5 가지 기업 관리 모델
미래 기업 관리의 목표 모델은 제도화된 관리 모델을 바탕으로 다른 관리 모델의 유익한 요소를 적절히 흡수하고 활용하는 것입니다. 왜 그렇게 말하죠? 제도화된 관리는' 잔혹한' 것이기 때문에, 약간의 애정, 우정, 따뜻함을 도입하는 것은 확실히 유익하다. 심지어 때때로 우리는 관리 중의 갈등과 이익,' 담수화' 규칙을 잘 처리할 수 있다. 제도화가 너무 융통성이 없기 때문이다.
가족 관리 모델
이 관리 모델은 가족 혈연 관계에서 매우 중요한 기능, 즉 응집력 기능, 즉 가족 혈연 관계의 응집력 기능을 통해 기업을 관리하려고 하는 기능을 이용한다. 역사적으로 한 기업이 창업 시기에 확실히 좋은 역할을 했지만 이런 가족 친화적인 기업 관리 모델은 확실히 좋은 역할을 했다. 그러나 기업이 어느 정도 발전하면, 특히 기업이 대기업으로 발전하면 이런 가족식 기업 관리 모델은 곧 문제가 생길 수 있다. 이 관리 모델이 사용하는 가족 혈연 관계의 내합 기능은 내합 기능에 의해 내소모 기능으로 전환되기 때문에 이 관리 모델은 다른 관리 모델로 대체되어야 합니다. 중국의 가족 친화적 기업 관리 모델은 창업 기간 동안 기업에 거의 99% 의 긍정적인 영향을 미쳤으며, 기업이 창업 기간을 넘을 때 기업에 미치는 부정적인 영향은 거의 99% 에 달했다. 이런 관리 모델이 존재하는 이유는 우리나라의 신용체계와 법률제도가 아직 미비하기 때문에 사람들이 자신의 자산을 자신과 혈연관계가 없는 사람에게 넘겨주지 못하기 때문에 어쩔 수 없이 이런 가족관리 모델을 채택해야 하기 때문이다.
우정 관리 모델
이런 관리 모델은 기업 초창기에도 긍정적인 의의가 있다. 이 모델은 돈이 적을 때, 즉 친구가 친구를 위해 할 수 있는 어떤 일도 할 수 있고 기꺼이 할 수 있을 때 결속력이 있다. (존 F. 케네디, 돈명언) 그러나 기업이 일정 규모로 발전하면, 특히 기업의 이윤이 어느 정도 증가하면 친구 간의 우정이 약화되기 때문에, 기업이 발전에 따라 가능한 한 빨리 이런 관리 모델을 조정하지 않으면 기업의 급속한 쇠퇴와 파산으로 이어질 수밖에 없다. 중국에는 만통이라는 민영기업이 있는데, 처음에는 의기투합한 다섯 사람이 창립한 우의기업이다. 그때 모두들 낡은 책을 먹을 수 있게 되었고, 창업가들은 돈을 완전히 무시할 수 있었다. 그러나 만통이 첫 번째 큰 이윤을 받았을 때 다섯 사람이 마찰을 일으키기 시작했다. 당시 만통이 비교적 큰 주주는 풍륜이었는데, 그는 이런 관리 모델을 계속 견지하여 기업을 발전시키기를 원했다. 그는 기업 창업자를 조직하여 물보라를 읽으며 해체와 분할의 교훈을 얻을 수 있도록 했지만, 문제는 결국 해결되지 않아 몇몇 사람들은 기업을 해체하고 이런 우호적인 관리 모델을 포기할 수밖에 없었다. 나중에 만통은 창업자가 스스로 창업하여 여러 기업을 부화시켰다.
따뜻한 관리 모드
이런 관리 모델은 관리가 인간성을 동원하는 내적 기능이어야 한다는 것을 더욱 강조한다. 왕준항 선생님은 그래야만 기업이 빠르게 발전할 수 있다고 생각한다. 기업에서 인간미를 강조하는 것은 옳지만 기업관리제도의 가장 중요한 원칙으로 삼을 수는 없다. 인간성선의 원칙과 기업관리의 원칙은 서로 다른 범주이다. 그래서 인간의 선량을 지나치게 강조하는 것은 기업의 발전에 불리할 뿐만 아니라, 기업도 종종 통제력을 잃거나 심지어 파산하기도 한다. 어떤 사람들은 기업 경영에서 항상 온정과 양심을 이야기하는 것을 좋아한다. 그들은 만약 한 사람이 관리자에 대해 자상하면, 관리자는 반드시 좋은 보답을 받게 될 것이라고 생각한다. 그것은 열심히 일하는 것이다. 그래야 기업이 더 잘 발전할 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언) 입찰 관리 모델은 사실 우정의 양심 원칙으로 기업 내 관리 관계를 처리하고 싶다는 것을 알 수 있다. 경제적 이익 관계에서 소위 양심은 분명히 말하기 어렵다. 경제학의 이론에 따르면 양심은 사실상 인간의 선량한 형식으로 경제적 이익을 갚는 윤리적이고 규범적인 방식이다. 따라서, 만약 일반적으로 양심과 인간성에 대해 이야기하고, 이해관계와 이익 호혜를 건드리지 않는다면, 실제로 잘 하기 어렵고, 결국 기업도 좋지 않다. 관리는 단지 온정이 아니라, 우선 이익관계의 정의이다. 어떤 사람은 천성적으로 열성적이어서, 이익 관계의 정의는 왕왕 마음이 약하다. 그러나 기업 경영에서 이익관계에 대한 정의는' 무정하다' 이며, 어느 시점에서' 손이 뜨겁지 않다',' 마음이 독하지 않다' 로 이익관계를 정의할 수는 없다. 각종 이익관계 앞에서' 확고부동하다' 는 사람, 특히 이익관계를 정의하는 데' 얼굴을 끌어내릴' 수 있는 사람만이 직업매니저가 될 수 있다. 예를 들어, 누군가가 잘리면 울고, 관리자로서 원칙이 없는 사람은 피의자에게 자상하고, 동정하며, 출근하게 한다면, 그 사람은 직업매니저가 될 수 없을 것이다.
임의 관리 모드
현실은 두 가지 형태로 나타난다: 하나는 사기업에서의 위권 관리이다. 권위관리를 무작위화 관리로 보는 이유는 사기업의 일부 기업가들이 독재적이기 때문이다. 그는 언제든지 어떤 규칙과 제도를 바꿀 수 있다고 말했다. 그의 말은 원칙과 규칙이기 때문에 이런 관리는 랜덤 관리에 속한다. 또 다른 형식은 국유기업에 대한 행정개입이다. 즉, 정부기관이 한 국유기업의 경영활동에 마음대로 개입할 수 있어 결국 기업의 관리가 매우 자유롭다는 것이다. 이런 관리 모델은 사기업 독재나 공기업에 대한 정부의 과도한 행정 개입으로 드러난다. 현재 많은 민영기업의 도산이 바로 이런 무작위화 관리 모델 시행의 필연적인 결과이다. 기업가의 말이 틀렸기 때문에, 다른 사람은 입을 열어 바로잡을 수 없다. 창업자의 결정이 틀렸다 하더라도 다른 사람은 바꿀 수 없다. 결국 기업은 소멸될 수밖에 없다.
제도화된 관리 모델
제도화 관리 모델이란 일정한 정해진 규칙에 따라 기업 관리를 추진하는 것을 말한다. 물론, 이런 규칙은 모두가 인정하는 계약 규칙이어야 하며, 동시에 이런 규칙도 책임 권리 대칭이다. 따라서 향후 기업 관리의 목표 모델은 제도화된 관리 모델을 기반으로 다른 관리 모델의 유익한 요소를 적절히 흡수하고 활용하는 것입니다. 왜 그렇게 말하죠? 제도화된 관리는' 잔혹한' 것이기 때문에, 약간의 애정, 우정, 따뜻함을 도입하는 것은 확실히 유익하다. 심지어 때때로 우리는 관리 중의 갈등과 이익,' 담수화' 규칙을 잘 처리할 수 있다. 제도화가 너무 융통성이 없기 때문이다. 부적절하게 "부드럽게" 하는 것은 쉽지 않다. 결국 관리의 주요 대상은 사람이지 평범한 것이 아니다. 사람은 각종 사유와 주동성을 가지고 있어 제도화 관리를 완전히 이야기하는 것은 좋지 않다. 다른 관리 모델의 장점을 적절히 흡수하여 혼합형 기업 관리 모델을 합성하다. 이렇게 하는 것이 더 좋을 것 같다. 이것은 아마도 중국이 최근 10 년 동안 기업 관리 모델 선택에서 얻은 * * * 인지 결론일 것이다. 기업 초창기에는 업무가 비교적 간단하고 관리 수준과 범위가 넓지 않아 직접 관리할 수 있다. 예를 들어, 일부 가족기업은 규모와 분야가 아직 작은 상황에서 직접 관리하는 방식을 채택하는 것이 매우 효과적이다. 그러나, 기업이 성장할 때, 관리 방법은 혁신과 최적화가 필요하다. 전반적으로, 우리는 기업의' 관리' 방법을 이러한 범주로 나눌 수 있으며, 기업 발전의 여러 단계에서 합리적으로 과학적으로, 단독으로 또는 조합해서 사용하면 더욱 효과적인 역할을 할 수 있다.
이 사람 중심의 기업 관리 모델을 편집하다.
인본주의 경영의 결합
어떤 경영 학파가 있든, 먼저 기업 내의 사람들을 기본적인 가치 지향으로 판단한 다음, 관리 방식과 수단을 결정한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 관리에서, 사람의 요소는 사실의 최우선 및 본질적인 요인으로 여겨진다. 인본 관리는 먼저 관리 과정에서 사람의 주체적 지위를 확립한 다음 기업의 모든 관리 활동은 기업가를 동원하는 주동성, 적극성, 창조성을 중심으로 진행된다. 사람 중심의 기업 관리 활동을 통해 최소한의 소비로 가능한 많은 결과물을 얻는 실천을 통해 사람의 의지, 정신, 지능, 체력을 단련하고 경쟁적인 생산 경영 활동을 통해 사람의 의지와 품격을 높이고, 사람의 지능을 높이고, 체력을 강화하여, 생존에 얽매이는 것 외에 더욱 포괄적이고 자유로운 발전을 얻을 수 있게 한다.
인본주의 경영의 길
주관적이고 객관적인 목표의 조정 (조직 목표와 개인적 요구) | | | | 인센티브 | | 권변 리더십 | | | 관리는 교육 (관리 과정에서 직원에 대한 기능 교육) | | 사람의 이니셔티브, 적극성, 창의성, 자신의 전반적인 발전을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. | | | 직원의 기업 문화 통합 | | | 기업 이익, 사회 이익, 개인 이익의 유익한 결합 | | | 기업인은 자신의 사회적 역할을 완성한다.
인본주의 경영의 개인과 조직
기업인의 정신 모델, 창의력, 행동 패턴, 자기관리를 분석하고 창조하여 개인의 자유롭고 전면적인 발전에서 그 역할을 발휘하다. 인본 관리 과정에서 환경을 목표로 만들어 개인의 사상, 심리, 행동을 주도해야 한다. 정신 모델은 개인이 생존과 발전을 도모하기 위해 기존 정보와 경험을 이용하거나, 적극적인 조치를 취하고, 외부 정보를 더 포착하고, 객관적인 사물의 변화 법칙을 파악하고, 외부 세계의 도전을 맞이하여 객관적인 세계와 주관적인 세계를 적극적으로 개조하고, 자신의 운명의 사고 방식, 심리, 행동 변화를 파악하는 것이다. 창의력의 배양은 본질적으로 개인의 잠재력 개발과 기능의 개발이다. 행동 패턴은 행동 동기와 행동 표현 사이의 관계이다. 자기관리는 기업인들이 자신에 대한 생각, 심리, 행동에 대한 관리이다. 자기관리를 통해 기업인들은 기업 인본관리의 각 업무에 적극적으로 참여하고, 업무에서 자신의 총명함과 창의력을 발휘하여 자신을 전면적으로 발전시킬 수 있다. 조직 구조, 조직 형태 및 조직 시스템 운영에 대한 인본주의 경영의 가장 필수적인 요구 사항은 조직의 모든 구성원의 지능을 최대한 발휘하여 조직의 전반적인 효율성을 보장하는 것입니다. 단호하고 충분하며 합리적인 권한을 통해 조직을 편평화하고, 집권과 분권의 균형과 온건함을 실현하여 조직의 이상적인 권력 구조를 얻는 데 도움이 된다. 조직 육성의 중요한 내용 중 하나는 조직 정책의 설계 및 운영을 최적화하는 것입니다. 이는 조직 개발 및 관리의 중요한 부분입니다. 조직 발전의 내용으로 볼 때, 조직은 종종 조직 문화를 형성하고, 실무팀을 단련하고, 중앙집권과 분권의 균형과 온건, 소통, 상호 작용의 운영 메커니즘을 확립함으로써 조직 발전을 실현한다.
인본주의 경영 환경
인본관리의 실시는 현실적인 기업 환경, 심지어 사회 환경에서 진행된다. 문화 분위기의 형성, 작업 환경의 개선, 생활환경의 수정은 우리가 인본 관리 환경을 연구하는 목적이자 인본 관리를 실시하는 방법과 방법이다. 문화분위기의 형성에 치중하여 인본관리의 기대효과를 달성하는 것은 문화가 독특한 기능, 우세, 역할을 가지고 있기 때문이다. 기업 문화 분위기의 형성은 기업 조직의 모든 활동에서 회원들의 중심 지위를 강조하기 위한 것이다. 다른 관리 조치 및 방법과는 달리 "소프트" 및 무형의 방식으로 기업과 기업가에 영향을 미치고 관리합니다. 문화 분위기의 형성은 인본경영 이상과 경지에 대한 추구를 반영한다. Z 문화가 일본 기업이 큰 성공을 거두도록 돕는 것은 기업 지도자들이 기업문화라는' 부드럽고 강력한 관리 도구를 충분히 이해하고 활용한다는 데 있다. 우리나라 기업 문화 분위기의 형성은 구성원의 적극성, 주동성, 창조성을 고려하고 동원하는 과정에서 문화의 인센티브, 규범, 통합, 지도, 방사선 역할을 충분히 발휘해야 한다. 피들러의 권변 리더십 모델은 휴머니즘과 인간관계의 리더십 스타일을 중시하면 적당히 유리한 근무 환경에서 좋은 성과를 거둘 수 있다고 생각한다. 하우스는 지도자의 역할은 부하 직원이 목표를 달성하는 길에서 장애물을 제거하여 부하 직원이 목표를 달성하고 만족감과 성취감을 얻을 수 있도록 돕는 것이라고 생각한다.
인본주의 경영 원칙
인본 관리의 이념과 관리 대책을 기업의 모든 생산 경영 관리 활동에 침투시켜 기업의 모든 일을 인본 관리의 이론 체계와 기본 틀 안에서 진행할 수 있게 한다. 즉 인본 관리가 기업의 모든 일을 주도할 수 있다는 것이다. 기업의 각 사업이 원하는 성과를 달성할 수 있도록, 우리는 인본 관리가 반드시 몇 가지 기본 원칙을 따라야 한다고 생각한다. 첫째, 기업조직의 제 1 관리를 고수하는 것은 사람에 대한 관리의 원칙이다. 관리 내용의 관점에서 볼 때, 인본 관리는 이해 및 수요 충족, 업무 중의 인간관계 소통과 상호 작용, 기업인의 집단의식 배양과 기업 및 팀의 중대한 의사결정 참여에 중점을 두고, 기업인의 업무 성과와 기업 내외 환경에 따라 기업인에 대한 인센티브와 권변 리더십을 강조한다. 관리관계에서 기업인이 경영에서 맡은 역할이 다르기 때문에 기업인은 관리주체와 관리 객체로 나뉜다. 하지만 이런 각기 다른 캐릭터들은 모두 상대방의 활동을 자신의 활동으로 삼기 위한 전제조건이다. 인본 관리의 본질로 볼 때, 인본 관리는 사람 중심의 관리 이념과 관리 제도이다. 둘째, 사람의 요구를 중시하고 인센티브를 우선시하는 원칙은 기업 구성원을 존중하고 자기 실현을 만족시키는 데 중점을 둡니다. 즉, 직원들이 기업의 중대한 문제에 참여할 수 있도록 하는 의사결정에 초점을 맞추고, 팀의 리더와 협의하여 팀 목표와 개인 목표를 정하고 목표 관리를 실시합니다. 셋째, 교육 교육을 위한 더 나은 조건과 수단을 마련하고 기업가 정신 모델을 최적화하는 원칙을 고수한다. 이 원칙의 확립은' 관리즉 훈련' 의 기본 이념에 기반을 두고 있다. 기업 조직이 직원들에게 제공하는 교육은 고위직에 대한 직원들의 적응성뿐만 아니라 기업 외부 환경에 대한 직원들의 적응성에도 초점을 맞추고 있습니다. 넷째, 인본관리조직의 설계와 구축은 통일된 효과, 범위가 합리적이고, 권한과 지식의 대응, 직선주관과 직원의 결합, 중앙집권과 분권균형 적정성, 조직과 지위가 유연하다는 원칙을 따라야 한다. 다섯째, 사람과 조직 * * * 공동 발전의 원칙. 이 원칙은 인본관리는 기업관리의 추가 업무가 아니라 인본관리는 기업의 모든 업무를 지도하고, 기업조직이 사람의 자유롭고 전면적인 발전을 촉진하는 동시에 예상 발전 성과를 달성할 수 있도록 하는 고려에 기반을 두고 있다.
이 단락의 기업 경영 모델의 다섯 가지 진화.
경영
이곳의 관리는 직접 지휘 조정 검사의 좁은 직능이다. 예를 들어, 회장과 부서 사이에 경영진이 있을 수 있는 회사도 있다. 관리도 가장 원시적이고, 가장 직접적이며, 가장 간단한 형식이다.
관리
감독은 관리자가 직무를 다하고, 자율하고, 법을 준수하고, 관리의 결과와 효과를 근거로 한 분석 평가 메커니즘으로, 각종 기업에서도 자주 사용된다.
반장
감시는 탐조등 같아 계속 보고 있다. 자회사를 관리하는 방법이지만 관리 프로세스나 결과에만 초점을 맞추는 것은 아닙니다. 투자한 기업을 감시할 수 있을 뿐만 아니라' 회사법' 과 상장회사 감독기관의 규칙도 준수할 수 있도록, 현재 많은 기업들이 자신의 경영 관리 활동을 감시하는 정보화 수단을 채택하고 있으며, 효과도 매우 좋다.
통제
통제권은 모회사가 자회사로서의 투자 지위를 바탕으로 한 관리방식으로, 대주주의' 통제' 를 특징으로 하는 통제행위가 일부 핵심 요소에 반영되어 있다. 예를 들어, 일부 그룹은 자회사의 전략 계획, 투자 진퇴, 고위 인사, 자금 보증 등 주요 요소에 대해 궁극적인 승인 메커니즘을 실시합니다. 구체적 구현에서 그 의미는 이중적이다. 즉, 의도는 이러한 핵심 요소를 관리하는 과정이지만, 채택된 방법은 프로페셔널 라인의 한 단계 의도의 창조와 전달에 의해 제어된다는 것이다. 모회사 자체는 참여하지 않는다. 관리 의도는 방법과 수단을 통해 이를 통제하는 과정이다.
관리
이곳의 통치는 한 회사의 3 회 4 권의 법인 지배 구조로 정의되었다. 현재 각 회사가 설립될 때 주주회, 이사회, 감사회, 경영진을 설립한다. 이 운영 메커니즘에는 이사회와 감사회를 어떻게 분배하고, 그들이 가치를 발휘하고, 의무를 이행할 수 있도록 하는 방법이 포함됩니다. 주주 수준에서는 이사회가 과학적이고 합리적인 인센티브를 통해 경영진의 이익을 회사와 주주의 이익과 결부시켜 관리자의 적극성과 창조성을 극대화하고 기업의 즉각적인 성과와 지속 가능한 발전 능력을 향상시키는 방법도 다루고 있습니다. 이는 대기업이 수많은 자회사와 손회사를 상대로 효과적인 관리를 실현하는 가장 중요한 방법과 메커니즘이자 가장 고려해야 할 과제다. 물론, 기업 관리 방법에 대한 이러한 분석은 단지 인위적인 연구와 분류에 불과하다. 실제 기업 관리 관행에서 이 다섯 가지 방법을 자주 함께 사용한다. 효과는 우리 고위 경영진의 기업 발전 추세, 단계, 법률 규정, 정책 환경에 대한 이해에 달려 있다. 어떻게 일치시키고 통합하느냐가 효율성의 관건이다. 이때 안에' 암호' 가 있다.
이 단락에서 서로 다른 문화가 기업 관리 모드 선택에 미치는 구체적인 영향을 편집하다.
서구 경영 모델의 정수
개인본위 아래의' 시스템 관리' 입니다. 서양 문화는 인간성의 본악이 법이 개인의 권리를 보호하는 개인 본위 가치관을 형성했다고 생각한다. 인적자원 관리에서 개인의 포지셔닝에 부합하는' 업무분석' 과 임금체계와 연계된' 업무평가' 로 각 직무의 직무역할과 업무가치를 명확하게 규정하고 있다. 이것은 조직 분업의 가치 기초이자 서구 과학 관리의 초심이다. 개인 본위 하에서 어떻게 협력을 실현할 수 있습니까? 개체가 집단과 조직에서 합작을 형성하는 조건은 외적 규칙과 제도의 명확한 요구로 형성된' 타율' 에 반영된다. 도덕적으로도 칸트는 "그를 경외하게 하는 것은 하늘의 별과 마음속의 도덕법칙" 이라고 말했지만, 종교 개혁 후의 서구 도덕의 의미는 개인을 초월하고 하느님과 법에만 책임을 지는 의무를 가리킨다. 동력은 주로 개인의 성취감에서 비롯된다.
동양 경영 모델의 정수
동양 문화는 인간 본성이 선하여 집단 본위 가치관을 형성하는 것이 집단 본위 아래의' 문화 관리' 라고 생각한다. 기업관리의 성공 경험은 단체보상의 인센티브로 팀워크를 강조하며 직원들의 시민행위를 더 쉽게 만들어 낼 수 있다. 집단과 조직생활에서의 개인의 협력은 사람들이 믿는 것을 핵심으로, 각자의 지위와 신분에 따라' 자율적' 으로 강한 기업문화를 지닌 통제 모델이다. 중국 문화의 도덕적 자율은 서구와 달리 신 (또는 규제 제도) 이 아닌 집단의 타인에 대한 책임이다. 동기는 주로 개인이 소속 집단에서의 상대적 지위에 의해 상징되는 공평감과 명예감에서 비롯된다. 미국 매니지먼트학자들은 관리 모델의 차이를 초래한 문화적 차이가 일본 경제의 기적과 일본 기업의 경쟁력 뒤의 원인이라는 것을 예리하게 인식하고 관리학에서' 기업문화' 이론을 제시했다. 위 분석에 따르면 기업훈련 강사 왕준항은 동양문화하의 기업관리 모델이 주요 제약과 인센티브 면에서 서방 기업과 확연히 다르다고 보고 있다.
일본 기업 경영 경험의 문화적 본질
두 문화 모두 유교의 영향을 받는다. 중국과 일본은 핵심 문화적 가치관에 차이가 있지만 일본 문화는 인위이고 일본 문화는 비싸고 모두 그룹 중심의 문화 모델에 속한다. 일본은 시장경제를 발전시키는 과정에서 서구 기업 관리 원칙의 요구 사항과 다른 많은 방법을 형성했는데, 이러한 방법은 우리가 진지하게 분석하고 생각하고 참고할 만한 가치가 있다. 일본 기업관리에는 품질권 활동, 실무 그룹, 총체적 품질 관리, 집단 인센티브 제도가 있다. 시장에는 대기업과 소기업의 연합이 있고, 기업과 은행의 연합도 있다. 이 같은 현상은 모두 일본 집단주의 문화적 가치에 부합하는 관리 활동과 조직 형식으로 집단 형식으로 경쟁 주체를 형성했다. 가장 잘 알려진 일본 도요타 생산 모델에서는 지도부가 하향식으로 강행하든, 하향식으로 직원을 양성하든, 강대한 기업 문화에 응집된 집단 본위 가치관의 지지가 없다면, 지속적으로 비용을 절감하고 효율성을 높이는 목표를 달성하기 어렵다. 이것이 도요타 생산 모델이 중국 기업으로부터 배우는 과정에서 효과가 좋지 않은 이유이기도 하다. 학습 과정만 있고 문화적 지지는 없다. 이러한 그룹 및 클러스터 기반 시장 경쟁 주체 및 해당 기업 생산 관리 모델은 단일 기업의 경쟁력보다 훨씬 큽니다. 이후 나타난 공급망 관리 이론의 본질은 도요타 생산 방식의 기업 내 외부 제약을 해결하는 것이다. 그것은 풀링 생산, 주문식 생산, 유연성 생산을 핵심으로 정시 생산과 주문식 생산에 대한 생각을 전체 공급망으로 확대하고 수직기업연맹의 형태로 시장 경쟁에 참여하며 동양문화색채가 짙다는 것을 보여준다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 중국의 성공 경험은 저장온주 민영기업이 형성한 산업클러스터로 온주 상업문화에서 지정협력에 대한 중시와 신앙과 밀접한 관련이 있으며 온주 기업의 전반적인 경쟁력도 촉진시켰다.
우리나라 기업 관리 모델 혁신의 출로는 그룹 본위를 고수하는 데 있다.
중국의 기업 관리 모델은 집단주의 문화 하의 문화 관리에 속한다. 단일 기업 성공의 예는 하이얼의 관리 모델로, 하이얼의 20 여 년간의 고속 성장을 지탱하고 있다. Haier 의 성공적인 관리 경험에 대한 구체적인 분석은 "Haier Enterprise 문화의 구조, 기능 분석 및 계시" 에 요약되어 있습니다. 온주 기업이 자발적으로 형성한 산업 클러스터는 공급망 기업 연맹의 성공 사례이다. 이러한 성공의 예는 모두 집단주의 가치의 문화적 지지 아래 형성된 것이다. 일본 기업들은 산업공학 이론과 일본 문화를 결합해 도요타 생산 모델을 만들었다. 중국 기업들도 외국에서 성공한 기업 관리 경험을 참고해 자신의 문화적 특징을 결합하여 관리 제도와 관리 모델을 혁신해야 한다. 유럽과 미국의 일본 기업 경영 경험을 배우는 과정에서 기업 문화 건설을 통해 일본 경영 경험의 흡수를 촉진하는 데 주의해야 한다. 문화관리사상으로 기업 과학관리를 추진하는 중요성을 중시하고, 그룹 기반 가치관과 서구의 기존 인적자원관리체계를 결합한다. (집단의 가치관이 서구 인적자원 관리 제도를 배우는 데 미치는 영향은' 대문화적 시각에서 중국 기업 성과 관리의 핵심' 이라는 글에서 이미 간략하게 분석되었다. 115' 기간 동안 국가는 혁신 전략을 실시하여 중국 기업의 국제화를 추진했다. 중국 기업 관리 모델 혁신 과정에서 외국 관리 경험을 참고하여 기업 내부 관리 체제를 혁신하거나 치열한 시장 경쟁에서 기업 간 수평 또는 수직 공동 R&D 투자를 통해 기술 혁신을 실현하고 있습니다. 집단화의 제도 설계 사상은 모두 중국 기업이 큰 성과를 거둔 필연적인 선택과 혁신 방향이다. C 관리 모델 이론. C 관리 모델이란 인위적인 핵심을 가지고 모양과 신을 겸비하며 우주와 자연조직의 보편적인 법칙에 따라 끊임없이 수정, 자기조정, 임기응변을 할 수 있고, 중국의 인문국학 (사람을 대하는 길) 과 서구의 현대관리 (효율적이고 고퀄리티의 일 방법) 를 융합해 기업을 인간화할 수 있다는 것이다. 이런 사람 중심적이고, 주동성이 더 크고, 적응성이 더 강한 기업 조직은' 지능 조직' 이라고 불린다. 피라미드 기계론 조직 (A 관리 모델) 과 학습 편평화 조직 (B 관리 모델) 에 이어 세 번째 조직 모델이기 때문에 서구 현대 선진 관리를 바탕으로 중국 전통학문의 대지혜를 융합한 조직 유형이기 때문에 이니셜' CHINA' 를 취한다. 사람 중심적' 은 지능형 조직을 구축하는 기초이자 C 관리 모델의 핵심이다. 사람 중심의 지능형 조직 운영은 C 관리 모델의 원칙이다. 도법 자연' 은 자연조직의 보편적인 규칙과 기본 규칙을 따르는 C 관리 모델의 특징이다.