어떻게 합리적인 급여 구조를 설계해야만 직원을 효과적으로 격려할 수 있습니까? 1. 급여 정책에 따라 급여 구조를 설정합니다. 보상 구조에는 총 현금 소득의 구조, 보상과 상여금의 비율, 각 보상 구조의 범위, 중간점의 증가율 등의 세부 정보가 포함됩니다.
2. 보상 구조를 설계할 때 다음과 같은 인적 자원 관리의 사고 방식을 따라야 합니다. 즉, 인적 자원 가치 사슬, 즉 가치 사슬의 순환을 통해 조직과 직원의 가치를 높여야 합니다.
3. 브루밍턴의 컨설팅 경험에 따르면 직원의 급여 수준은 공개할 수 있지만 임금 금액은 반드시 공개할 필요는 없다.
4. 보상 구조를 설계할 때, 직급 개발과 성과 향상 과정에서 직원의 보상 변화를 충분히 고려하였다. 직급은' 급급' 으로, 성과급은' 급급' 으로 명명되었다. 우리는 이 보상 제도를' 성과 이중 증가 보상 제도' 라고 부르는데, 그 주요 특징은 같은 직위에 같은 보상 등급이 있다는 것이다. 같은 직위에 다른 사람의 성과가 일치하지 않을 때, 급급급급이 다르다. 같은 직업 자격 조건이 같다. 스펙이 다른 사람이 같은 직위를 맡으면 임금 수준을 조정할 수 있다.
5. 사원의 원래 임금은 새로운 임금 구조에 따라 일치하거나 이를 계기로 개혁 대응 과정을 통해 새로운 규정에 따라 사원 임금을 조정한다.
어떻게 좀 더 인센티브가 높은 소매 직원 보상 프로그램을 설계할 수 있습니까? 소매 급여 구성 및 급여 계산 방법
첫째, 회사의 급여 구성
임금 = 기본임금+성과상여금+복리후생+수당+연말 상여.
중급 이상 임원은 연봉제를 즐긴다.
각급 연봉과 임금 수준은 네 가지 측면에서 종합적으로 검토된다: 일자리가치 평가; 품질 및 기술 평가 시장 직원의 공급과 수요 성과 평가.
각기 다른 직위의 근거가 되는 원칙은 행정기능부서가 주로 직무가치평가, 자질기능평가, 시장인원수급상황에 따라 결정된다는 데 중점을 두고 있다. 이윤 부문의 관리직은 주로 실적, 기업에 대한 공헌, 관리의 난이도에 의해 결정된다. 기술 수리공은 기술 등급을 나누고, 다른 등급에 따라 기술 등급 임금을 인상한다. 판매원의 주체는 기본급과 임금공제이다.
둘째, 고위 관리자 (이익 부서 책임자) 급여 승인
관리자의 수입을 성과 완성과 연계시키면 뚜렷한 인센티브가 있어 기업의 전략적 목표를 보장할 수 있다.
형평성을 나타내기 위해 고위 경영진의 급급급급은 주로 각 부처가 기업 발전에서의 책임과 각 업무 부서의 관리 난이도에 따라 서로 다른 직책 계수를 결정하고, 계수별로 업무 관리자의 급급급도를 결정하는 데 달려 있다.
계산 공식은 다음과 같습니다 (다음 항목은 기업의 특성에 따라 회사에서 선택할 수 있음): 계수 = 생산액 ×35%+ 이익 ×35%+ 직원 수 × 10%+ 비용 × 10%
참고:
1, 위의 수치는 최근 3 년간의 재무 데이터를 기준으로 평균화되어 비례 계산이 더욱 과학적이고 안정적입니다.
2. 같은 직위 부직에서 정규직 임금의 25%( 10%), 강등당 10% 감소.
3. 협리, 각 부처 보좌관, 체인점, 편의점 점장은 연봉을 즐기지 않지만 공헌이 상대적으로 적기 때문에 높은 부문 이윤 초과상을 받는다.
4. 연봉 변동부의 지불은 성과평가표에 따라 결정된다. 회사가 그해 배정한 모든 임무와 경제지표를 완성하면 전체 연봉을 받게 됩니다. 미완성자, 차액 비율에 따라 유동 연봉 보너스에서 공제한다.
5. 연간 계획자를 초과 완성하면 전체 연봉과 이윤 공제 인센티브를 받게 됩니다. 이윤 공제는 계획 지표의 높낮이에 크게 좌우되고, 계획 지표의 설정은 모든 사람의 임금과 직결되기 때문에 형평성을 유지하기 위해 신중하게 설정해야 한다. 회사가' 호론' 으로 경영자의 약속을 자극하고' 내가 완성해야 한다' 를' 내가 완성해야 한다' 로 바꿔 완성할 수 없을 때 불평하거나 이유를 찾아 책임을 회피하지 않도록 하는 것이 좋다.
6. 연봉 외에 사장은 회사가 초과이익의 비율에 따라 상을 받게 된다. 이익 보상 분배 방법: 초과 이익이 큰 경우 다음 (1) 보상 방법을 사용할 수 있습니다. 초과 이윤이 너무 작아 인센티브를 형성할 수 없을 때 (2) 인센티브를 채택한다. (1) 부사장, 매니저, 내각팀, 직원에게 초과 인센티브를 가하여 부서 내 직원의 협력을 강화하고 직원 간 성과 경쟁을 안정시켜 개인 성과만 고려한 내부는 피한다 동시에 부서는 용공 상황을 자동으로 제한하여, 사람이 일에 얽매이지 않도록 할 수 있다. 비율은 1-2: 30%, 25%, 45% 라고 가정합니다. 레벨 3-5: 40%, 20%, 40%; 6 학년: 60%, 10%, 30%. (2) 초과 이윤은 부사장과 관리자에게만 주어진다. 특히 이익 지표의 20% (20% 포함) 를 초과 달성한 경우, 초과 부분의 30% 에 따라 부서 지도부를 보상한다. 이윤이 20%-30% (30% 포함) 를 초과한 경우, 초과 부분의 40% 에 따라 부서 지도부에 인센티브를 준다. 이윤 목표 30% (30% 포함) 를 초과 달성한 사람은 초과 부분의 50% 에 따라 부서 지도부에 인센티브를 준다.
분배 방법: 초과 상여금은 100% 로 계산되고, 부사장은 30% 를 받고, 나머지는 부서장이 배정한다. 관리자와 부사장의 이익 분배 비율은 55% 와 45% 이다. 부서에 세 명 이상의 사장이 있을 때 정규직은 부직의 25% 보다 높다. 다음과 같이 계산합니다. 부직은 보너스 x, 부서 부직자 수는 y, 보너스 합계는 h, 계산 공식은 H = X (100+25)%+YX 입니다.
7. 직급이 확정되면 임금은 등급별로 지급됩니다. 현재 월 임금 수준이 임금 수준보다 높을 경우 연봉 변동 부분에 따라 조정한다. 연봉이 없으면 직급에 따라 임금을 낮추거나 상여금에서 현재 등급으로 조정한다.
셋째, 기능 부문 임금 승인 방법
기능 부서의 관리자는 주로 직무 역할의 크기에 따라 직원의 전문 지식, 능력 및 작업량, 경험, 작업 복잡성, 작업 환경 조건 등에 대한 직무 요구 사항을 종합적으로 고려합니다. 시장 수급 상황에 따라 일자리 인원의 순위와 등급을 매겨 보수를 분배한다.
임금을 분배할 때, 주로 다음과 같은 요소에 근거한다: 직급 항목 결정; 직급 요소 평가표를 이용하여 관련 인원을 조직하여 서로 다른 직위에 등급을 매기고 직급도를 확정하다. 직급을 나누어 직급등급과 등급 범위를 확정하다. 등급 차이에 따라 합리적으로 조정하고, 내부적으로 합리적인 중간 포인트 등급을 정하고, 내부 임금의 균형을 잡는다. 외부 시장 가격 조정에 따라 합리적인 내외 중간 급급급을 제정하여 외부 임금의 균형을 맞추다. 급급표를 확정하다.
넷째, 영업 사원 및 대외 무역 사업 직원의 임금 승인 방법
관리부서의 인원에 대해서는 주로 성과에 근거하여 임금을 정한다. 그 의미는 한 가지 일을 잘 하지 않고 나쁜 일을 하는 것이다. 한편 기업은 전반적인 실적이 좋지 않은 상황에서도 인건비를 절감할 수 있다. 단점은 장기 돈 * * * 이 나쁜 방향으로 이어질 수 있다는 것입니다. 기업의 성장이 더디면 일단 높은 보수를 받지 못하면 인센티브가 떨어지면 직원들이 수동적이거나 사퇴할 수 있고, 기업과의 저조한 달성이 어려워 중시를 받을 필요가 있다.
승인된 업무원 프로그램 지표, 새로 개발한 고객에 속한 경우 초과 순이익의 30% 로 분기별로 인출합니다. 회사에서 보낸 단골 고객인 경우 생성된 초과 순이익의 10% 에 따라 분기별로 인출합니다. 새로 온 업무원이 계획을 완성할 수 없었기 때문에, 그에게 3 개월의 훈련 기간을 주었고, 훈련 기간 동안 고정임금을 받고, 공제를 받지 않았다.
다섯째, 부서 임금 계산 방법
영업 사원 월급 = 기본 보증 임금+판매 공제+성과 상여금+복리후생+수당+연말 상여
직능 부서의 월급 = 본직급표 /20.92× 실제 근무 일수 × 성과평가계수-공제+수당+혜택.
어떤 책이 급여 설계와 성과 평가를 상세히 소개했습니까? "급여 설계 및 성과 평가 전안" 은 급여 설계 및 성과 평가에 대한 포괄적인 소개입니다. 이 책에서는 3PM 보상 시스템, TP 성과 관리 시스템, 역량 모델, 만족도 모델, 균형 성과표, EVA 평가, 공통 평가 지표 등 다양한 실용적인 모델, 도구, 방법 및 사례를 자세히 설명합니다. 급여 설계 및 성과 평가 방법을 신속하게 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 책은 칭화대를 졸업한 조국군이 쓴 것이다. 베이징 수목지행관리컨설팅유한공사 고위 파트너, 저명한 성과관리전문가, 전국인적자원관리이사회 이사, 여러 기업의 관리고문.
이 책의 내용은 다음과 같습니다.
제 1 장 기업 급여 관리 분석
첫째, 급여의 몇 가지 기본 문제
둘째, 인센티브 이론과 인간 본성 가설
셋째, 몇 가지 기본급제도
넷째, 다른 소유 기업의 급여 관리 특성
다섯째, 기업 급여 관리의 다양한 비즈니스 특성
제 2 장 급여 시스템 설계
첫째, 급여 설계의 세 가지 핵심 문제
둘째, 물 나무 지식 은행 PM 급여 시스템
셋째, 급여 시스템 설계 프로세스
넷째, 급여 관리 상태 진단
다섯째, 보상 전략 수립
제 3 장 급여 수준 및 급여 구조 설계
첫째, 급여 조사 및 급여 수준 설계
둘째, 보상 정책 경로 및 보상 구조 설계
셋째, 엔지니어링 회사 급여 설계 사례
넷째, 기타 급여 설계 사례
동사 (verb 의 약자) 보상 체계 사례-보상 구조 및 보상 수준
제 4 장 급여 구성 설계
첫째, 직무 성과급 제도
둘째, 기타 일반적인 임금 체계 설계
셋째, 보너스 디자인
넷째, 보조금 디자인
다섯째, 보상 체계 사례-모 제조 기업의 급여 구성.
여섯째, 보상 시스템 사례-하이테크 기업 제품 마케팅 인센티브 프로그램
제 5 장 보상 비용 관리
첫째, 인건비와 임금 예산
둘째, 급여 지급 및 비용 모니터링
셋째, 급여 조정
넷째, 보상 시스템 사례-급여 조정, 계산 및 지불
제 6 장 업무 평가 수행 방법
첫째, 직업 시스템 설계 및 작업 분석
둘째, 직무 평가법
셋째, 사후 평가 사례
제 7 장 기업 성과 관리 분석
첫째, 성과 관리의 의미
둘째, 성과 관리 방법
셋째, 기업 성과 관리의 현황과 분석
제 8 장 성과 관리 시스템 설계
첫째, 성과 관리 시스템의 핵심
둘째, TP 성과 관리 시스템 특성
셋째, 성과 관리 시스템 설계 프로세스
넷째, 성과 관리 상태 진단
동사 (verb 의 약어) 성과 관리의 타당성 분석
자동사 성과 관리 개혁의 위험 평가와 전략.
제 9 장 성과 관리 도구 모델
첫째, 전략 중심의 성과 지표 분석-발전 전략 목표를 분해하다.
둘째, 조직 성과 모델 및 주요 성과 지표
셋째, 능력과 품질 평가 및 그 응용
넷째, 만족도 모델과 그 응용
다섯째, 성과 관리를 구현하는 방법-성과 관리주기
여섯째, 균형 성과표 및 에바 평가
제 10 장 성과 평가 시스템 설계 방법
첫째, 성과 평가 조직 및 관리
둘째, 성과 평가 시스템의 구성
셋째, 기업에 대한 전반적인 평가
넷. 부서 팀 및 책임자 평가
동사 (verb 의 약어) 일반 직원 평가
여섯째, 성과 평가 시스템 설계의 몇 가지 주요 문제점
제 11 장 주요 성과 지표를 설계하는 방법
첫째, 수자원 지식 은행의 핵심 성과 지표 시스템
둘째, 주요 성과 지표 설계 프로세스
셋째, 양적 지표를 설계하는 방법
넷째, 질적 지표를 설계하는 방법
다섯째, 프로세스 지표를 설계하는 방법
여섯째, 가중치가 부여되지 않은 지표를 설계하는 방법
Vii. 주요 성과 지표 설계의 몇 가지 주요 문제점
제 12 장 성과 평가 사례 데이터
첫째, 생산 기업 생산 공장 및 생산 관리 부서 평가 사례
둘째, 하이테크 공장 회사 마케팅 부서 및 직원 평가 정보
셋째, 엔지니어링 회사 프로젝트 및 관리부 평가 사례
카탈로그에서 볼 수 있듯이 이 책은 보상 설계 및 성과 평가를 종합적으로 설명하고 보상 설계 및 성과 평가의 단계, 도구 및 방법을 명확히 합니다.
팀 구성 및 성과 평가를 보다 효율적으로 수행하는 방법 현재 성과 관리의 성과 평가는 일반적으로 조직 성과 평가와 직원 성과 평가의 두 단계로 나눌 수 있습니다. 현대기업관리에서는 성과에 대한 관심이 단순한 직원 성과 평가에서 조직 차원으로 옮겨가고 있다.
팀 성과' 관리 시스템은 팀 건설을 핵심으로 조직 성과 관리와 직무 성과 관리를 통합하고, 조직 성과 관리와 직무 성과 관리를 효과적으로 결합하고, 성과 관리의 조작성과 깊이를 높이며, 팀 내에서 자기 인센티브와 제약 메커니즘을 형성하여 각종 갈등을 효과적으로 해결한다. 책임과 권력의 분산을 통해 관리자와 팀 구성원은 결과에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 팀 성과 관리를 통해 회사는 팀에 집중하고, 팀을 성과 관리 대상으로 하고, 팀은 구성원의 성과에 초점을 맞추어 회사 성과 관리의 효율성을 높입니다.
팀 성과 관리를 구현한 후 회사의 발전 전략 목표의 분해 및 구현을 통해 회사의 전반적인 성과를 촉진하고 직원 만족도와 기업 결속력을 높입니다. 서로 다른 수준의 팀에 대해 서로 다른 성과 관리 관계를 식별할 수 있습니다.
팀의 성과 관리 관계를 파악한 후에는 팀의 성과를 평가하는 방법을 결정해야 한다. 팀 성과 평가란 팀의 직무 수행과 업무 성과에 대한 평가, 그 업무에 대한 기여도를 측정하고 평가하는 것으로, 기업 내 각급 팀의 가치를 직접적으로 반영하고 있으며, 성과 평가의 핵심 내용이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
팀 성과 평가에는 팀 작업 계획 평가와 팀 주요 성과 지표 평가의 두 가지 측면이 포함됩니다. 작업 계획과 주요 성과 지표의 평가 가중치와 검토자는 등급과 직무 특성이 다른 팀에 따라 다르므로 상황에 따라 결정해야 합니다. 작업 계획 평가는 비교적 간단하지만 팀의 주요 성과 지표 평가, 특히 팀 KPI 추출은 더욱 어렵습니다.
팀 KPI 의 지표는 주요 지표, 보조 지표, 전체 지표 및 거부 지표의 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
1.KPI 주요 지표: 다른 백분율 가중치를 설정하는 팀 역할을 완료하는 주요 지표입니다.
2.KPI 보조 지표: 중요도가 상대적으로 낮거나 각 팀이 소유한 공개 * * * 지표로 공제 항목입니다.
3.KPI 거부 지표: 보안 위험이 있는 각 생산 단위 또는 기능 팀이 설정한' 거부' 지표를 나타냅니다. 이 지표는 가중치를 차지하지 않지만, 이 지표가 표준에 미치지 못하면 팀의 전체 성과에 일정 비율 계수 (0-0.9 사이) 를 곱합니다.
팀 성과 평가 지표 분류가 결정되면 팀 성과 평가 지표 시스템을 구축해야 합니다. 팀 성과 평가 지표 시스템은 회사의 지휘봉이다. 그것이 가리키는 곳마다 팀은 어느 방향으로 노력한다. 각급 팀도 회사의 연간 전략 목표의 초석이기 때문에 팀 성과 관리는 회사 관리의 최우선 과제가 되고, 팀 성과 평가 지표 체계의 수립은 팀 성과 관리의 첫걸음이자 출발점이다. 이 단계는 잘못 가고, 모든 노력은 헛수고가 되었다. 속담에 한 번 발을 헛디뎌 천고의 원한이 되었다는 말이 있다. 상대적으로 과학적인 절차에 따라 팀 성과 평가 지표를 추출하면 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다.
모든 수준의 팀 책임을 명확히 파악한 후 팀 KPI 지표 추출이 따라야 할 워크플로우는 다음 6 단계로 구성됩니다.
첫 번째 단계: 회사 팀 성과 관리 전문가 그룹은 파악된 팀 직무 책임에 따라 동급 각 팀의 KPI 를 초기에 제시합니다. 그중 가장 중요한 것은 KPI 평가 기준의 확정이다. 성과 평가 기준은 평가자가 측정 또는 평가 대상 팀과 합의하여 얻은 각 평가 지표 점수를 측정하는 기준입니다. 성과 평가 기준 개발은 다음 다섯 가지 원칙을 따라야합니다.
1, 객관성 원칙: 성과 평가 기준은 팀 책임 특성을 기준으로 해야 합니다.
2. 명확성 원칙: 성과 평가 기준은 구체적이어야 합니다. 즉, 업무의 수량과 품질 요구 사항, 책임의 경중, 성과의 높낮이에 대한 명확한 규정과 구체적인 요구 사항이 있어야 합니다.
3. 비교가능성 원칙: 같은 등급과 같은 업무 성격의 팀 성과 평가는 수평적으로 일치해야 합니다.
4. 조작성 원칙: 평가 기준을 너무 높게 설정해서는 안 되며, 실제 요구에 최대한 부합해야 한다.
5. 상대안정원칙: 성과평가기준이 제정된 후에는 상대안정을 유지해야 하며 함부로 변경해서는 안 됩니다.
팀 KPI 를 제안할 때 먼저 KPI 수를 결정해야 한다. 일반적으로 3 ~ 6 항목을 주요 지표로 선택하는 것이 적당하며 전면을 추구해서는 안 된다. 우리는 팀 업무의 모든 측면을 포괄해야 한다. 수량이 많을수록 좋다. KPI 는 매우 많고 상세해 보이지만 한 팀의 실제 표현을 충분히 반영할 수 있다. 사실, 수염 눈썹이 움켜쥐고, 일의 중심을 잃고, 파레토의 원칙에 부합하지 않는다. 그런 다음 각 지표의 이름과 하위 지표를 결정하고, 각 지표의 평가 기준을 결정하고, 평가에 필요한 정보의 출처와 공급 주기를 결정하고, 마지막으로 지표의 가중치를 지정해야 합니다.
2 단계: 전문가 그룹 구성원은 각 팀 책임자 (또는 팀 전체 구성원) 와 예비 KPI 에 대해 소통하고, 팀 의견을 구하고, 커뮤니케이션 결과를 정리하고 요약합니다. 평가 체계를 구축하고 지표를 결정하는 과정에서 팀과 소통하는 것은 팀의 책임감과 팀 구성원의 만족도를 높이는 데 도움이 된다. 의사 소통 과정에서 팀과 평가 지표의 실현 가능성과 필요성을 파악하는 데 중점을 두었다. 평가가 필요하지만 정보 소스가 어렵거나 측정하기 어려운 일부 KPI 의 경우 대신 다른 지표를 사용해야 합니다. 예를 들어, 고객 만족도 지수는 고객 중심의 이념에 부합하며 회사 평가의 중점이지만, 실제로 회사는 정기적으로 고객 만족도 조사를 실시하거나 얻은 데이터가 사실이 아니다. 이때 이 지표를 포기하는 것을 고려해 볼 수 있으며, 그 대신 다른 쉽게 측정할 수 있는 지표 (예: 고객 불만률, 계약 분쟁률 등) 로 대체될 수 있다. 이 커뮤니케이션 프로세스는 팀 승인 및 KPI 평가를 받을 수 있는지 여부를 평가하는 핵심 링크입니다.
3 단계: 관련 팀과 만나 전문가 그룹이 집계한 팀 KPI 를 정리하는 것에 대해 논의합니다. 이 토론과 소통의 과정은 균형과 상호 제약의 과정이다. 업무 접촉이 잦은 관련 팀은 각 팀의 KPI 에 대해 논의합니다. 상하 팀만이 가장 심사해야 할 관건을 알고 있으며, 심판으로서 각 팀의 KPI 를 개별적으로 심사하고 균형을 잡으며 KPI 의 상대적 형평성을 보장할 것이다. 각 팀 KPI 에 대한 공개, 다각적, 사고의 토론을 통해 회사의 전략 발전 목표의 원활한 달성을 보장할 수 있습니다.
4 단계: 전문가 그룹은 다른 직업팀의 벤치마킹 KPI 를 정리한다. 전문가 그룹은 팀 토론 결과에 따라 상대적으로 합리적이고 완벽한 팀을 한두 개 벤치마킹으로 선정했다. 각기 다른 등급의 경우 기능 관리 팀과 같은 벤치마킹을 선택하고 KPI 최고의 팀을 벤치마킹으로 선택해야 합니다. 업무 팀의 경우 상대적으로 최적의 팀 KPI 를 기준으로 선택합니다.
5 단계: 벤치마킹 팀 KPI 를 참고하고 팀장과 팀장이 협의하여 팀의 KPI 를 결정합니다. 벤치마킹 팀 KPI 는 실제로 회사의 팀 성과 평가에 대한 지침이며, 팀의 KPI 는 주관 리더와 팀 책임자가 벤치마킹을 참조하여 협상하는 것으로, 검토자와 피험자 간의 게임 과정이다. 이 과정은 회사의 팀 업무 행동과 결과에 대한 안내를 강화하는 데 도움이 된다. 한편, 의사 소통 협상 과정에서 상하급에 대한 이해를 높이고 팀 성과 평가에 대한 * * * 인식을 달성하여 다음 팀 성과 관리를 위한 좋은 기반을 마련합니다.
6 단계: 각 팀의 KPI 는 회사의 성과 평가 위원회 토론인 고위 경영진이 결정합니다. 각 팀이 주관 리더와 협의하여 KPI 를 결정하는 데 있어 고위 팀 구성원을 소집하여 각 팀의 KPI 에 대해 토론하는 것은 회사 차원에서 각 팀 KPI 에 대한 전면적인 균형 있는 검토 프로세스입니다. 회사의 전반적인 이익 관점에서 회사의 모든 전략 개발 목표가 완전히 분해되었는지, 팀 간 KPI 의 균형 여부, 평가가 적절한지 여부, 각 팀의 성과 평가가 동일한 가치 지향을 따르는지 여부를 결정해야 합니다. 이러한 모든 요구 사항을 충족한다는 것을 확인한 후 팀 KPI 평가는 회사 수준의 고위 팀 구성원이 승인한 후 공식적으로 시행됩니다.
위의 6 단계에서 추출한 팀 성과 KPI 는 회사의 전반적인 성과 요구 사항과 각 부서의 특징을 고려하여 각 팀의 승인을 받아 다음 팀 성과 관리를 위한 좋은 기반을 마련했습니다.
팀 KPI 추출은 성과 관리의 첫 번째 단계이자 가장 중요한 단계입니다. 이는 팀 성과 관리의 방향을 결정하는 단계이기 때문입니다. 이 단계를 잡아야만 팀 성과 관리의 황소코를 진정으로 잡을 수 있다. 하지만 소의 코를 잡는 것만으로는 충분하지 않으며,' 소를 채찍질' 하고 성과 관리 과정을 중시해야 팀 성과를 진정으로 높일 수 있다.
식품 생산업체의 성과 평가와 급여 방안을 어떻게 설계합니까? 식품업계의 성과 평가는 KPI 방법을 채택할 수 있으며, 급여 설계는 회사의 규모, 생산액, 이익에 따라 종합적으로 설계할 수 있다.
임금 모델 결정: 타이밍/조각 임금 모델 결정
성과 평가 방안 결정: 서로 다른 임금 모델에 대해 서로 다른 성과 평가 방안을 수립한다.
성과 평가의 근거 결정: 표준 데이터 소스 모델을 설정 및 보완하여 데이터를 가로로 통계하고 데이터의 객관성과 공정성을 보장합니다.
성과 평가 프로세스 결정
지분 인센티브: 고위 경영진에 대한 지분 인센티브;
투명성: 해당 평가 데이터를 투명하게 만들고 적시에 게시합니다.
순번 평가 콘텐츠 가중치 지표/설명 점수 기준
1 편지 수신 및 전달 15% 분류, 등록 및 적시 배포. 매번 착오가 발생할 때마다, 공제가 완료될 때까지 XX 포인트를 공제한다.
3.20% 의 전화 및 방문 고객 접수 기록이 완전하고 정확합니다. 고객의 컨설팅 또는 비즈니스 질문에 참을성 있게 답하고 접수 정보를 상세히 기록하십시오. 모든 오류 누출, 버클 × × 포인트; 각 1 개 유효 고객 불만, 공제 점수 ××.
4 접대 자료의 20% 접수 자료는 완전하고 정확하며 제때에 보관할 수 있다. 회사에서 잘 보관해야 하는 데이터 아카이빙 100%, 정확도 100%.
5 접수구역
프런트 작업 공간 15% 는 환경을 깔끔하게 유지하고, 접대 구역은 따뜻하고, 고객들을 편안하게 한다. 매번 위생 검사 불합격, 버클 × × 점.
6 접수 서비스
만족도의 30% 는 만족도 평가 점수로 평가된다. 목표값 ×% 보다 낮은, 마이너스 × 분.
제 5 조 사무원 심사 상황은 아래 표에 나와 있다.
사무실 직원 작업 내용 평가 양식
순번 평가 콘텐츠 가중치 지표/설명 점수 기준
1 회의 조직
만족도 20%. 회사 리더와 직원의 회의 조직에 대한 만족도 점수가 목표값 ×% 보다 낮을 때마다 × 점을 줄인다.
2 회사 공인증명서의 관리 15% 각종 회사 공인증명서를 안전하게 보관하고, 각종 공인증명서의 연검과 사용 등록을 담당하고 있습니다. 실수로 회사의 정상적인 업무를 운영할 수 없게 된 ×× × 포인트를 공제하다.
사무용품의 3.20% 가 배송됩니다. 적시에 사무용품과 설비를 수집, 등록 및 배포하여 충분한 공급을 확보하다. 사무용품 발급은 매번 지연이나 착오가 발생할 때마다 XX 포인트를 공제한다.
4. 사무용품 유지 관리 10% 좋은 성능을 보장하기 위해 사무용품 및 장비를 모니터링하고 유지 관리합니다. 사무용품은 인위적인 요인으로 인해 한 번 손상될 때마다 XX 포인트를 공제한다.
5. 서류자료 보관 15% 사무실 서류는 제때에 보관을 정리하여 쉽게 찾고 사용할 수 있습니다. 분실되거나 손상된 서류나 자료마다 ×××× 점을 공제한다.
직원의 업무 행위에 대한 6.20% 의 감독 검사가 적시에 직원의 일상 업무에서 위반을 발견하고 바로잡아 회사의 전반적인 이미지를 높일 수 있다. 직원 위반은 한 번 누락될 때마다 또는 직원 위반행위가 제때에 처리되지 않아 XX 포인트를 공제한다.
제 6 조 물류 서비스 직원의 평가는 아래 표에 나와 있다.
물류 서비스 직원 작업 내용 평가 양식
순번 평가 콘텐츠 가중치 지표/설명 점수 기준
1 수리 비용 관리 15% 수리 비용 통제가 예산 범위 내에 있습니다. 매번 예산 범위 × ×%, 공제 × × 분을 초과하다.
2 환경위생
일치율은 20% × 100% 입니다.
성능 목표 값은 100% 입니다. 차이 × ×%, 버클 × × 점, 입찰율 ≤ ×%, 점수는 0 점입니다.
3 안전사고
안전사고의 20% 가 평가 기간 내에 발생했다. 발생 1 2 차 결과가 경미한 안전사고, XX 포인트 공제, 1 2 차 결과가 심각한 안전사고 발생. 점수는 0 입니다.
4 차량 스케줄링
합리성 20% 적시에 합리적으로 차량을 배치하여 회사의 일상적인 차량 수요를 충족시키다. 각 1 직원 불만 사항, xx 포인트 공제; 불만 3 회 이상, 이 점수는 0 입니다.
5 물류 서비스
만족도 25%. 회사 리더와 직원의 물류 업무에 대한 만족도 점수는 목표치 ×% 이하로 떨어질 때마다 × 점을 줄인다.
제 3 장 작업 능력 평가
제 7 조 세부 사항에 초점을 맞추는 능력
1. 정의
세부 사항을 예방하고 통제하는 능력.
2. 행동 표현
(1) 레벨1상세 정보 중심:
이미 나타난 세부 사항을 주의해서 원인에 대한 해결책을 제공한다. 엑스점.
(2) 세부 사항에 대한 두 번째 수준의 우려:
세부 사항을 통해 회사 행정의 허점을 찾아내 적절한 예방 조치를 마련할 수 있다. 득점
(3) 세 가지 수준의 세부 사항:
행정 거래 과정에서 발생할 수 있는 세부 사항을 예측하고 저렴한 비용으로 세부 사항을 효과적으로 해결할 수 있습니다. 득점
제 8 조 의사 소통 능력
1 정의
적절한 커뮤니케이션 채널을 선택하고 효과적인 커뮤니케이션 방식을 사용하여 부서 또는 직원과의 효과적인 커뮤니케이션을 수행할 수 있습니다.
2 행동 표현
(1) 1 통신 기술:
적절한 방식으로 자신의 관점을 표현할 수 있습니다. 자발적으로 다른 사람의 표현에 귀를 기울이고, 자각하여 다른 사람을 배려할 수 있다. 득점
(2) 2 차 의사 소통 기술:
서로 다른 커뮤니케이션 대상에 따라 적절한 방법을 유연하게 사용하여 명확하고 간결하며 조직적으로 자신의 관점을 설명할 수 있습니다. 상대방의 생각과 감정을 주의 깊게 경청하고 이해와 적절한 대응을 할 수 있다. 득점
(3) 3 단계 의사 소통 기술:
개방적이고 쉬운 교류 분위기를 조성하고, 관점을 표현할 때 신속하게 다른 사람의 목소리와 긍정적인 반응을 불러일으킬 수 있다. 상대방의 숨겨진 태도와 행동 취향을 발견하고 시기적절하고 정확한 피드백을 줄 수 있다. 득점
제 9 조 조정 능력
1 정의
서로 다른 계층의 사람들과의 교류를 통해 멤버들 간의 상호 이해 능력을 촉진시켜 일의 순조로운 발전을 촉진한다.
2 행동 표현
(1) 1 레벨 조정 기능:
부서 내부 구성원의 충돌과 부조화 조치를 조율하여 팀워크의 장벽을 해소할 수 있다. 득점
(2) 2 차 조정 능력:
조정의 장애를 해결하고, 일의 순조로운 진행을 촉진하며, 중요한 문제에서 상급자를 통해 조정의 목적을 달성할 수 있다. 득점
(3) 3 단계 조정 능력:
회사 내 각 층과 회사 외부 관련 기관 간의 충돌을 균형 있게 조정하고, 다양한 자원 조정을 통해 장애를 해결하고, 각 방면의 이익을 충분히 고려하며, 일의 원활한 진행을 보장할 수 있다. 득점
제 4 장 업무 태도 평가
제 10 조 책임
1 정의
일은 진지하게 책임지고, 적극적으로 의무를 이행하며, 자각적으로 일을 잘 하고, 감히 책임을 진다.
2 채점 기준
(1) 책임감이 없고, 업무 책임을 맡고 싶지 않고, 간신히 임무를 완수하고 점수를 매긴다.
(2) 일정한 책임감을 가지고, 주동적으로 업무 책임을 분담하고, 열심히 업무 임무를 완수하고, 가산점을 득점한다.
(3) 책임감이 강하고, 직장에서 용감하게 책임을 지고, 모든 어려움을 극복하고, 임무를 완수하고, 점수를 얻을 수 있도록 보장한다.
제 1 1 조 이니셔티브
1 정의
자각적으로 자신의 일을 완성하고, 일은 적극적으로 주동적이며, 다른 사람의 감독이 필요하지 않다.
2 채점 기준
(1) 주동성이 나빠서 상급자의 독촉이 자주 필요하며, 추가 업무와 초과근무, 감점은 절대 하지 않는다.
(2) 일정한 주동성과 적극성이 있어 상급자의 독촉이 거의 필요 없고, 가끔 추가 업무와 초과근무를 하고 가산점을 가산한다.
(3) 일이 매우 적극적이고, 주동적이고 정확하게 일을 완성하고, 추가 업무와 초과근무를 자진해서 점수를 매긴다.
제 12 조 규율
1 정의
회사의 규칙과 규정을 준수하고 일상적인 행동 규범을 준수하다.
2 채점 기준
(1) 회사 규칙과 제도를 자주 위반하고, 지각하고 조퇴하며 처벌을 받는다.
(2) 가끔 회사 규칙과 제도를 위반하고, 가끔 지각하고 조퇴하며 점수를 매긴다.
(3) 회사의 각종 규칙과 제도를 위반한 적이 없고, 지각조퇴현상, 득점은 없다.
제 5 장 평가 결과 평가
제 13 조 검토자는 자신이 보유한 각종 심사 정보 및 관련 부서 또는 직위가 제공하는 심사 정보에 따라 심사 내용과 기준에 따라 피등급자를 심사한다.
제 14 조. 심사는 순환 서열법을 채택하여 본 부서의 각 직원은 각 심사 내용에 대해 서로 점수를 매긴다. 두 사원마다 각 평가 내용은 총 10 점으로 나뉘며, 검토자는 업무 성과 비교 결과에 따라 비교될 두 사원 간의 10 점 발령을 결정합니다.
제 15 조 검토자는 모든 지표가 비교 점수를 받을 때까지' 임원 평가 양식' 에 따라 각 평가 내용을 두 직원마다 반복적으로 비교해야 한다. 구체적인 쌍은 아래 표에 나와 있다.
(계속)
Xx 회사 임원 주기 비교 샘플 표
직원 a, 직원 b, 직원 c, 직원 d, 직원 e 및 직원 f 이 지표를 평가합니다.
득점
직원 a-7 6 3 2 5 23
직원 B3-7 3 4 20
직원 C4 3-4 3 418
직원 D 776-4630
직원 E8 7 7 6--7 35
직원 f56643-24
제 16 조 경영진의 직접 책임자는 해당 부서 직원의 평가를 요약하여 해당 부서의 각 직원의 평가 점수를 산출해야 합니다.
제 17 조 인사부는 각 부서 직원의 평가 결과를 심사하여 심사 결과 적용의 근거로 삼았다.
화공 기업 성과 평가에서 어떻게 상을 설정하여 직원들에게 동기를 부여합니까? 부문별 상: 최단상과 마스터상을 설치할 수 있습니다.
개인상: 최대 진보상, 최우수신인상, 최우수감독상, 백악상, 헌납상, 최우수진취상, 프로젝트 개발상.
직원을 격려하는 보상 방안을 어떻게 마련할 것인가는 연말상, 개인상, 단체명예상 등과 같은 인센티브정책을 제시할 수 있다. 직원들의 업무 열정을 이끌다. 일반적으로 직원들은 보너스가 얼마인지 신경쓰지 않고 주목받고 있다고 느껴서 생산성을 크게 높일 수 있다.
너에게 도움이 되었으면 좋겠다!