유는 경제가 계속 회복되면서 기업의 고용 수요가 급격히 증가했기 때문이라고 말했습니다. 예를 들어 2009년 금융 위기 당시에는 60개 기업만이 진입했습니다. 재작업 물결이 왔을 때 채용할 시장에는 1,000개 이상의 일자리를 제공하는 기업이 있습니다. 올해에는 거의 200개에 달하는 기업이 6,000개 이상의 일자리를 제공하고 있습니다.
또한 동부 지역의 산업 이전과 중서부 지역의 부상으로 장시성, 안후이성, 허난성 등 원래 노동 수출의 주요 성들은 고용 기회가 늘어나고 임금이 향상되었으며, 그리고 점점 더 많은 이주 노동자들이 집에서 일자리를 "복귀"하기로 선택했습니다.
예를 들어, 장시성 상라오(Shangrao) 의류 기업의 임금은 1,500위안에서 3,000위안까지이며, 장강 삼각주 지역의 일부 기업은 기본급이 1,700위안에 달합니다. 주강 삼각주의 수준은 명확하지 않으며 더 이상 경쟁력이 없습니다. 또한 이 도시의 일반적으로 높은 생활비는 외국인 구직자들에게 덜 매력적이며 많은 이주 노동자들은 주하이로 돌아가고 싶어하지 않습니다. "전통 제조업이 제공하는 일자리와 혜택으로는 더 이상 이주 노동자들이 고향을 떠나도록 유도하기에 충분하지 않습니다. 이는 연안 중저가 제조업의 변화와 업그레이드를 위한 또 다른 주요 원동력이 될 것입니다.
다양한 관점
기업은 기존 직원의 안정을 고용의 주요 초점으로 삼는 동시에 기업이 직원을 유지할 수 없는 경우 기존 직원에서 신규 직원을 채용하여 고용 공백을 메워야 합니다. , 노동보수가 낮은지, 업무환경이 열악한지 스스로의 문제를 반성해야 하며, 정부부처이자 책임있는 기업으로서 직원들이 자부심과 소속감을 가져야 합니다. 이주노동자들이 비교적 유망한 미래를 가질 수 있도록 장기적인 진로계획을 제시해야 한다.
2011년에는 부동산 경기 침체로 인해 예정보다 빨리 이직이 정점에 이르렀다. >
부동산 경기 침체의 부산물 중 하나는 마케터들의 연말 상여금이 심각하게 줄어든 것이었습니다. 연말 상여금 축소의 직접적인 영향은 취업 호황의 정점을 앞당긴 것입니다. /p>
“예전에는 다들 1월이나 춘절 이후에 이직이 집중됐다. 모두가 퇴직하기 전에 막대한 연말 보너스를 받아야 했기 때문이다. 그러나 마케팅을 담당하는 CEO들은 퇴직하는 경우가 많아 이직률이 예년말보다 높다. 상하이의 한 부동산 중개업자는 어제 이렇게 말했다.
부동산 회사가 뛰어난 인재를 유지하는 것도 문제이다
부동산 회사의 중간 및 고위 경영진의 이직 뒤에는 다소간 기업의 영향이 있습니다. 전략적 변화, 개발 레이아웃 조정, 직원 인센티브 메커니즘 등 내부 이유.
"저희 스스로 농담삼아 부동산업계에서 거의 황포군관학교가 되어가고 있다고 합니다. 항저우의 한 브랜드 부동산 회사 내부 직원은 올해 회사의 중, 고위 간부들이 왔다고 합니다. 사장도 불안하지만 불안해도 소용없다. 지난 2년간 시장이 많이 바뀌었다. 기업도 발전해야 하고, 개인도 발전해야 한다. 사람을 놓아줘야 한다. 때로는 그것은 단지 돈에 관한 것이 아닙니다.
거의 2009년부터 부동산 회사의 중간 및 고위 관리자가 직업을 바꾸었다는 소식이 점점 더 자주 들리기 시작했습니다. , 중소기업이든 대기업은 모두 인재를 확보하기 위해 경쟁하고 있습니다. Vanke의 Yu Liang 사장은 공개적으로 다음과 같이 말한 적이 있습니다. "부동산 산업의 현재 비즈니스 모델은 여전히 매우 광범위합니다. Vanke가 계속해서 시장보다 앞서 성장하기를 원한다면 가장 먼저 직면하게 될 일은 인재에 대한 도전입니다. 순수한 내부 교육 방식으로는 더 이상 변화하는 상황에 완전히 적응할 수 없습니다.
신입 사원의 마음을 유지하기 위해 부동산 회사는 무엇을 할 수 있습니까? 사람이 없으면 기업의 모든 일은 사람이 합니다." 직원 감소율은 회사의 생존에 도움이 됩니다. 지금 기업계에서는 직원을 유지하라고 아우성치고 있는데, 유지되는 사람은 회사의 옛 직원인데 신입사원에 대한 배려를 소홀히 하는 경우가 많다.
한 상사가 나에게 이렇게 불평했다. 자원부 직원 채용 며칠 만에 퇴사했는데 채용이 좀 나아졌는데 근무시간이 길지 않더군요.
인사부는 채용 과정에서 다양한 방법을 사용하게 됩니다. 적합한 직원을 채용하기 위해 채용 웹사이트, 취업 시장, 캠퍼스 채용, 헤드헌팅 등의 채널을 통해 우리는 종종 적합한 직원을 채용한 후 많은 시간과 에너지를 소비합니다. 그는 며칠 내에 사임했습니다. 인사 부서의 '이전 노력'은 모두 물거품이 되었고, 멍청한 사람들은 노란 연꽃을 먹고 있었기 때문에 새로운 사람들을 채용해야 했습니다.
신입사원의 이직이 너무 잦아 채용에 따른 직·간접적인 비용이 증가하고, 회사의 정상적인 업무에도 영향을 미치게 된다.
신입사원 입사 후 보통 '2, 3, 2원칙'을 따른다. 즉, 입사 후 2주, 3개월, 2년의 3기간은 일반적으로 직원 이직률이 가장 높은 기간입니다.
2주 이내에 사직한다는 것은 일반적으로 회사가 어떤 측면에서 부정행위를 했다는 것을 의미하며, 3개월 이내에 사직한다는 것은 일반적으로 약속된 급여, 혜택, 기회, 직위 등이 사직 사유가 이행되지 않았다는 것을 의미합니다. 2년 후에는 일반적으로 개발을 위한 플랫폼이 있기를 바라지만 그에 상응하는 기회는 없습니다. 회사가 이 세 가지 기간을 파악할 수 있다면 직원 이직률이 크게 줄어들 것입니다.
그렇다면 부동산 회사를 예로 들면, 뛰어난 부동산 인재를 유지하기 위해 이 세 시기를 어떻게 파악해야 할까요? Zhou Yuping은 다년간의 경험을 바탕으로 부동산 채용 회사가 참고할 네 가지 요소를 요약했습니다.
1. 채용 프로세스는 인재를 끌어들입니다.
Zhou Yuping은 채용 프로세스가 실제로 사람을 유지하는 과정은 채용부터 시작됩니다. 앞으로의 경쟁은 인재의 경쟁이 될 것입니다. 기업이 인재를 선택하면 인재도 기업을 선택하게 됩니다. 인사부에서는 왜 20명에게 지원하라고 알렸는데 결국 5명만 왔느냐고 의아해할 때가 많습니다. 왜 3명이 재시험에 응시하라고 통보했는데 마지막 한 명이 안 왔나요? 이러한 부동산 구직자를 유지하는 방법은 무엇입니까?
지원자에게 채용 과정은 회사를 알고 이해하는 창구다. 우수한 인재들은 회사에서 채용 정보를 보낼 때 채용 과정 자체에 더 관심을 두는 경우도 있다. 순간 그는 이미 인터뷰를 계속할지 아니면 부동산 회사에 입사할지 결정하고 있었습니다.
면접 전 : 면접 시간, 장소, 담당자를 반드시 명시해주셔야 합니다.
한 학생은 자신의 경험을 이야기하며 부동산 회사의 건설 엔지니어 자리에 지원했고, 회사로부터 "면접을 보기 전에 우리 회사에 오세요"라는 단 한 문장의 이메일을 받았습니다. 8일 “학생은 구체적인 시간과 장소, 연락처, 담당자 등이 나와 있지 않아 평소에는 그런 회사를 고려하지 않는다고 말했다. 규모가 작고 시스템이 불완전합니다.
성공적인 면접을 위해서는 구체적인 공지 내용 외에도 철저한 준비가 필수다. 준비가 실패하면 실패를 준비하는 것입니다. 또한 인터뷰 전에 다음과 같은 준비를 해야 합니다:
1. 전용 회의실 선택
2. 후보자의 이력서를 배치하고 면접 장소를 최대한 편안하게 만드십시오.
3. 면접 감독관 명함
4. 면접기록부
5. 휴대폰이나 전화를 울리지 않는 것이 가장 좋으며, 면접 장소에 임의로 들어가거나 나가지 않는 것이 가장 좋습니다.
면접 중 : 면접관은 지원자가 느끼는 것을 방지하기 위해 동일한 목소리를 사용해야합니다. 속았다.
친구가 교육 관리자 자리에 지원하기 위해 한 부동산 회사에 간 적이 있는데, 채용 전문가는 그 회사가 현재 약 70개 지점을 보유하고 있으며 총 직원 수는 10,000명 이상이라고 말했습니다. . 교육 관리자 그의 업무는 주로 회사의 모든 직원을 대상으로 하는 입문 교육, 현장 교육, 승진 교육 등을 담당합니다. 재심사에 들어간 뒤 인사담당자가 면접을 보러 왔다. 또 다른 사람은 회사에 지점이 16개 있고 회사 전체 직원 수가 2,000명 이상이라고 말했다.
두 사람의 생각이 달랐다. 지점이 몇 개나 있는지도 셀 수 없을 만큼, 어떤 사람을 모집하고 싶은지 알 수 없다는 생각이 들었다. 내가 이것을 알았더라면 오지 않았을 것입니다.
인터뷰 후: 지원자에게 무엇을 기대하는지 알려주십시오.
면접이 끝나면 많은 면접 감독관들이 “오늘은 여기까지야. 돌아가서 언제까지 기다리면 돼?”라고 말할 것이다.
하루, 일주일, 아니면 한 달? 면접 감독관은 지원자가 다시 면접을 보거나 다시 일하라는 통보를 받았을 때 이미 다른 회사에서 일하고 있는 상황에 직면하게 될 것입니다. 인터뷰가 끝나면 지원자는 다음 인터뷰가 3일 또는 2주 후에 통보된다는 것을 알아야 합니다. "
2. 인재 유지를 위한 신입사원 교육
신입사원이 모든 것을 안다고 생각하지 마세요. 회사에 대한 포괄적인 이해를 돕기 위해 효과적인 방법을 사용해야 합니다. . 신입사원 교육은 신입사원이 회사에 대해 이해하고 배우는 중요한 채널이자 신입사원의 '마음'을 유지하는 좋은 방법이기도 합니다.
현재 대부분의 회사는 이에 관심을 기울이지 않습니다. 신입사원 교육 많은 기업들이 신입사원 교육에 관심을 갖기 시작했지만 어디서부터 시작해야 할지 모르고 있습니다.
성공적인 신입사원 교육은 다음과 같은 점에서 시작됩니다.
1. 업계 및 회사의 사업 내용에 대한 포괄적인 소개
2. 제품 및 서비스 소개
3. 회사 문화
4.
5.
회사의 전망과 발전방향
6. 회사 경영 정책 및 시스템 설명